機場手推車服務(wù)外包的探討

1、機場手推車服務(wù)外包的探討機場手推車服務(wù)是為進出港旅客免費提供的一項便利服務(wù)。此項服務(wù)也是機場按照民航總局標準必須為旅客提供的一個工作項目。機場一旦投入使用，這一項服務(wù)就必須啟動。國內(nèi)各大機場隨著發(fā)展的速度加快，機場的停車場面積在不斷加大，手推車回收區(qū)域也在不斷增加， 手推車服務(wù)難度以及員工勞動成本也在遞次增加。目前國內(nèi)大多數(shù)機場都由機場公司招聘員工，自主開展此項服務(wù)，而且大部分的推車服務(wù)也都是僅僅負責(zé)完成推車的回收工作。通過在候機樓管理崗位對手推車崗位跟進管理的這兩年時間里，我從自身的管理實踐以及周邊機場的管理進行研討和探索：認為在現(xiàn)有歸機場當局獨立承擔(dān)手推車服務(wù)的模式完全可以更改為將手推車服

2、務(wù)包給外面的勞務(wù)公司負責(zé)模式 （以下稱手推車服務(wù)外包） 。 通過手推車服務(wù)外包，機場可以在節(jié)約成本，減少投入，降低風(fēng)險，帶來一定的收益?，F(xiàn)就機場手推車服務(wù)外包方面進行一些探討，希望能夠給各大機場的手推車崗位管理帶來一些新的思路。一、目前國內(nèi)機場手推車服務(wù)現(xiàn)狀（一）崗位工作現(xiàn)狀候機樓手推車崗位主要職責(zé)是將國際國內(nèi)旅客使用后的手推車進行回收歸攏至指定位置方便旅客使用，服務(wù)區(qū)域主要在候機樓國內(nèi)、國際出發(fā)廳隔離區(qū)外和國內(nèi)、國際廳候機樓前停車坪，有些機場甚至在隔離廳內(nèi)都設(shè)置有手推車服務(wù)。手推車崗位人員的設(shè)置一般是根據(jù)航班量、旅客量、手推車服務(wù)范圍來設(shè)置的。一般說來，越大的機場， 需要的手推車服務(wù)人員越多

3、， 就筆者所接觸到的機場，10 萬人次吞吐量的機場，一般是2 人左右， 50 萬左右的機場，是4人左右， 100 萬左右吞吐量的機場是10 人左右， 500 萬左右的機場是 14 人左右， 1000 萬左右的機場是20 人左右。 像筆者所在的黃花國際機場， 2007 年，共有手推車服務(wù)人員 18 名，崗位上班人員分兩班倒，具體安排如下：每天9 人上班，其中國際廳2 人，國內(nèi)始發(fā)廳 3 人，到達廳4 人。每天共回收手推車約 9860 余臺次，平均每人每天工作量為 1096 臺次。 目前大部分國內(nèi)的機場都是聘請人員專門負責(zé)推車回收，手推車崗位是純成本型崗位，不收取服務(wù)費，只有支出沒有收入。（二）手

4、推車崗位成本支出狀況手推車服務(wù)屬于向旅客提供的免費服務(wù)項目，現(xiàn)在很多機場的手推車的提供及日常維修由廣告承包商負責(zé)，因此手推車設(shè)備購買余維護這一塊不存在費用支出。主要的指出為人力成本支出。以下以筆者所在的黃花國際機場為例， 對 2006 年和 2007 年的人力成本支出進行核算，以下是人力成本支出情況：2006 年，黃花國際機場手推車崗位人員編制 16 人，月工資、獎金以及加班費、 夜班費、 過年過節(jié)費等各種項目累加， 達到了 1260元/人/月，如負責(zé)管理的2 人為1500/ 人/月，則2006 年的人力成本 支出為 1260*12*14+1500*12*2=247680 。（此數(shù)字不包括員工

5、住宿、水電、服裝、交通的費用） 。2007 年，手推車崗位人員編制 18 人，其中績效獎金較2006年增加 50 元/人/月，晚班費較2006 年增加 13 元/人/月，算上兩名管 理 人 員 ， 估 算 2007 年 的 人 力 成 本 支 出 為1313*12*14+1563*2*12=258096。 （此數(shù)字不包括員工住宿、水電、服裝、交通的費用）二、現(xiàn)有手推車服務(wù)運作模式存在的問題（一）人力成本不斷增長各機場目前的模式大致相同，遇到的問題也是相同的。以筆者所在的黃花國際機場為例，隨著機場旅客吞吐量的不斷增長，旅客在手推車服務(wù)方面需求也越來越大，以 2006 年 6 月份手推車使用量為例

