工商管理畢業(yè)論文論企業(yè)的名牌文化

1、2009屆工商管理專業(yè)畢業(yè)生論文(設(shè)計(jì)) 課題名稱：論企業(yè)的名牌文化學(xué)生姓名： 指導(dǎo)教師： 江南大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院 2011 年2 月論企業(yè)的名牌文化 摘要：展望新世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)文化一體化的趨勢(shì)日益明顯，“文化力”已成為決定企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中成敗的關(guān)鍵因素，誰擁有強(qiáng)大的“文化力”，誰就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。企業(yè)名牌文化正是通過無形而有力的文化因素來塑造企業(yè)及其產(chǎn)品，使企業(yè)在“品牌競(jìng)天下的時(shí)代”脫穎而出。 企業(yè)名牌文化，是企業(yè)文化的一道獨(dú)特的風(fēng)景。我國對(duì)名牌的研究起于20世紀(jì)90年代初，經(jīng)過10年的研究已構(gòu)筑了一定的理論體系，但還是難以擺脫表層的重復(fù)工作。本文是筆者嘗試著把文化層面作為對(duì)名牌的研究突破口，期待對(duì)我

2、國企業(yè)文化理論的完善和名牌事業(yè)的發(fā)展做出積極的貢獻(xiàn)。 本文對(duì)企業(yè)名牌文化的涵義、構(gòu)成要素、結(jié)構(gòu)、主要內(nèi)容和特點(diǎn)進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述與分析，并在此基礎(chǔ)上有針對(duì)性地對(duì)中外企業(yè)名牌文化的經(jīng)典案例進(jìn)行了深刻的剖析。加入wto后，我國企業(yè)面臨著前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，企業(yè)增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于學(xué)習(xí)、借鑒國外成熟的名牌文化的同時(shí)，造就有中國特色的名牌文化。 本文重點(diǎn)論述了當(dāng)今中國企業(yè)名牌文化的現(xiàn)狀，如何改良及在實(shí)踐中推進(jìn)名牌文化建設(shè)的策略。總之，提高品牌意識(shí)、實(shí)施名牌戰(zhàn)略加大科技投入，讓中國名牌走向世界刻不容緩。（資料陳舊） 關(guān)鍵詞：企業(yè)；名牌文化；現(xiàn)狀；對(duì)策；名牌戰(zhàn)略目錄 第1章名牌與名牌文化4-5 11

3、 名牌與文化4 名牌3 12 企業(yè)名牌文化的涵義3 13 企業(yè)名牌文化的影響力3-4 市場(chǎng)開拓力4 資產(chǎn)內(nèi)蓄力4 孕育嶄新觀念4 第2章 企業(yè)名牌文化的內(nèi)容結(jié)構(gòu)6-7 21 創(chuàng)建名牌文化的要素6 生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品6 提高產(chǎn)品的性價(jià)比6 建立完善的服務(wù)體系6 22 名牌文化的宣傳6 利用名人、權(quán)威效應(yīng)6 宣傳企業(yè)形象6 宣傳產(chǎn)品質(zhì)量6 23 愛護(hù)名牌7 重視對(duì)名牌的呵護(hù)7 加強(qiáng)服務(wù)工作7 增強(qiáng)法律保護(hù)意識(shí)7 24 名牌文化的特點(diǎn)7 第3章 中外企業(yè)名牌文化的經(jīng)典案例分析8-21 31 海爾的文化戰(zhàn)略與理念營(yíng)造8-9 32 宏碁電腦的名牌文化策略9-12 33 耐克的個(gè)性化營(yíng)銷文化12-19 35 名

4、牌文化經(jīng)典案例的分析19-21 第4章 中國企業(yè)名牌文化的現(xiàn)狀及對(duì)策22- 32 41 危機(jī)中的中國企業(yè)名牌文化22-24 中國企業(yè)名牌文化的老化22-23 外國名牌的大舉入侵23-24 42 中國企業(yè)名牌文化的現(xiàn)狀改良思考24-26 尋找中國名牌文化的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)24-25 中國企業(yè)必須高舉自己的名牌之旗25-26 43 推進(jìn)中國名牌文化的策略26-31 實(shí)施名牌戰(zhàn)略，建立世界級(jí)中國名牌26-27 全方位塑造一流的職工和杰出的企業(yè)家28 強(qiáng)化品牌意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)名牌的法律保護(hù)27-28 利用技術(shù)，縮短與國際名牌的差距28-31 結(jié)論31- 32 參考文獻(xiàn) 33 致謝33第1章 名牌與名牌文化1.1

