強(qiáng)化集團(tuán)控制力防范下屬公司風(fēng)險

1、強(qiáng)化集團(tuán)控制力，防范下屬公司風(fēng)險朱雨龍一、中國式集團(tuán)的多級法人治理結(jié)構(gòu)及其誘發(fā)的下屬公司財務(wù)風(fēng)險我國許多企業(yè)集團(tuán)實行“多級法人治理結(jié)構(gòu)”，不僅母公司（以下或稱總部、集團(tuán)本部）具有法人地位，下屬各級子公司（以下或稱下屬機(jī)構(gòu)、下屬公司）也是獨立法人，并按公司法要求建立股東會、董事會和管理團(tuán)隊的法人治理結(jié)構(gòu)，從而形成不同級次子公司的“多級法人治理結(jié)構(gòu)”，如，一級子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，二級子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，有多少級子公司就有多少級子公司法人治理結(jié)構(gòu)?！岸嗉壏ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)是一種弊多利少的制度安排”，在20世紀(jì)60年代以后，在美國的大公司中已經(jīng)幾乎沒有了這種結(jié)構(gòu)模式。在多級法人治理結(jié)構(gòu)下，如果每一級次的

2、子公司人事權(quán)、財權(quán)、經(jīng)營權(quán)都完全獨立，既使用資源又控制資源，容易帶來以下問題：（一）權(quán)力與利益不斷向子公司層面下移與擴(kuò)散，而風(fēng)險與責(zé)任逐漸向母公司集中。資源控制權(quán)與使用權(quán)全都由各子公司單獨行使，誘發(fā)了子公司內(nèi)部人利益，子公司高管人員可以通過偏離總部指令或有折扣地執(zhí)行總部指令，把子公司變成了一個內(nèi)部人利益的交易平臺，這個交易平臺不斷截留母子公司體系的利益（如采取收入體外循環(huán)的辦法截留利潤），而把經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險不斷向母公司轉(zhuǎn)移，這些風(fēng)險主要包括：1、子公司負(fù)盈不負(fù)虧，子公司往往只分享盈利的收益，而在陷入虧損時，把虧損的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到總部；2、由總部擔(dān)保而形成的子公司債務(wù)風(fēng)險；3、子公司經(jīng)理人職業(yè)行

3、為扭曲帶來的資金流失風(fēng)險，如：團(tuán)隊式跳槽、攜款外逃、截流貨款；4、內(nèi)部人利益強(qiáng)化而形成的資本所有權(quán)風(fēng)險，如：尋租行為、職務(wù)消費、虛報業(yè)績獲取更高的報酬等。（二）垂直管理級次過多，導(dǎo)致信息失真，誘導(dǎo)總部決策失誤。在多級法人治理結(jié)構(gòu)下，子公司為了獲得更多的資源與獎勵，往往夸大業(yè)績而規(guī)避問題，甚至編制虛假財務(wù)報表，導(dǎo)致信息失真，誘導(dǎo)母公司總部決策失誤。（三）子公司通過法人治理結(jié)構(gòu)，抵制、擺脫母公司的管理和控制，弱化集團(tuán)總部的資源控制能力。對于母公司的指令，有利于子公司內(nèi)部人利益的，就接受并執(zhí)行；不利于公司內(nèi)部人利益的，就以董事會甚至股東會的名義拒絕、反對。股東會、董事會的決議成為抵御集團(tuán)總部的有效手

