解決這五類問(wèn)題你也是項(xiàng)目管理高手

1、 解決這五類問(wèn)題，你也是項(xiàng)目管理高手 專家就是在一個(gè)很小的領(lǐng)域里把所有錯(cuò)誤都犯過(guò)了的人-尼爾斯玻爾。項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)豐富，既代表豐富的理論知識(shí)儲(chǔ)備和管理工具實(shí)踐，也意味著犯過(guò)或者見(jiàn)過(guò)足夠多的錯(cuò)誤案例，所以才能在后續(xù)的工作中提前規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或者制定合理方案應(yīng)對(duì)。本文是調(diào)研了項(xiàng)目管理中常犯的錯(cuò)誤，分析篩選出來(lái)的五類典型錯(cuò)誤，既為歸納總結(jié)，也希望能給在閱讀本文的你提供些許借鑒。類型一、項(xiàng)目目標(biāo)不明不少項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該都遇到過(guò)這種情況，幾乎完美地交付了項(xiàng)目，卻發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目發(fā)起人并不認(rèn)可項(xiàng)目成果，或者項(xiàng)目并沒(méi)有帶來(lái)預(yù)期的收益。這是由于項(xiàng)目啟動(dòng)階段中，沒(méi)有準(zhǔn)確定義項(xiàng)目的成功目標(biāo)導(dǎo)致的。項(xiàng)目的成功不僅僅是指項(xiàng)目管理成功，項(xiàng)

2、目成功標(biāo)準(zhǔn)至少有三層：1、項(xiàng)目按時(shí)保質(zhì)交付，達(dá)成項(xiàng)目管理層面的成功;2、項(xiàng)目收益達(dá)成，項(xiàng)目發(fā)起人獲得成功;3、項(xiàng)目促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，組織獲得成功。對(duì)項(xiàng)目發(fā)起人或組織來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目只是達(dá)成目標(biāo)的手段，而不是目標(biāo)本身，所以項(xiàng)目經(jīng)理不僅應(yīng)關(guān)注項(xiàng)目的需求目標(biāo)，還要多思考其背后的價(jià)值目標(biāo)或政治目標(biāo)，以及如何通過(guò)項(xiàng)目來(lái)達(dá)成相應(yīng)目標(biāo)。針對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)不明確的問(wèn)題，首先要做好商業(yè)論證，避免憑感覺(jué)上項(xiàng)目，其次要做好運(yùn)營(yíng)規(guī)劃，并跟蹤運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的落實(shí)，避免項(xiàng)目“生無(wú)所養(yǎng)”，同時(shí)還要注意與項(xiàng)目發(fā)起人多做正式、非正式的溝通，關(guān)注發(fā)起人發(fā)起項(xiàng)目的背景和初衷，挖掘其真實(shí)訴求。類型二、項(xiàng)目治理不當(dāng)這里的項(xiàng)目治理是指項(xiàng)目級(jí)治理，項(xiàng)目治理

3、與項(xiàng)目管理的目的都是為促使項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成，區(qū)別在于項(xiàng)目治理通過(guò)確定項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、澄清角色職責(zé)邊界、明確進(jìn)展?fàn)顟B(tài)同步、階段關(guān)口評(píng)審、變更控制、風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題上升矩陣等關(guān)鍵活動(dòng)的流程，為項(xiàng)目管理的開(kāi)展提供制度框架。項(xiàng)目管理在此制度框架下，運(yùn)用各種的項(xiàng)目管理技術(shù)、工具和方法實(shí)施項(xiàng)目。項(xiàng)目治理不當(dāng)?shù)某Ｒ?jiàn)表現(xiàn)有：1、項(xiàng)目角色職責(zé)不清晰，一項(xiàng)工作由多人共同負(fù)責(zé)，導(dǎo)致工作進(jìn)展緩慢;2、工作流程不明確，項(xiàng)目成員難以找到對(duì)應(yīng)的責(zé)任人，導(dǎo)致工作進(jìn)度阻塞;3、風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題上升矩陣不清晰，所有問(wèn)題集中到項(xiàng)目經(jīng)理處理，項(xiàng)目經(jīng)理成為工作瓶頸。針對(duì)項(xiàng)目治理問(wèn)題，要注意以下幾點(diǎn)：1、治理要盡早，在項(xiàng)目初期就明確治理要求，既明確了項(xiàng)目各項(xiàng)