6、， 整個月共計回收推車約為 154450 臺次， 平均每天 5148.33臺次，而 2007 年 6 月份約為 295860 臺次，平均每天9862 臺次，月度同比增長率為 91.55 。工作量增長幅度如此之大再加上目前服務(wù)區(qū)域范圍擴展到了油料公司前停車場，以致于對崗位人員數(shù)量方面的需求一直非常迫切， 2005 年崗位人員核定為 12 人， 2006 年增長到 16 人， 2007 又增加編制為 18 人。而目前18 人的編制在完成工作方面還是非常的不足， 經(jīng)過向機場公司申請， 在 2007 年春運、暑運期間分別增加了 4 名季節(jié)工。隨著人員的增加，人力成本增長的幅度非常大。 通過上文的統(tǒng)計，

7、 我們可以明顯看出 2007 年較 2006年有一定幅度的增加。而其他機場也是一樣的，隨著旅客吞吐量的增大，崗位用工人員增加，人力成本也會隨之增加。（二）手推車流失率大作為機場手推車管理，遇到最多的情況就是手推車流失了，相信這種情況在很多國內(nèi)的大中型機場都存在。 以黃花國際機場為例，07 年廣告商交接給機場 450 臺次的手推車之后， 在合同中明確規(guī)定，年手推車流失率不得超過4% ，也就是年度手推車丟失必須少于 18臺。目前手推車放置的區(qū)域主要有三個地方 : 國際廳到達區(qū)、國內(nèi)廳到達區(qū)、始發(fā)廳外車道，而旅客能夠推出的范圍擴大了很多，國際廳推出的手推車也是四通八達，部分旅客將手推車推至機場高速公

8、路上甚至帶上自家私車，目前手推車的流失非常嚴重，到 8 月份，共計丟失手推車16 臺。（三）現(xiàn)有人力資源配備，手推車延伸服務(wù)無法開展很多機場都存在一個人力成本控制的問題，而旅客吞吐量增加之后，推車人員數(shù)量上往往不能夠盡快增補到位，這導(dǎo)致很多可以開展的延伸服務(wù)無法開展。以黃花國際機場為例， 2006 年 5 月，經(jīng)湖南省物價局批準，在旅客需要專人協(xié)助幫助推車服務(wù)時，可以收取每次 5 元的服務(wù)費。 2006 年下半年， 我機場在未增加人員的情況下試運行了 2 個月，但效果不佳，主要原因還是現(xiàn)有的管理模式以及人力資源狀況無法實現(xiàn)手推車服務(wù)的增收，崗位人員本身處于工作量大，工作時間長的狀態(tài)下，再要額外

9、加班進行增收服務(wù)干勁不大；這樣開展的過程當中，員工感覺到非常疲憊，對創(chuàng)收方面缺乏熱情， 因此， 在經(jīng)過兩個月的試點之后就停止了。 而進入 2007 年之后，工作量持續(xù)加大，崗位的人手緊張更加導(dǎo)致崗位不可能進行任何增收的嘗試。 相信這種情況對于其他機場而言， 也是比較常見的。三、外包的可行性分析為什么考慮將手推車服務(wù)外包，主要目的在于增收、節(jié)支、減輕管理壓力、提升服務(wù)質(zhì)量、規(guī)避風(fēng)險。（一） 手推車服務(wù)外包帶來成本降低。按照民用機場運輸服務(wù)標準 ，機場必須確保98% 的時間內(nèi)有手推車可用。隨著機場旅客吞吐量逐年攀升，機場在各項服務(wù)提供點上都要增派人手， 以滿足生產(chǎn)的需要。 以黃花國際機場2006

10、年上半年為例，旅客吞吐量增長30% ，手推車服務(wù)人員就增加了 4 名，相應(yīng)的人力成本也在增加。隨著機場企業(yè)化程度不斷深化，員工績效管理體系的完善， 員工績效評價方面實現(xiàn)同工同酬的政策的實施，今后將為手推車服務(wù)崗位支付越來越多的費用，這里所指的費用，不僅包括基本工資、績效獎金，還有員工的社會保險、醫(yī)療保險、服裝、宿舍等其它福利待遇。而將手推車服務(wù)外包的話，承包商對這種勞動密集型的服務(wù)項目可采取比較靈活的人力成本控制模式，因此降低人力成本是一個比較容易達到的目標。（二）手推車服務(wù)外包帶來收入的增加如前文所提到筆者所在機場省份的物價局核定的幫助旅客推車的 5 元勞務(wù)費的問題，首先我們可以按照 200

11、7 年的航班量進行一個簡單的測算，初步估計能夠帶來的收益:因為需要幫助進行推車服務(wù)的目的人群主要在到達廳（始發(fā)廳的旅客下車就直接到辦理手續(xù)的位置，需求量不大） ，我們姑且按照到達航班的架次進行估算，以黃花國際機場為例，目前平均一天到達航班大致在115 120 班次之間，我們以 115 個航班計算，以每一個航班1 名旅客需要手推車付費服務(wù)，那么每天收益為 575 元，則一個月按照 30 天計共收益17250 元，一年收益為 207000 元。以上的測算還僅僅是按照到達航班最少的旅客計算，就已經(jīng)達到了二十多萬。前面已經(jīng)評估過機場要承擔(dān)此項工作存在困難，而在外包之后，承包商卻可以采取更加靈活的方式提