4、段。中航油事件是最好的例證，集團(tuán)委派的兩任財務(wù)經(jīng)理都被陳久霖調(diào)換職位。（四）集團(tuán)形式上可以集中決策，但是對子公司而言，沒有硬約束。各子公司可以書面或口頭接受總部集中決策的指令，但是，在具體經(jīng)營管理中仍是各自為政。受子公司內(nèi)部人利益的驅(qū)使，子公司核心管理人員往往采取更高明的手段，突破總部制定的財務(wù)管理制度的限制，揮霍資金或挪用資金。對于這樣的行為，通過總部的定期審計可以發(fā)現(xiàn)，但是，由于是滯后的發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)給公司造成了損失甚至導(dǎo)致了更大的風(fēng)險。在分級管理與控制條件下，無論總部制定的財務(wù)管理制度多么嚴(yán)格與科學(xué)，都不能從根本上有效控制公司的財務(wù)風(fēng)險。中航油新加坡公司也制訂了風(fēng)險管理手冊，但是沒有取到相應(yīng)

5、的作用。二、現(xiàn)代集團(tuán)公司（跨國公司）的經(jīng)驗（一）建立母公司一級法人治理結(jié)構(gòu)，限制子公司層面的多級法人治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)龐大集團(tuán)體系內(nèi)部的資源集中配置。在跨國公司，子公司不是一個獨立的管理控制級次，不擁有獨立的對外投資權(quán)。子公司是獨立法人，但是，一般不再建立股東會、董事會、管理團(tuán)隊這樣的法人治理結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，受到一些國家或地區(qū)法律的限制，要求建立法人治理結(jié)構(gòu)的，這種法人治理結(jié)構(gòu)的董事會，也只是例行簽署公司工商注冊登記和對外開展業(yè)務(wù)的各種文件，不再是一個獨立管理控制級次（子公司為上市公司的，有特殊規(guī)定除外），子公司形式上的法人治理結(jié)構(gòu)不干預(yù)子公司按照總部要求從事經(jīng)營與管理。（二）為完全控制資源的戰(zhàn)略意圖

6、，子公司產(chǎn)權(quán)往往是一元化的，大多數(shù)子公司都以全資子公司形式產(chǎn)生。如果某些國家或地區(qū)限制法人設(shè)立全資子公司，那么所設(shè)立子公司一般都由母公司絕對控股，這一點與母公司（上市公司）產(chǎn)權(quán)多元化特征正好相反。集團(tuán)公司在剛進(jìn)入某個國家設(shè)立公司時，由于對東道國市場不熟悉以及法律的差異，多數(shù)會采取與東道國企業(yè)合資的方式，一旦在東道國站穩(wěn)腳跟，會盡快由合資轉(zhuǎn)為獨資，如美國ge、日本松下在中國投資經(jīng)歷充分說明了這點。（三）子公司的人事權(quán)、財權(quán)、物權(quán)等，分解為資源控制權(quán)與使用權(quán)，資源的控制權(quán)在總部，資源使用權(quán)由子公司行使?？偛吭谌蚍秶鷥?nèi)集中控制母子公司體系內(nèi)的貨幣資本、人力資本、品牌、技術(shù)、專利、銷售網(wǎng)絡(luò)、采購配送

7、等資源，事業(yè)部及子公司在授權(quán)條件下使用資源。如對資金的控制：任何子公司的收入與支出，都是通過隸屬總部的銀行結(jié)算網(wǎng)絡(luò)和財務(wù)結(jié)算中心結(jié)算，子公司在業(yè)務(wù)經(jīng)營與日常管理中產(chǎn)生的收入直接進(jìn)入銀行結(jié)算網(wǎng)絡(luò)和財務(wù)結(jié)算中心，子公司的支出，由集團(tuán)負(fù)責(zé)統(tǒng)一結(jié)算。“現(xiàn)金集合庫（cash pooling）”模式是近幾十年來國際著名跨國集團(tuán)公司的集團(tuán)資金管理主流模式，如ge、西門子、愛立信、英特爾等?？刂瀑Y源與使用資源的職能分工，充分保證了按照集團(tuán)總部高級管理團(tuán)隊的戰(zhàn)略決策統(tǒng)一配置資源。首先，總部按照戰(zhàn)略決策保證對事業(yè)部及子公司的資源供應(yīng)，同時，通過對事業(yè)部及子公司使用資源效率的考評，決定對某個事業(yè)部或子公司是增加還是