4、工作的責(zé)任人及工作流程，也有利于項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目管理制度的認(rèn)可。等到問(wèn)題發(fā)生再談治理，相關(guān)同事可能會(huì)產(chǎn)生被針對(duì)的感覺(jué)，出現(xiàn)抵觸情緒;2、治理要具備可操作性，項(xiàng)目不同、其復(fù)雜度也不同，在開(kāi)展項(xiàng)目治理活動(dòng)之前，要注意依據(jù)恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理規(guī)范，不能生搬硬套， 只要治理活動(dòng)有利于項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成，可以根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況裁剪治理框架，必要時(shí)甚至應(yīng)該推動(dòng)組織項(xiàng)目管理規(guī)范變革;3、唯一終責(zé)人原則，確保對(duì)各項(xiàng)工作最終結(jié)果負(fù)責(zé)的是直接推動(dòng)工作進(jìn)展的責(zé)任人，且只有唯一責(zé)任人;4、將項(xiàng)目治理與組織治理及相關(guān)方管理分離，不能因?yàn)槟承┴?fù)責(zé)人是項(xiàng)目部分成員的領(lǐng)導(dǎo)或者干系人是業(yè)務(wù)需求發(fā)起人之一就將相關(guān)成員均納入項(xiàng)目決策矩陣，導(dǎo)致項(xiàng)目

5、決策流程冗長(zhǎng)。類型三、項(xiàng)目規(guī)劃流于形式關(guān)于項(xiàng)目規(guī)劃的書籍或論文眾多，規(guī)劃流程、工具、方法也早已成熟，但是在實(shí)際項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，項(xiàng)目規(guī)劃卻是整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中最容易流于形式的工作之一，比如：1、說(shuō)做就做，拍腦袋做規(guī)劃。迫于某些約束或限制條件，輕易得出一個(gè)不具備可行性的管理計(jì)劃，沒(méi)有結(jié)合項(xiàng)目管理其他領(lǐng)域因素統(tǒng)籌考慮，為項(xiàng)目埋下眾多問(wèn)題隱患;2、該做不做，項(xiàng)目外在環(huán)境寬松，項(xiàng)目規(guī)劃也很隨意。例如制定的進(jìn)度計(jì)劃極其寬松，項(xiàng)目推動(dòng)力不足，項(xiàng)目成員完全沒(méi)有緊迫感，或者鎖定的項(xiàng)目資源出現(xiàn)無(wú)事可做的情況，造成資源浪費(fèi)。針對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃問(wèn)題，首先需要先明確一點(diǎn)，項(xiàng)目規(guī)劃的過(guò)程比項(xiàng)目規(guī)劃的輸出更重要，輸出可以據(jù)項(xiàng)目實(shí)

6、際情況做精簡(jiǎn)或內(nèi)容裁剪，但是調(diào)研、分析、推演的過(guò)程必不可少，其次規(guī)劃的過(guò)程要綜合考慮項(xiàng)目管理內(nèi)外部實(shí)際情況及約束限制，謀求時(shí)間、范圍、質(zhì)量、成本多項(xiàng)因素的最優(yōu)平衡，同時(shí)要注意集中團(tuán)隊(duì)智慧，邀請(qǐng)組織專家或項(xiàng)目成員共同參與項(xiàng)目規(guī)劃或者參與項(xiàng)目管理計(jì)劃的評(píng)審，確保項(xiàng)目管理計(jì)劃合理且可行。類型四、不能持續(xù)獲得高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注與支持組織高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，是項(xiàng)目管理的共識(shí)。但許多項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目啟動(dòng)階段高層領(lǐng)導(dǎo)明明很重視，項(xiàng)目做著做著，高層領(lǐng)導(dǎo)卻仿佛對(duì)這個(gè)項(xiàng)目失去了興趣。沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)定期不定期的過(guò)問(wèn)，職能部門的資源或技術(shù)支持越來(lái)越弱，影響項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成甚至導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。逐步失去高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，通常