5、名牌的含義名牌是一個(gè)國家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)商品經(jīng)濟(jì)的精華，是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者智慧的結(jié)晶，是商品標(biāo)志和產(chǎn)品質(zhì)量的統(tǒng)一體，是產(chǎn)品的市場(chǎng)占有量的具體體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要來源。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，實(shí)施名牌戰(zhàn)略是一項(xiàng)艱苦卓越的工作，創(chuàng)立名牌產(chǎn)品是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，名牌戰(zhàn)略能否取得成功，其影響因素很多。在名牌戰(zhàn)略實(shí)施中，企業(yè)員工是關(guān)鍵和基礎(chǔ)，只有企業(yè)員工在思想上、觀念上對(duì)名牌戰(zhàn)略有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，樹立相應(yīng)的名牌意識(shí)，才能開拓名牌、保持名牌、發(fā)展名牌，將名牌戰(zhàn)略落在實(shí)處。名牌戰(zhàn)略能否取得成功，其影響因素很多，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)識(shí)與決策、企業(yè)職工對(duì)名牌的認(rèn)同與支持，包括企業(yè)的質(zhì)量管理、技術(shù)進(jìn)步、物資管理，

6、還包括銷售戰(zhàn)略、企業(yè)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略、商標(biāo)戰(zhàn)略等諸多方面。企業(yè)文化、企業(yè)精神與企業(yè)價(jià)值觀對(duì)企業(yè)實(shí)施名牌戰(zhàn)略影響最大，兩者之間是緊密聯(lián)系、不可分割的。名牌戰(zhàn)略是一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 創(chuàng)立一種或幾種名牌商品，這就需要企業(yè)從產(chǎn)品的性能、規(guī)格、款式、技術(shù)含量及售后服務(wù)等方面能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡，贏得消費(fèi)者的信賴。在企業(yè)與同行的競(jìng)爭(zhēng)中，競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性、艱苦性表現(xiàn)得尤為突出。山西省名牌與經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省份相比，無論數(shù)量還是質(zhì)量都有很大差距，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。獲中國馳名商標(biāo)的僅有“杏花村”、“奇強(qiáng)”、“天脊”、“水塔”等十多個(gè)，遠(yuǎn)不能適應(yīng)山西企業(yè)參與全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的需要。針對(duì)山西實(shí)施名牌戰(zhàn)略的制約因素，應(yīng)進(jìn)一步提高對(duì)名牌戰(zhàn)略

7、的認(rèn)識(shí)，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，應(yīng)大力推進(jìn)實(shí)施名牌戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)積極抓好創(chuàng)名牌工作。樹立強(qiáng)烈的品牌意識(shí)、拼搏精神以及企業(yè)職工的奮斗精神、團(tuán)結(jié)精神對(duì)實(shí)施名牌戰(zhàn)略至關(guān)重要。企業(yè)要善于利用品牌的文化優(yōu)勢(shì)，將無形的文化價(jià)值轉(zhuǎn)化為有形的品牌價(jià)值，把文化財(cái)富轉(zhuǎn)化為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)資本，使品牌的文化內(nèi)涵帶給品牌更高的附加值和市場(chǎng)價(jià)值，使品牌文化為品牌內(nèi)涵注入神奇的活力。12 企業(yè)名牌文化的涵義對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，名牌就是效益，就是競(jìng)爭(zhēng)力，就是生命力；對(duì)于一個(gè)國家來說，擁有名牌的多少，是其經(jīng)濟(jì)實(shí)力的象征，是國民整體素質(zhì)的一種體現(xiàn)。所以，打造名牌不僅成為企業(yè)發(fā)展的重要謀略，更成為發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)的一種戰(zhàn)略考量。問題的關(guān)鍵在于我

8、們?cè)撛鯓永斫饷?。?duì)名牌含義的不同理解，將直接造成人們?cè)诿苾r(jià)值取向上的差異。對(duì)于每一個(gè)參與社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、服務(wù)社會(huì)大眾的企業(yè)來說，廣大社會(huì)民眾才是其一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，也是名牌成長(zhǎng)的沃土，是名牌之根本。由此不難理解，“名牌”就應(yīng)該是廣大民眾自己的品牌，即“民牌”。從這個(gè)意義上說，是不是名牌，廣大消費(fèi)者說了算；是不是名牌，關(guān)鍵就看能否站在消費(fèi)者的立場(chǎng)上，能否以廣大消費(fèi)者的利益為出發(fā)點(diǎn)。13 企業(yè)名牌文化的影響力經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)國際化、產(chǎn)品多樣化、競(jìng)爭(zhēng)白熱化，這些都是當(dāng)今世界不可扭轉(zhuǎn)的發(fā)展趨勢(shì)。它們給各企業(yè)帶來的是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的局面。誰具備了自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，誰就能在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，就