12、供服務(wù)。第一主要是人員的靈活調(diào)配。承包商的人力資源核定比機場公司更加靈活，可以以收益為出發(fā)點進行人員的核配，當哪個區(qū)域存在需求時，就能夠及時決定在哪個區(qū)域增配人手。第二是承包商可以采取更加靈活的分配方式，可以以無底薪或者低底薪的模式對負責(zé)此項工作的員工進行管理，激勵負責(zé)付費手推車服務(wù)的員工提高服務(wù)質(zhì)量，爭取提高付費服務(wù)次數(shù)，贏得更高的工資。而這種狀況在機場目前對手推車管理的模式之下是非常困難，主要是受到整體的績效分配模式的影響，很難推動。第三是承包商的商業(yè)目的確定了必須取得更高收益。承包商主要的商業(yè)目的就是要通過付費服務(wù)才能夠盈利的，因此不論從管理還是從受益模式的探索都會不停的去嘗試。（三）手

13、推車服務(wù)外包減輕機場的管理壓力如果將手推車服務(wù)外包，可以降低管理成本，大幅度降低人力成本的支出。在實行外包后，手推車服務(wù)質(zhì)量的日常監(jiān)督檢查可由機場按照合同進行管理，機場只需要明確承包商必須承擔(dān)的責(zé)任， 需要遵守的標準以及承擔(dān)的安全責(zé)任， 由機場的工作人員遵照合同、服務(wù)標準、安全標準進行日監(jiān)督，周檢查以及月度測評，再加上承包商本身就有要實現(xiàn)盈利以及與機場公司共同發(fā)展的愿景，在管理方面的壓力明顯可以減輕。減少了機場公司管理人員的支出。（四）手推車服務(wù)外包能夠提高服務(wù)質(zhì)量手推車服務(wù)屬于無技術(shù)崗位，如果將此服務(wù)外包，由機場負責(zé)提出手推車服務(wù)標準，并嚴格按標準對服務(wù)提供商進行考評，考評結(jié)果與承包費用掛鉤

14、，這種方式能有效地促進承包商嚴格按機場服務(wù)標準提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。而且承包商的專業(yè)就是做好手推車服務(wù)的管理以及通過手推車服務(wù)的有效管理獲得收益，決定了服務(wù)承包商會在管理過程當中對崗位的員工進行有效的培訓(xùn)與監(jiān)督，提高服務(wù)質(zhì)量。（五） 手推車服務(wù)外包能夠降低風(fēng)險這里面提到的風(fēng)險主要有兩個方面， 第一是按照手推車流失率的規(guī)定，超過流失率會需要賠償，當實行手推車服務(wù)外包之后，此項丟失風(fēng)險由承包商承擔(dān)，一旦超過丟失的數(shù)量，會被要求按照合同給予賠償。而機場公司在這方面承擔(dān)的風(fēng)險就能夠得到有效的規(guī)避。第二是人力資源管理的風(fēng)險。崗位的工作外包實際上是整個崗位的工作人員合同簽訂方發(fā)生了轉(zhuǎn)變，對于機場方來說，把崗位外包

15、給承包商，能夠?qū)徫坏墓芾韽臋C場剝離開來，減輕機場人力資源管理的壓力，也規(guī)避了用工過程當中出現(xiàn)的員工工傷、勞動保險方面的人力資源用工風(fēng)險。四、外包的費用估算以黃花國際機場為例， 2007 年的手推車人力成本方面經(jīng)初步核算為 258096 元（ 18 名員工， 258096 元未含住房及水、電補助、服裝、交通、保險費用等雜項費用） ，這是一個基本的人力成本的核算，在承包商計算承包費用時會加入以上的雜項費用等，成本會在此基礎(chǔ)之上進行一定的上浮。筆者認為總的承包費用可按兩種方式進行核算:（一）承包費用=人力成本+雜項費用-額定付費推車收入總額也就是說，在和承包商談承包總費用的時候，考慮到付費推車收入

16、是一個新開的服務(wù)項目，因此和承包上確定一個共同認可的付費推車收入總額， 那么承包總費用就可以通過上面的公式計算出來。這種方式，對于機場公司和承包商都是一個考驗，如果額定的付費推車收入總額少了，承包商可以獲得很大的收益，如果額定的付費推車收入總額多了，承包商也有可能虧損。而對于機場公司來說，只存在一個少支出和多支出的問題了。（二）承包費用=人力成本+雜項費用付費推車收入總額按照比例由機場公司和承包商提成這個公式標明，在和承包商談承包總費用的時候，現(xiàn)估算好總的承包費用，同時給予承包商對于付費推車服務(wù)的經(jīng)營權(quán)，但是付費推車收入總額不納入承包費用。這種方式對于承包商來說比較安全，在收益考慮方面可以放緩開發(fā)腳步，對承包商來說基本能夠保證旱澇保收。以上兩種方式筆者建議選擇承包費用=人力成本+雜項費用-額定付費推車收入總額的方式。綜上所述， 筆者認為將手推車服務(wù)項目外包完