8、減少，甚至停止資源供應(yīng)。其次，事業(yè)部及子公司在授權(quán)條件下使用資源，而且，必須能夠創(chuàng)造價值產(chǎn)生資產(chǎn)收益，只有達(dá)到總部的資產(chǎn)收益率要求，事業(yè)部及子公司才能得到總部的獎勵；事業(yè)部及子公司要想使用更多的資源，必須創(chuàng)造出更高的資產(chǎn)收益。無論是總部控制資源，還是事業(yè)部及子公司使用資源，都是為了貫徹集團(tuán)的戰(zhàn)略決策。無論戰(zhàn)略決策具體表現(xiàn)為什么內(nèi)容，其實質(zhì)是通過資源在全球范圍內(nèi)的統(tǒng)一配置提高資源配置效率。（四）子公司的定位及職責(zé)：子公司是一個業(yè)務(wù)經(jīng)營點或經(jīng)營環(huán)節(jié)，主要職責(zé)和重點是成本控制與市場拓展，其運(yùn)營目標(biāo)是以最小的成本獲取最大的經(jīng)營收入和利潤?？偛客ㄟ^科學(xué)合理的績效考核及獎懲強(qiáng)化子公司的成本控制和市場開發(fā)職

9、能，子公司是成本中心或利潤中心，不是投資中心。子公司在市場開發(fā)中，可以在有效的條件下最大限度使用資源，但是任何資源都是在總部的授權(quán)下使用。子公司使用資源數(shù)量及產(chǎn)生的效益都可以及時反饋到總部，如果資源浪費或授權(quán)外占用過多資源，子公司的資源使用權(quán)將被終止。（五）貨幣資本與人力資本是公司兩種最主要的資源，現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)首先表現(xiàn)為公司貨幣資本控制制度，其次表現(xiàn)為人力資本控制制度。貨幣資本控制制度要求建立統(tǒng)一收支結(jié)算的財務(wù)風(fēng)險防范系統(tǒng)，形成資金不停止的封閉式的雙向循環(huán)，子公司還保留會計職能，但是這一會計職能主要是進(jìn)行成本控制與財務(wù)信息反饋；人力資本控制制度則要求把公司高級管理人員的行為納入集團(tuán)制度框架中，

10、如高管的薪酬、高管的任免等。（六）實行“財務(wù)由總部統(tǒng)一管理與控制”的方式，具體表現(xiàn)為總部實行統(tǒng)一財務(wù)控制與統(tǒng)一收支結(jié)算等方面：通過一個遍布全球的金融網(wǎng)絡(luò)與總部的結(jié)算中心，完成母子公司所有收入與支出的統(tǒng)一結(jié)算。每一個事業(yè)部、每一個子公司的高級管理人員沒有劃撥資金的權(quán)力，基于經(jīng)營所產(chǎn)生的支出結(jié)算，通過總部的內(nèi)部結(jié)算中心和外部結(jié)算網(wǎng)絡(luò)完成?？偛窟€通過扁平化的網(wǎng)絡(luò)管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)對事業(yè)部或子公司財務(wù)信息的跟蹤及管理?？偛窟€要統(tǒng)一控制子公司的融資、投資等重大事項。三、強(qiáng)化集團(tuán)控制力，降低下屬公司財務(wù)風(fēng)險的幾點認(rèn)識根據(jù)現(xiàn)代集團(tuán)公司（跨國公司）的經(jīng)驗和啟示，筆者認(rèn)為在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中有必要強(qiáng)化以下幾點認(rèn)識：