9、能從中獲得可觀的利潤(rùn)；相反，誰就會(huì)面臨虧損，被兼并，甚至破產(chǎn)倒閉。名牌正是在這樣的市場(chǎng)背景下越來越受到眾多企業(yè)的重視，并被許多企業(yè)稱為開啟利潤(rùn)之門的“金鑰匙”。市場(chǎng)開拓力：名牌既然是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，名牌的優(yōu)勢(shì)首先表現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)就是爭(zhēng)奪消費(fèi)者的競(jìng)爭(zhēng)。誰在滿足消費(fèi)者需要方面做得更好，為自己爭(zhēng)取到了更多的顧客，誰就是勝利者：誰在滿足顧客需要方面做得不好，自己的顧客越來越少，誰就是失敗者。而名牌之所以成為名牌，就是它在廣大消費(fèi)者中間享有比其他品牌更好的信譽(yù)，所以它必然在爭(zhēng)奪消費(fèi)者的競(jìng)爭(zhēng)上占據(jù)優(yōu)勢(shì)。 資產(chǎn)內(nèi)蓄力：名牌具有一種全面的綜合的資產(chǎn)內(nèi)蓄力量，這就是在名牌內(nèi)部蓄積資產(chǎn)的

10、能力。 企業(yè)的資產(chǎn)就具體形態(tài)來說是林林總總、五花八門，但是概括起來有兩類，無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)。兩者在形式、運(yùn)行、發(fā)展、保存、保護(hù)等方面都有很多的不同，而企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力則表現(xiàn)在企業(yè)所有資產(chǎn)的綜合實(shí)力方面。孕育嶄新觀念：“逆水行舟，不進(jìn)則退?！奔ち业氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)不力爭(zhēng)上游創(chuàng)名牌就必然要遭受淘汰。樹立創(chuàng)名牌的觀念，首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思想上要重視，把創(chuàng)名牌作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要任務(wù)之一，并身體力行地貫徹這一思想和影響全體員工。第2章 企業(yè)名牌文化的內(nèi)容結(jié)構(gòu)21 名牌文化的構(gòu)成要素生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品：品牌的價(jià)值需要由市場(chǎng)來認(rèn)可，品牌形象的建立要以質(zhì)量為后盾，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是創(chuàng)建名牌的前提與基礎(chǔ)，是實(shí)施名牌

11、戰(zhàn)略的關(guān)鍵。提高產(chǎn)品的性價(jià)比：產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，一是靠質(zhì)量，二是靠?jī)r(jià)格。雖然名牌產(chǎn)品的價(jià)格不是最低的，但相對(duì)于其高質(zhì)量、高性能而言，價(jià)格應(yīng)是適中或較低的。事實(shí)上，低成本與高質(zhì)量并不矛盾，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)立名牌，可以在保證質(zhì)量的前提下采取各種手段如實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，加強(qiáng)管理，采取現(xiàn)代化的管理技術(shù)和方法等降低成本，提高產(chǎn)品的性價(jià)比，為市場(chǎng)提供真正物美價(jià)廉的產(chǎn)品。建立完善的服務(wù)體系：完善的服務(wù)體系是在為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的前提下，提供產(chǎn)品的安裝、維修、咨詢等方面的全方位服務(wù)。建立完善的服務(wù)體系是企業(yè)創(chuàng)名牌中至關(guān)重要的一步，只有將服務(wù)工作做到家，贏得消費(fèi)者的滿意，企業(yè)才能真正贏得長(zhǎng)足的生存和發(fā)展。當(dāng)今，國內(nèi)外眾多的知名

12、企業(yè)都建立了龐大的用戶服務(wù)體系，以細(xì)致入微、方便快捷的服務(wù)使自己的品牌在消費(fèi)者中深人人心。22 名牌文化的層次 利用名人、權(quán)威效應(yīng)：名人、權(quán)威是大眾關(guān)注和模仿的焦點(diǎn)，利用名人、權(quán)威來進(jìn)行品牌的宣傳，有利于迅速提高大眾對(duì)品牌的信心。 宣傳企業(yè)形象：良好的企業(yè)形象是企業(yè)多年努力的結(jié)晶，與企業(yè)的品牌一樣，應(yīng)該得到始終如一的堅(jiān)持和鞏固，并加以宣傳以廣為流傳。西門子公司雖然已經(jīng)涉足家電、電力、醫(yī)療器械、通訊等眾多行業(yè)，但西門子始終堅(jiān)持并宣傳一種可靠、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)文化和形象，讓大眾從西門子這一品牌自然而然地就聯(lián)想到德國一絲不茍的民族傳統(tǒng)。 宣傳產(chǎn)品質(zhì)量：產(chǎn)品本身不會(huì)說話，其性能和品質(zhì)只能通過廣告等形式加以宣

13、傳。佳潔士有則很出眾的電視廣告，廣告人員一出場(chǎng)便提出疑問“牙膏會(huì)磨損牙齒嗎？”，然后取出兩支牙刷分別涂上佳潔士牙膏和其它品牌的牙膏，在兩張碟片上反復(fù)地刷，再把碟片放到顯微鏡下觀察，可以看到涂有其它品牌牙膏的牙刷把碟片刷得痕跡斑斑，而涂有佳潔士牙膏的那邊卻光潔如故。還有一則這樣的廣告，將一只雞蛋半邊涂上佳潔士牙膏后浸在醋里，再拿出來敲敲，沒涂牙膏的半邊破了，涂了牙膏的另一邊卻很堅(jiān)固。這些廣告都形象地向觀眾展示了佳潔士牙膏的優(yōu)良品質(zhì)。23 愛護(hù)名牌 重視對(duì)名牌的呵護(hù)：呵護(hù)名牌要保證企業(yè)的各項(xiàng)工作都不能有損名牌的形象，在生產(chǎn)和銷售中要講求質(zhì)量和信譽(yù)，在從事合營(yíng)或特許經(jīng)營(yíng)時(shí)要嚴(yán)格把關(guān)，保證既不要自砸牌

