以加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)管理1

1、 以加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)管理 摘要：本文綜合論述了集團(tuán)企業(yè)發(fā)展中實(shí)施資金集中管控的必要性，進(jìn)而提出集團(tuán)需要在財(cái)務(wù)人員和資金管理兩個方面加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，實(shí)施內(nèi)部資金集中管控對集團(tuán)企業(yè)而言越來越重要。通過實(shí)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，對企業(yè)集團(tuán)有重要意義，能夠有效促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)管理水平的提高。關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管控；集中管理；資金管控目前,中國集團(tuán)企業(yè)發(fā)展迅速，隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)的管理難度不斷加大，特別是在企業(yè)集團(tuán)在整個國民經(jīng)濟(jì)中占有重要地位的財(cái)務(wù)管控。企業(yè)集團(tuán)都在試圖尋求財(cái)務(wù)管控的途徑。一、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的必要性（一）集團(tuán)企業(yè)規(guī)模過大，下屬組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，決策線過長企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大，組

2、織結(jié)構(gòu)層次較多，母子公司管控乏力最為突出,而財(cái)務(wù)管控效率又低。原因是企業(yè)決策戰(zhàn)線拉長，隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)張，企業(yè)層次越來越多，決策和執(zhí)行層級的不斷擴(kuò)展導(dǎo)致信息和決策上傳下達(dá)的時間拉長，使集團(tuán)財(cái)務(wù)的決策不能很好的貫穿實(shí)施。（二）集團(tuán)企業(yè)規(guī)模過大，層次較多，易導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息失真集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營層級眾多設(shè)置，使得各下屬子公司各自為政，形成信息孤島，使得內(nèi)部各層面都可能存在信息失真的現(xiàn)象，導(dǎo)致信息決策者獲得的信息嚴(yán)重失真。導(dǎo)致后果包括：第一，企業(yè)決策者難以獲得準(zhǔn)確及時有效的信息，影響了企業(yè)的經(jīng)營決策；第二，對外部信息使用者造成誤導(dǎo)，影響外部人士的判斷和有關(guān)機(jī)構(gòu)的監(jiān)管。（三）對下屬子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管受限制由于集

3、團(tuán)機(jī)構(gòu)復(fù)雜，層次較多，子公司的分布范圍較廣、公司的監(jiān)管成本較高等原因，集團(tuán)公司對下屬子公司的財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督有相當(dāng)大限制。即使集團(tuán)的下屬公司設(shè)立了有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管體系和制度，但是執(zhí)行起來難度比較大。因?yàn)樾枰⑾嚓P(guān)的監(jiān)督手段和監(jiān)督載體，其成本較高，而且這種機(jī)制不一定能切實(shí)的執(zhí)行到位。子公司還可能出于自己的利益考慮，故意隱瞞其財(cái)務(wù)信息，甚至對抗集團(tuán)公司的監(jiān)管，進(jìn)一步加大對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管的成本。（四）影響公司資源的優(yōu)化配置資金分配和使用過程中，可能會使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部下屬公司的資金大量閑置，而效率較高的企業(yè)卻可能因?yàn)橘Y金不足，銀行貸款居高不下。進(jìn)而對整個集團(tuán)產(chǎn)生不利影響，導(dǎo)致集團(tuán)整體資金使用效率不佳，財(cái)

4、務(wù)費(fèi)用過高，侵蝕企業(yè)的優(yōu)良資產(chǎn)。同時由于企業(yè)資金不能有效利用，下屬公司的開戶較多，資金難以控制，使企業(yè)集團(tuán)的信用、償債能力和盈利能力受到嚴(yán)重影響。二、加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的有效措施針對集團(tuán)企業(yè)規(guī)模大，所屬分、子公司較多，產(chǎn)業(yè)多元化，財(cái)務(wù)管控難度較大?？梢圆扇∫韵麓胧海ㄒ唬┙⒓瘓F(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)為主，適當(dāng)分權(quán)相配合的財(cái)務(wù)模式由于集團(tuán)企業(yè)的機(jī)構(gòu)復(fù)雜，在進(jìn)行財(cái)務(wù)管控中，影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的因素有：集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)職能、管控模式、組織結(jié)構(gòu)、集團(tuán)的發(fā)展時期等。其核心問題就是財(cái)務(wù)控制權(quán)的集中與分散的問題，比較好的財(cái)務(wù)管控模式就是在集團(tuán)財(cái)務(wù)的集權(quán)與分權(quán)相互配合，即混合制，可以使集團(tuán)管理中集權(quán)分權(quán)中和，是一種既