7、由以下原因造成：1、埋頭做項(xiàng)目，沒(méi)有與高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行定期溝通，高層領(lǐng)導(dǎo)忙于其他事務(wù)遺忘項(xiàng)目;2、不聚焦項(xiàng)目收益達(dá)成情況，或者使用大量專業(yè)術(shù)語(yǔ)匯報(bào)，高層領(lǐng)導(dǎo)看不到關(guān)注的信息失去對(duì)項(xiàng)目的興趣。要解決這一問(wèn)題，首先應(yīng)在項(xiàng)目規(guī)劃階段邀請(qǐng)高層領(lǐng)導(dǎo)共同參與，組織高層通常多很樂(lè)意于為重要項(xiàng)目繪制發(fā)展藍(lán)圖，其次要保持與高層領(lǐng)導(dǎo)的溝通，結(jié)合高層領(lǐng)導(dǎo)者在規(guī)劃過(guò)程中表現(xiàn)出的關(guān)注點(diǎn)，定期同步信息給高層領(lǐng)導(dǎo)，信息同步內(nèi)容應(yīng)包括階段績(jī)效報(bào)告、存在的問(wèn)題，重要決策事項(xiàng)的溝通記錄等，同時(shí)務(wù)必注意使用高層領(lǐng)導(dǎo)者的“語(yǔ)言”與其溝通，避免使用大量項(xiàng)目執(zhí)行層級(jí)的專業(yè)術(shù)語(yǔ)，確保高層領(lǐng)導(dǎo)能恰當(dāng)理解你所傳達(dá)的信息。最后，還要檢視自己是否重視

8、了與高層領(lǐng)導(dǎo)的每次溝通，確保溝通的必要性、信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。類型五、團(tuán)隊(duì)管理失誤1、事必恭親項(xiàng)目經(jīng)理是服務(wù)型的管理者，但是不少項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)盡力“提供服務(wù)”了，問(wèn)題怎么還是越來(lái)越多，每天電話接都接不完，完全沒(méi)有精力處理項(xiàng)目其他事務(wù)。出現(xiàn)這種情況通常有兩個(gè)原因：(1)事無(wú)大小全部過(guò)問(wèn)，養(yǎng)成項(xiàng)目成員依賴心理甚至滋養(yǎng)了項(xiàng)目成員惰性，把服務(wù)型管理者生生變成了保姆;(2)“沉得下去，浮不上來(lái)”，小微型項(xiàng)目中，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、溝通路徑少，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)有較多的精力直接幫助項(xiàng)目組成員解決問(wèn)題，但隨著項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)大，項(xiàng)目復(fù)雜度增加，溝通途徑n次方增長(zhǎng)，項(xiàng)目經(jīng)理仍不改變工作方式，就會(huì)導(dǎo)致自己疲于奔命。

9、針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，要理解項(xiàng)目經(jīng)理首先是管理者，其次才是服務(wù)提供者，項(xiàng)目經(jīng)理提供服務(wù)的正確方式應(yīng)該是通過(guò)項(xiàng)目治理幫助團(tuán)隊(duì)成員清晰工作目標(biāo)、界定職責(zé)邊界、掃除工作障礙，暢通工作流程，為項(xiàng)目成員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，以便項(xiàng)目成員可以放心工作。如果出現(xiàn)項(xiàng)目成員因?yàn)轫?xiàng)目管理知識(shí)欠缺而不認(rèn)可項(xiàng)目經(jīng)理“浮上來(lái)”的行為，可以在項(xiàng)目啟動(dòng)階段闡明項(xiàng)目管理策略，提前獲取團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同。2、直接干涉基層員工在矩陣式結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目中，項(xiàng)目成員及其職能部門上級(jí)可能都在項(xiàng)目組內(nèi)，部分項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)因?yàn)閾?dān)心職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者不具備足夠的項(xiàng)目管理能力，而直接指導(dǎo)或監(jiān)督每個(gè)成員的項(xiàng)目工作，甚至要求每個(gè)成員直接向自己做項(xiàng)目工作匯報(bào)，這種行為雖然可以解決一時(shí)的問(wèn)題，卻會(huì)引發(fā)諸多不良后果：(1)破壞項(xiàng)目的治理結(jié)構(gòu)，所有信息或問(wèn)題阻塞在項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)單點(diǎn)上;(2)影響職能部門領(lǐng)導(dǎo)者在其部門內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，破壞垂直組織結(jié)構(gòu)的工作流程，甚至可能導(dǎo)致職能部門領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)權(quán)威被破壞而抵觸項(xiàng)目管理。針對(duì)這種問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理需及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目管理思路，在項(xiàng)目初期通過(guò)項(xiàng)目治理，明確項(xiàng)目工作流程，必要時(shí)開(kāi)展項(xiàng)目管理知識(shí)培訓(xùn)，有效指導(dǎo)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行項(xiàng)目工作監(jiān)控，同時(shí)盡可能協(xié)助職能部門負(fù)責(zé)人，做好垂直組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)，推動(dòng)組織整體管理能力的提升。智慧=經(jīng)驗(yàn)反思，