14、子，也不能讓別人損壞了自己的名牌聲譽(yù)。 加強(qiáng)服務(wù)工作：愛護(hù)名牌，從服務(wù)做起。凡是與海爾打過交道的，無不對(duì)海爾的售后服務(wù)交口稱贊。有位顧客買了一臺(tái)海爾電視機(jī)，回去一試，水平線稍有些失真，送貨的售貨員拿出儀器測(cè)試，確實(shí)如此，工作人員雖解釋這一毛病不影響觀看，但仍立即換了一臺(tái)。類似的事情在社會(huì)上廣為傳誦。 增強(qiáng)法律保護(hù)意識(shí)：一方面，企業(yè)在注冊(cè)商標(biāo)時(shí)要采用商標(biāo)的保護(hù)策略，以防止他人用類似商標(biāo)來侵犯名牌的權(quán)益。另一方面，對(duì)于那些假冒自己品牌生產(chǎn)產(chǎn)品、侵犯自己商標(biāo)權(quán)的行為要給予堅(jiān)決反擊，用法律武器維護(hù)自己的正當(dāng)權(quán)益。24 名牌文化的特點(diǎn)任何企業(yè)都是在一定的時(shí)空范圍內(nèi)從事其活動(dòng)。因此，企業(yè)文化也就帶有濃厚的

15、時(shí)代 特征。 當(dāng)代企業(yè)文化滲透著現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理的種種意識(shí)，如商品經(jīng)濟(jì)意識(shí)、靈活經(jīng)營(yíng)意識(shí)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 意識(shí)、經(jīng)濟(jì)效益意識(shí)、消費(fèi)者第一意識(shí)、戰(zhàn)略管理意識(shí)、公共關(guān)系意識(shí)等。正如一滴水能映 照出一個(gè)太陽，良好的企業(yè)文化可以把時(shí)代精神濃縮在內(nèi)。所以說，企業(yè)文化是一個(gè)時(shí)代精 神的反映，優(yōu)秀的企業(yè)文化是時(shí)代精神的具體化。企業(yè)文化的時(shí)代性是企業(yè)與外部環(huán)境保持 良好關(guān)系的關(guān)鍵。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，使擁有現(xiàn)代知識(shí)、具備創(chuàng)新能力的人作為生產(chǎn)力中最活躍 的因素更為凸現(xiàn) 。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力取決于人的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)文化的著眼點(diǎn)就是人。從哲學(xué)上來說，形式是把事物內(nèi)容統(tǒng)一起來的結(jié)構(gòu)和表現(xiàn)方式。雖然它對(duì)內(nèi)容有重要 的 反作用，適當(dāng)?shù)?/p>

16、形式可以促進(jìn)內(nèi)容的有力發(fā)展，但形式主義卻害人不淺，甚至能葬送一個(gè)興 旺發(fā)達(dá)的事業(yè)?！捌髽I(yè)文化不是搞給外人看的，而是重在解決企業(yè)存在的問題。”著名經(jīng)濟(jì) 學(xué)家魏杰教授在大連調(diào)研時(shí)曾說，建設(shè)企業(yè)文化的過程，就是企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身問題、解決自身 問題的過程。任何事物都是不斷發(fā)展變化的。時(shí)代在前進(jìn)，社會(huì)在發(fā)展，經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)更是瞬息萬變。 企業(yè)要 想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，立于不敗之地，就必須不斷追求，不斷創(chuàng)新，不斷完善自 己，不斷向更高的目標(biāo)前進(jìn)，真正樹立起 “沒有最好，只有更好”的理念。隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，政治多極化、經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)成為不可阻擋的世界潮流。經(jīng)濟(jì) 全球化 導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)涵發(fā)生變化，競(jìng)爭(zhēng)中的合作，

17、使企業(yè)必須不斷融合多元文化。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)全球 化也為企業(yè)文化的融合鋪平了道路，讓身處這個(gè)時(shí)代的企業(yè)成為跨文化的人類群體組織。既 競(jìng)爭(zhēng)，又合作，在競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)雙贏，可以說是“競(jìng)爭(zhēng)”的最高層次。第3章 中外企業(yè)名牌文化的經(jīng)典案例分析31 海爾的文化戰(zhàn)略與理念營(yíng)造 “海爾”集團(tuán)總裁張瑞 敏說 :“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下 ,世界的版圖是名牌的國界?？煽诳蓸芬?好 ,柯達(dá)、富士也好 ,說到底是一種品牌、一種實(shí)力的顯示。” “一個(gè)國家的實(shí)力 ,也將通過其擁有世界名牌的多少來體現(xiàn) , “海爾”的目標(biāo)就是要沖出國門創(chuàng)名牌 ,這是“海爾”的歷史責(zé)任 !”“海爾”集團(tuán)的奮斗目標(biāo)是跨入世界 50 0強(qiáng)公司的行列 , 使“海爾”品牌