11、認(rèn)識一：“經(jīng)營充分分權(quán)、財務(wù)集中管理”財務(wù)集中管理是目前國內(nèi)外集團(tuán)公司普遍采用的財務(wù)管理模式。公司內(nèi)部權(quán)力劃分包括經(jīng)營權(quán)與財權(quán)兩個具體層面，經(jīng)營分權(quán)最大限度滿足了整個集團(tuán)靈活性的要求，這種靈活性是整個企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的源泉。為了保證集團(tuán)健康的發(fā)展，除了要求下屬公司具有靈活性、積極性、主動性，還要使其具有可控性，否則，集團(tuán)很容易出現(xiàn)危機(jī)，安然事件、中航油事件都給了我們活生生的教訓(xùn)。“在保證下屬公司靈活性的同時還要對其實施有效的控制”。由于財務(wù)管理作為一個嚴(yán)謹(jǐn)、完整的體系，滲透于企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，因此對下屬公司的可控性通常通過財務(wù)集中控制來實現(xiàn)，財務(wù)集中控制是在經(jīng)營分權(quán)情況下實現(xiàn)集團(tuán)總體目標(biāo)的根

12、本保障。默多克的新聞集團(tuán)由于覆蓋的國家多、子公司多（在52個國家內(nèi)有789家企業(yè)），默多克能夠輕松把握這個總量龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的資產(chǎn)，其原因就是他對集團(tuán)的財務(wù)管理抓得極嚴(yán)，采用了先進(jìn)科學(xué)的方法（如“藍(lán)皮書”制度和嚴(yán)密的預(yù)算制度等）把握企業(yè)的財經(jīng)脈絡(luò)。認(rèn)識二：強(qiáng)化集團(tuán)總部控制力（包括財務(wù)控制力），是符合現(xiàn)行法律的。強(qiáng)化總部對子公司的控制力，與公司法并不矛盾。根據(jù)公司法，子公司與母公司的關(guān)系可以概括為：（1）子公司受母公司實際控制，在許多方面要受到母公司的管理，有的甚至類似于母公司的分支機(jī)構(gòu)。母公司對子公司的一切重大事項擁有實際上的控制權(quán)，特別是決定子公司董事會組成。（2）母公司與子公司之間的控制關(guān)

13、系，是基于股權(quán)的占有。（3）母公司、子公司各為獨立的法人。子公司在經(jīng)濟(jì)上受母公司的支配與控制，但在法律上具有獨立法人資格，以自己的名義進(jìn)行經(jīng)營活動，依法獨立承擔(dān)民事責(zé)任；在財產(chǎn)責(zé)任上，子公司的財產(chǎn)與母公司的財產(chǎn)彼此獨立，子公司和母公司各自以自己所有財產(chǎn)為限，承擔(dān)各自的財產(chǎn)責(zé)任，互不連帶。國家體改委關(guān)于企業(yè)集團(tuán)建立母子公司體制的指導(dǎo)意見(體改生l99827號文)中規(guī)定“母公司按照公司法規(guī)定的程序和權(quán)限對其子公司、參股公司行使重大決策權(quán)。除公司法明確規(guī)定的重大決策外，對子公司、參股公司的大額借貸和資金使用、對外提供重大信用擔(dān)保、重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、對外投資等事項，要根據(jù)需要，通過集團(tuán)或公司章程列入重大

14、決策內(nèi)容”。國務(wù)院頒發(fā)的國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范（國辦發(fā)200064號）規(guī)定“加強(qiáng)資金的監(jiān)督和控制。實行母子公司體制的大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)當(dāng)通過法定程序加強(qiáng)對全資、控股子公司資金的監(jiān)督和控制，建立健全統(tǒng)一的資金管理體制，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心的功能，對內(nèi)部各單位實行統(tǒng)一結(jié)算。嚴(yán)格按照銀行賬戶管理辦法開立和使用銀行賬戶，結(jié)算賬戶統(tǒng)一歸口管理，取消內(nèi)部各單位違規(guī)開立的銀行賬戶，杜絕資金賬外循環(huán)現(xiàn)象”。通過查詢關(guān)于母子公司之間的法律關(guān)系的大量文獻(xiàn)，了解到，國內(nèi)外關(guān)于母子公司之間的法律關(guān)系規(guī)定基本一致，母公司的控制只要不是利用其控股地位，損害公司及其他股東、債權(quán)人利益，是