5、能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司重大管理權(quán)限集中統(tǒng)一而又賦予子公司一定經(jīng)營管理權(quán)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。財(cái)務(wù)管控以集權(quán)為主，就是重大的財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)決策、以及對整個集團(tuán)公司的產(chǎn)生重大影響的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷乃至投資、籌資、項(xiàng)目建設(shè)、利潤分配、工資分配、成本費(fèi)用開支等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策均由集團(tuán)統(tǒng)一集權(quán)管理，子公司只能遵照執(zhí)行，并由集團(tuán)公司進(jìn)行業(yè)績考核，確定整個集團(tuán)的工資獎金的分配。分權(quán)為輔，就是給予下屬子公司充分的靈活性，在整個集團(tuán)財(cái)務(wù)政策下，根據(jù)自己的實(shí)際情況制定適合自己的財(cái)務(wù)模式。集團(tuán)內(nèi)的管理權(quán)限分散于各子公司，即所謂的諸侯經(jīng)濟(jì)，子公司在人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等方面享有一定的自主權(quán)，各子公司均參與市場競爭，即

6、使集團(tuán)內(nèi)部各單位之間也相互競爭，但為有限的競爭。集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)為主，與分權(quán)相配合的財(cái)務(wù)管控模式，可以保證集團(tuán)目標(biāo)的統(tǒng)一，又降低經(jīng)營風(fēng)險，又充分調(diào)動了基層的積極性，有利于集團(tuán)整體利益的維護(hù)，同時又兼顧下屬公司的利益。（二）建立集團(tuán)財(cái)務(wù)直接管控制度，推行財(cái)務(wù)由集團(tuán)直管推行財(cái)務(wù)的直接委派制度，使集團(tuán)公司直接管理分、子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及財(cái)務(wù)人員。1.建立健全財(cái)務(wù)直管制度，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)。制度上建立財(cái)務(wù)由集團(tuán)直管，由集團(tuán)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)流程、相同的考核體系，使整個集團(tuán)財(cái)務(wù)工作整體上一致，便于財(cái)務(wù)開展工作，便于財(cái)務(wù)直管制度的推行。2.對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行有效的培訓(xùn)，處理好財(cái)務(wù)的角色，由于財(cái)務(wù)人員

7、由總公司派出，履職地在分、子公司，這就需要處理好財(cái)務(wù)的雙重身份。一方面加強(qiáng)對財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，使其遵守集團(tuán)制度、從集團(tuán)的整體利益出發(fā)，做好自己的監(jiān)督和財(cái)務(wù)核算角色。另一方面要處理好與子公司的關(guān)系，做好其財(cái)務(wù)服務(wù)和溝通的作用，積極參與子、分公司的經(jīng)營策略，成本預(yù)算，財(cái)務(wù)分析的工作，促進(jìn)公司的發(fā)展。3.建立健全直屬財(cái)務(wù)的獎懲機(jī)制，必須對建立財(cái)務(wù)科學(xué)合理的考評制度。督促財(cái)務(wù)人員既要維護(hù)集團(tuán)整體利益，又要鼓勵財(cái)務(wù)在本職崗位上發(fā)揮其自身作用。可以在集團(tuán)和子公司的綜合意見上建立考核指標(biāo)，考核財(cái)務(wù)人員的工作能力及工作態(tài)度，并建立考核檔案；作為日后提升、任免、獎懲的主要證據(jù)。（三）建立集團(tuán)財(cái)務(wù)資金的集中管理制度