18、成為世界品牌 ,他們以名牌戰(zhàn)略策劃為核心 ,制 定實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、拓寬戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、多元化發(fā)展擴(kuò)張及其吃“休克魚”戰(zhàn)略等成功策劃。（1）關(guān)于“海爾”要爭(zhēng)第一的產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略“海爾”無論干什么工作都要爭(zhēng)創(chuàng)最優(yōu)最佳 ,永不滿足。他 們認(rèn)為 ,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下“高質(zhì)量”的內(nèi)涵已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是僅僅 符合工廠或國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)即可 ,而是要適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展變化 的要求。他們抓質(zhì)量從觀念抓起 ,一個(gè)重要的觀念就是“有缺 陷的產(chǎn)品等于廢品 ,所有產(chǎn)品都是精品 !” 1985年 ,張瑞敏從一封用戶來信中得知生產(chǎn)的冰箱存在質(zhì)量 問題。經(jīng)檢查 ,發(fā)現(xiàn)倉庫里還有同樣的冰箱 76臺(tái)。于是 ,當(dāng)著 全廠職工的面

19、,張瑞敏讓 76臺(tái)冰箱的責(zé)任人向自己生產(chǎn)的冰箱掄起了大錘 ,并親自砸了第一錘。通過砸冰箱 ,喚起了 全體職工的質(zhì)量意識(shí)和名牌意識(shí)。正是在這種“永遠(yuǎn)爭(zhēng)第一” 的質(zhì)量意識(shí)的指導(dǎo)和激勵(lì)下 ,“海爾”產(chǎn)品成為中國家電第一 名牌。 “海爾”圍繞創(chuàng)國際名牌這一目標(biāo) ,在增強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)的同 時(shí) ,開展質(zhì)量國際化戰(zhàn)略。質(zhì)量國際化的三個(gè)標(biāo)志就是質(zhì)量體 系認(rèn)證、產(chǎn)品國際認(rèn)證、檢測(cè)水平國際認(rèn)可 ,實(shí)現(xiàn)質(zhì)量水平全 方位與國際接軌。“海爾”集團(tuán)共有冰箱、冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、 微波爐、熱水器六大產(chǎn)品通過 iso90 0 1認(rèn)證 ,是國內(nèi)通過該 項(xiàng)認(rèn)證產(chǎn)品最多的企業(yè)?！昂枴碑a(chǎn)品獲德國 vde、gs、tuv, 美國 ul,加

20、拿大 csa等認(rèn)證 ,可以暢通無阻地進(jìn)入以上國 家和地區(qū)。同時(shí)“海爾”的檢測(cè)水平也達(dá)到國際領(lǐng)先水平 ,是國 內(nèi)同行業(yè)首家獲加拿大 eev、csa能效認(rèn)證和美國 u l用戶 測(cè)試數(shù)據(jù)認(rèn)可的企業(yè)。 到 1 991年“海爾”的冰箱產(chǎn)量突破 30萬臺(tái) ,產(chǎn)值突破 5 個(gè)億 ;在全國百余家冰箱企業(yè)中 ,“海爾”是唯一產(chǎn)品無積壓、 銷售無降價(jià)、企業(yè)無三角債的“三無”企業(yè) ;“琴島利勃“海 爾”在全國家電行業(yè)唯一入選“中國十大馳名商標(biāo)”。 （2）關(guān)于“海爾”用戶永恒的服務(wù)戰(zhàn)略“海爾”堅(jiān)持“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”這一服務(wù)宗旨 ,認(rèn)為用戶 對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的要求是正當(dāng)?shù)臋?quán)益 ,是完全合理的。中央電視臺(tái)經(jīng)濟(jì)部的一位記者在一

21、個(gè)星 期六 ,以用戶的身份通過電話 ,考查企業(yè)對(duì)用戶所承諾的服務(wù) 質(zhì)量和服務(wù)水準(zhǔn)時(shí) ,對(duì)三個(gè)企業(yè)提出了一個(gè)相同的請(qǐng)求 :冰箱壞了 ,請(qǐng)上門維修。其中一個(gè)企業(yè)的回答是 :今天休息 ,星期一工作人員上班時(shí)再上門修理；另一個(gè)企業(yè)的服務(wù)電話沒有人接；只有“海爾”,接電話的人馬上問清用戶的地址 ,并承諾立 即上門維修。這就體現(xiàn)了“海爾”的服務(wù)作風(fēng)。 “海爾”站在公眾利益的立場(chǎng)上高標(biāo)準(zhǔn)要求自己 ,把顧客 的難題 ,作為企業(yè)的課題 ,“洗地瓜的洗衣機(jī)”就是這樣研制出 來的。一位四川用戶給“海爾”集團(tuán)寫了封信 ,反映“海爾”洗衣 機(jī)的出水管經(jīng)常被堵住。這種現(xiàn)象可從來未發(fā)生過 ,但“海爾” 一向把用戶的問題當(dāng)作