15、允許的，如重大決策、主要經(jīng)營活動控制等。在我國“世界500強(qiáng)”的集團(tuán)（如：中石化、國家電網(wǎng)、中石油、中國移動、上海寶鋼、海爾集團(tuán)等）中普遍采用資金集中管理、財務(wù)委派制等控制方法，這也從一個側(cè)面反映了這些控制方法的合法性、合理性。當(dāng)然，如果子公司是上市公司的，則更強(qiáng)調(diào)上市公司的獨立性（這主要是由于上市公司自身有更多的外部管制條令和約束），如上市公司治理準(zhǔn)則（證監(jiān)發(fā) 20021號）規(guī)定“?上市公司的資產(chǎn)屬于公司所有。上市公司應(yīng)采取有效措施防止股東及其關(guān)聯(lián)方以各種形式占用或轉(zhuǎn)移公司的資金、資產(chǎn)及其他資源。上市公司不得為股東及其關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保”。因此上市公司的資金可以不由母公司結(jié)算中心集中管理，如：美

16、的集團(tuán)的結(jié)算中心就分為上市與非上市兩大分支。認(rèn)識三：下屬公司是利潤中心或成本中心，不是投資中心，下屬公司主要職能就是在集團(tuán)的統(tǒng)一定位下，努力成本控制與市場拓展，創(chuàng)造更高的利潤。一般說來，一個集團(tuán)只有一個投資中心，這就是集團(tuán)總部。投資決策，即對各種業(yè)務(wù)活動的投資是增加還是減小，要不要投資于新的產(chǎn)業(yè)、項目和地區(qū)，都只能由集團(tuán)的最高決策層根據(jù)整個集團(tuán)的利益作出，而不能由下屬單位自行其是。一般來說，總部最關(guān)心成本控制與市場開發(fā)，但是其遠(yuǎn)在經(jīng)營前線和市場前沿，因此應(yīng)該將成本控制與市場開發(fā)的權(quán)力下放給事業(yè)部及子公司，并激勵其成本管理職能與市場開發(fā)職能的發(fā)揮，即：以最小成本獲取最大收入和利潤。認(rèn)識四：集團(tuán)對

17、外投資力爭“控股”，掌握下屬公司的控制權(quán)。只有控股，甚至絕對控股，才有可能獲取下屬公司的控制權(quán)，才有可能要求下屬公司貫徹執(zhí)行集團(tuán)的戰(zhàn)略，為集團(tuán)戰(zhàn)略服務(wù)。以默多克為例，他個人牢牢地把握新聞集團(tuán)第一大股東的位置，把企業(yè)的控制權(quán)應(yīng)該牢牢掌握在手中；同時，新聞集團(tuán)的投資也是力爭控股，如新聞集團(tuán)全資控股位于亞洲的星空傳媒集團(tuán)，幾乎全部控股美國fox集團(tuán)，控股美國最大的衛(wèi)星電視公司directv，等等。認(rèn)識五：集團(tuán)對下屬公司的財務(wù)管理中，財務(wù)風(fēng)險防范與控制比成本管理更重要。在母子公司體系內(nèi)，子公司不僅僅是經(jīng)營載體，而且是資金周轉(zhuǎn)的載體，受內(nèi)部人利益或個人利益的驅(qū)使，在子公司內(nèi)部使用資源及配置資源過程中，容易產(chǎn)生截留資金或挪用資金的行為，從而誘發(fā)大的甚至是不可控的財務(wù)危機(jī)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，收入支出結(jié)算及資金周轉(zhuǎn)游離控制與監(jiān)督之外的機(jī)率越來越大，因此集團(tuán)對下屬公司財務(wù)風(fēng)險防范尤為重要，同時，把成本控制權(quán)下移到子公司