8、要形成一個有效地資金集中管理體制，必須建立一個由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用，統(tǒng)一對外融資和擔(dān)保的資金集中管理制度。這樣可以提高集團(tuán)的資金整合度，有效降低金融資風(fēng)險和成本。第一，可以成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，進(jìn)行資金的集中管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司可以提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)等；還可以歸集各子、分公司閑置資金，進(jìn)行金融投資，獲取一定收益；也可以為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行專門的信貸。但是設(shè)立的財(cái)務(wù)公司需要接受銀監(jiān)會的監(jiān)督，要求的條件也比較多。第二，推進(jìn)資金集中管理制度，資金集中管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)常采用的一種方法。這需要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，確立相關(guān)制度，對集團(tuán)下屬公司進(jìn)行科學(xué)有效地考核，并且注意落實(shí)，加

9、強(qiáng)在集團(tuán)中的宣傳，進(jìn)而使各公司積極與小股東和當(dāng)?shù)劂y行進(jìn)行溝通,爭取理解和支持。第三，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中的信息化，集團(tuán)內(nèi)部要提高財(cái)務(wù)的信息化水平，保證財(cái)務(wù)信息的安全和可靠。資金的集中管理結(jié)合先進(jìn)的信息技術(shù)，加大對信息技術(shù)的投入，結(jié)合企業(yè)的erp系統(tǒng)，確保信息數(shù)據(jù)庫的安全和系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定。三、加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控意義重大（一）財(cái)務(wù)直管可以更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目的會使財(cái)務(wù)基礎(chǔ)得到加強(qiáng)，財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)監(jiān)督有效進(jìn)行，財(cái)務(wù)制度得到落實(shí)，各種決策有效實(shí)施。使財(cái)務(wù)信息化和財(cái)務(wù)核算體系相集合，能有效提高集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)質(zhì)量。同時加強(qiáng)了財(cái)務(wù)監(jiān)督，財(cái)務(wù)人員更好地履行責(zé)任，更好地維護(hù)集團(tuán)的利益。更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的目的，

10、確保財(cái)務(wù)信息如實(shí)反映企業(yè)的真實(shí)情況。（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)為主，適當(dāng)分權(quán)相配合的財(cái)務(wù)管控模式可以使財(cái)務(wù)管理工作具有較好的靈活性和較高的效率。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)上的集權(quán)和分權(quán)的目的主要是提高整體競爭力，而非集權(quán)和分權(quán)本身。集權(quán)為主適當(dāng)分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式，統(tǒng)一了財(cái)務(wù)管理制度及會計(jì)政策，有利于集團(tuán)公司利用規(guī)模效應(yīng)，擴(kuò)大收入、降低成本、減少財(cái)務(wù)風(fēng)險、平衡各公司發(fā)展，提高財(cái)務(wù)管理水平。這種模式是一種既能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司重大管理權(quán)限集中統(tǒng)一而又賦予子公司一定經(jīng)營管理權(quán)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。可以使集團(tuán)各種目標(biāo)的統(tǒng)一，既能降低各種財(cái)務(wù)風(fēng)險，又能充分發(fā)揮下屬公司的積極性；可以維護(hù)整個集團(tuán)利益，同時顧及了集團(tuán)各方面的利益。（三）

11、集中財(cái)務(wù)管理可以優(yōu)化調(diào)配資源集中財(cái)務(wù)管理可以優(yōu)化調(diào)配資源，把資金用在最該用的地方，才能發(fā)揮最大效益。集團(tuán)企業(yè)面臨的發(fā)展機(jī)遇較多，推行資金集中管理，利用有限的資源，發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，才能不斷推進(jìn)集團(tuán)的發(fā)展。四、結(jié)束語總之，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)所追求的目標(biāo)是通過對整個集團(tuán)成員企業(yè)資金的有效管理來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。因此無論采用何種模式進(jìn)行資金管控，不能僅僅從形式上來判斷其是否真正的集中和分散，要從本集團(tuán)的實(shí)際出發(fā)來制定相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式。這樣達(dá)到既發(fā)揮整體的集團(tuán)財(cái)務(wù)優(yōu)勢，又充分發(fā)揮下屬成員企業(yè)的積極性。參考文獻(xiàn)：1張紅梅.淺論集團(tuán)企業(yè)資金管控模式j(luò).新聞研究，2011年11月.第229-230頁.2李京川.探究企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的管控新模式j(luò)，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，