22、自己的課題 ,立即派人去調(diào)研。結(jié)果發(fā) 現(xiàn) ,四川農(nóng)村種地瓜的農(nóng)戶特別多 ,當(dāng)?shù)厝司陀孟匆聶C(jī)來洗地 瓜 ,洗得凈而且速度快 ,就是出水管被泥堵住。這對(duì)有些企業(yè) 或許認(rèn)為用戶太荒唐 ,而“海爾”卻認(rèn)為用戶沒有錯(cuò) ,他們向 “海爾”提出一個(gè)新課題?！昂枴睆闹邪l(fā)現(xiàn)“洗地瓜”這種用戶 需求 ,立即加以改進(jìn) ,推出了可以洗地瓜的洗衣機(jī) ,得到當(dāng)?shù)?用戶的歡迎 ,市場(chǎng)份額迅速擴(kuò)大。 “海爾”在市場(chǎng)營(yíng)銷中實(shí)施的“星級(jí)服務(wù)”,也體現(xiàn)出“海 爾”人的服務(wù)作風(fēng)。用戶的一個(gè)小小的請(qǐng)求 ,在國外需要三天 時(shí)間能解決 ,在“海爾”僅需要兩個(gè)小時(shí) ,無論用戶是在天南還 是地北 ,“海爾”的這一承諾永遠(yuǎn)不會(huì)改變。32 宏碁

23、電腦的名牌文化策略同為島嶼之地，日本擁有許多在世界上如雷貫耳的品牌，從日立、本田到東芝、豐田，而中國臺(tái)灣地區(qū)則以加工大本營(yíng)著稱，默默無聞的工人大量生產(chǎn)零件乃至整機(jī)，最終卻頂著別人的牌子出售。如果為臺(tái)灣的制造能力打分，大約得7095分，研究開發(fā)能力次之，介于3070分，營(yíng)銷能力也許只有530分。由此，大量生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有有效營(yíng)銷，只能靠殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，更無法擺脫低品質(zhì)形象。所以，請(qǐng)世人注意，臺(tái)灣現(xiàn)在有了一個(gè)著名品牌，它就是宏基電腦（acer）。在過去幾年中，這家公司像臺(tái)風(fēng)一樣來勢(shì)兇猛，躍居全球第七大個(gè)人電腦公司，并成為臺(tái)灣最大的自創(chuàng)品牌廠商。并且，宏基的風(fēng)力還在加大。1995年宏基大約制造了400萬臺(tái)p

24、c電腦，相當(dāng)于1994年的兩倍。年終結(jié)算時(shí)，宏基的銷售額比1994年增長(zhǎng)了60，達(dá)到50億美元，利潤(rùn)提高了50個(gè)百分點(diǎn)。在利潤(rùn)激增的刺激下，宏基的股票在過去兩年翻了4倍。宏基成為亞洲走勢(shì)最紅的股票之一也就不足為奇了。1995年9月，公司推出渴望（aspire）多媒體家用電腦，風(fēng)靡整個(gè)美國市場(chǎng)。1996年，宏基提出新目標(biāo)，即公司2000年達(dá)成營(yíng)業(yè)額新臺(tái)幣4000億，并在跨入21世紀(jì)時(shí)，在全球擁有對(duì)家上市公司。1997年則是消費(fèi)性電子產(chǎn)品年，宏基宣布進(jìn)入第三次創(chuàng)業(yè)階段，專攻高科技消費(fèi)性電子產(chǎn)品，策略是提供新鮮科技，讓每個(gè)人，每個(gè)角落都能享用。這個(gè)策略的目標(biāo)，是使宏基成為全球家喻戶曉的品牌，這也是宏

25、基的一個(gè)龍夢(mèng)。建立這個(gè)全球性的高度自治的宏基集團(tuán)，核心是當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半。即海外子公司的大部分股權(quán)由當(dāng)?shù)厝藫碛?，并由?dāng)?shù)厝私?jīng)營(yíng)。這個(gè)目標(biāo)第一步便是拋出宏基國際電腦公司（宏基的子公司）37的股份（acer computer international），股票出現(xiàn)在新加坡的證券交易所榜上。施振榮打算給投資者更多的機(jī)會(huì)買下宏基的股份，通過以后的5年內(nèi)在美國、歐洲和拉了美洲建立19家子公司來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。一位資深的美國市場(chǎng)分析專家對(duì)施振榮這項(xiàng)計(jì)劃印象深刻。他認(rèn)為施振榮的全球名牌，結(jié)合地緣的經(jīng)營(yíng)方式是很獨(dú)特的。就像施振榮所希望的，如果當(dāng)?shù)氐碾娮优浼N售商買了宏基的股份，便極大地刺激他們?cè)诋?dāng)?shù)氐纳痰昀锎黉N宏基

26、電腦。施振榮的雄心不僅局限于建立一個(gè)新的國際化管理模式。他也夢(mèng)想擴(kuò)展在微處理器基礎(chǔ)上大量生產(chǎn)新產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。這些新產(chǎn)品包括數(shù)碼電話，價(jià)廉物美的傳真機(jī)。他將準(zhǔn)備引進(jìn)一種新的多媒體放映機(jī)，這種放映機(jī)集電視、電子游戲機(jī)和光盤放映于一身。施振榮的目標(biāo)便是要挑戰(zhàn)日本在消費(fèi)性電子行業(yè)的霸主地位。1976年，施振榮與一些朋友以25000美元起家創(chuàng)辦了多技國際公司（multitechinternational）。后又改名為宏基（acer），它取自于英文單詞尖銳（acute）和鋒利（shmp）的拉丁詞根。公司最初投資在微處理芯片上。施振榮是屬于最早看出微處理器潛力的技術(shù)人員之一。微處理芯片已是今天pc電腦的核

27、心，它推動(dòng)了新的工業(yè)革命。在等待這場(chǎng)新技術(shù)革命到來的時(shí)候，宏基只是設(shè)計(jì)一些流行的電子產(chǎn)品，像掌上型電子游戲機(jī)之類的產(chǎn)品，施振榮通過與技術(shù)人員分享技能和利潤(rùn)來維護(hù)他們的利益。畢竟，他們是宏基最早的投資者。施振榮的母親與其他家庭成員也紛紛投資，為公司出力，但他們并沒有受到特殊的優(yōu)待，在創(chuàng)業(yè)初期，施振榮和其他員工每天都要工作14個(gè)小時(shí)。現(xiàn)年51歲的葉紫華在大學(xué)里念的是工商管理專業(yè)，嫁給施振榮后，她也是宏基的創(chuàng)始人之一。他們倆就像創(chuàng)辦美國讀者文摘雜志的德威特夫婦一樣。在創(chuàng)業(yè)初期，葉紫華管理賬本，也曾在顧客來到之前清洗一層一層的樓梯，也曾坐在摩托車后面四處收錢?，F(xiàn)在她仍是宏基的財(cái)務(wù)督核。宏基現(xiàn)在委托一家

28、國際會(huì)計(jì)事務(wù)所來管理財(cái)務(wù)。由于受到榮泰電子公司倒閉的影響，施振榮不準(zhǔn)其他的家庭成員進(jìn)入宏基工作。他曾許諾不會(huì)讓他的三個(gè)孩子在學(xué)業(yè)完成后進(jìn)入宏基。施振榮常說：宏基能夠快速成長(zhǎng)，從有形資產(chǎn)來看，是靠員工投資籌集大多數(shù)資金（前七年百分之百由同仁投資，1988年股票上市時(shí)尚高過七成）；從無形資產(chǎn)來看，是同仁的高度向心力。而緊密結(jié)合公司與同仁的力量，就是企業(yè)文化。企業(yè)文化是一群人共同的價(jià)值觀。它的產(chǎn)生，除了要有相同的目的、理想之外，對(duì)做事的原則和方式也必須認(rèn)同。它絕不是口號(hào)，而是日常的實(shí)際行動(dòng)，但它需要口號(hào)作為溝通工具，因?yàn)橛行У臏贤ㄓ兄诠沧R(shí)的達(dá)成。因此一般而言，人數(shù)愈少，愈容易凝聚共識(shí)，反之，人數(shù)愈

29、多，就愈不容易達(dá)成。宏基今日的企業(yè)文化是從草創(chuàng)期11個(gè)員工的小規(guī)模開始營(yíng)造。有些情景，至今仍歷歷在目。44歲的劉子龍現(xiàn)在是宏基國際電腦公司的經(jīng)理，他回憶道：在創(chuàng)立宏基的第二年，他去應(yīng)聘工程師職位，當(dāng)時(shí)施振榮就曾坦誠相告：宏基薪水不高，但微處理器一定有前途；宏基能不能活下去，我也沒有把握，但我相信只要你努力，即使宏基倒閉，到處都會(huì)要你。劉子龍說：這就是施振榮的風(fēng)格，他總是很坦誠的把真實(shí)情況告訴你，即使對(duì)公司的合作伙伴也是一樣。與施振榮一起創(chuàng)立公司的副總裁黃少華說：施振榮從不會(huì)強(qiáng)迫你做任何事，除非你同意或愿意去做。當(dāng)時(shí)，大學(xué)畢業(yè)的同仁進(jìn)宏基工作，月薪才不過5000元新臺(tái)幣，在同業(yè)間是相當(dāng)?shù)偷模@

30、些年輕人并沒有因此退卻，每當(dāng)提起微處理器時(shí)，他們總是興致勃勃、眼睛發(fā)亮，那時(shí)，宏基是極少數(shù)從事這個(gè)先進(jìn)行業(yè)的公司。這是宏基姜太公釣魚的用人哲學(xué)。過多的承諾，往往造成員工錯(cuò)誤的期待，而只要宏基訓(xùn)練的員工，符合未來社會(huì)發(fā)展所需，一定能吸引有抱負(fù)的人才到宏基來自討苦吃。宏基企業(yè)文化所以能夠落實(shí)，就是因?yàn)樵诎l(fā)展過程中，交卷的成果往往比最初的承諾更多，員工才能一直維持高度的士氣與向心力。大多數(shù)人的心里都有許多的夢(mèng)想，但往往在發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)愿望非常困難時(shí)，就輕易地放棄了。而宏基的企業(yè)文化，就是要積極地讓員工充分表達(dá)實(shí)現(xiàn)愿望的企圖心。宏基的企業(yè)文化，幾乎都和中國的傳統(tǒng)文化息息相關(guān)。例如，因?yàn)閷?duì)寧為雞首，不為牛后創(chuàng)

31、業(yè)精神的認(rèn)同，宏基喊出小老板的成就，以員工人股制度讓同仁分享當(dāng)老板的成就感；由于深感過去師傅授技藝留一手的心態(tài)不足為訓(xùn)，宏基深植不留一手的師傅觀念，希望主管都能盡心培養(yǎng)部屬，傳承知識(shí)。再如接力式馬拉松，則為了矯正過去臺(tái)灣企業(yè)短視近利的積習(xí)，期許同仁在崗位上全力沖刺，交棒時(shí)圓滿完成任務(wù)，使公司永續(xù)經(jīng)營(yíng)。早期，宏基的企業(yè)文化緣自創(chuàng)辦人的共同信念，雖已在員工間形成共識(shí)，但比較沒有體系。在宏基成立的第10年，他們歸納出4點(diǎn)人性本善、平實(shí)務(wù)本、貢獻(xiàn)智慧與顧客為尊。從創(chuàng)立的第一天起，人性本善就一直是宏基最重要的企業(yè)文化。施振榮認(rèn)為：當(dāng)同仁被尊重、被授權(quán)的時(shí)候，就會(huì)將潛力發(fā)揮出來。施振榮形容：宏基以制造電腦

32、聞名，也以制造百萬富翁聞名。1988年，宏基電腦股票上市，躋身百萬富翁的同仁有上千個(gè)，千萬富翁則有上百個(gè)。在全世界科技業(yè)里，股權(quán)像宏基這么平均而分散的，可說絕無僅有。施振榮說：宏基從集體創(chuàng)業(yè)開始到推動(dòng)員工人股，有一個(gè)非常重要的用意是，我要讓同仁知道，雖然我是龍頭，但不是老板，我和大家一樣都是伙計(jì)。這是宏基建立互信基礎(chǔ)的關(guān)鍵所在。從什么都做，到什么都賣：劉英武離開宏基后，施振榮進(jìn)行了改革，把宏基轉(zhuǎn)為由一系列獨(dú)立的子公司組成的集團(tuán)公司，市場(chǎng)價(jià)值達(dá)20億美元。這些子公司互相合作又相對(duì)獨(dú)立。拿生產(chǎn)顯示器和鍵盤的acer pe ripherals來說，這家公司的經(jīng)理們擁有最多的股份和決定權(quán)。它賣零件給另

33、一家子公司，宏基國際電腦公司，如果產(chǎn)品價(jià)格過高，則宏基國際電腦公司可以不買它們的產(chǎn)品。正如施振榮所說：我在集團(tuán)內(nèi)部建立了一種危機(jī)感?，F(xiàn)在宏基國際電腦公司的37的股份由外人掌握，它將更加獨(dú)立并且自作決策，可以不聽從總部的意見。在1991年財(cái)務(wù)危機(jī)之前，施振榮就開始有這種想法。他40的時(shí)間都花在出差上，但在其他地方總吃不到比臺(tái)灣更好的中國菜。他很奇怪為什么中國菜不能像麥當(dāng)勞的漢堡包一樣在全世界品質(zhì)一樣。他也注意到采用臺(tái)灣主板的兼容電腦商，全世界到處林立，但廠商品質(zhì)參差，沒有品牌形象可占，就好像遍布全球的中國餐館，沒有統(tǒng)一的品牌和質(zhì)量。他形容這些產(chǎn)品是垃圾。那時(shí)，宏基也是在臺(tái)灣組裝pc機(jī)，以便施振榮

34、能監(jiān)督質(zhì)量。為什么宏基不能販賣新鮮的電腦？施振榮想。在此理念下，宏基由系統(tǒng)發(fā)展模式轉(zhuǎn)為零件發(fā)展模式。從1992年下半年起，宏基已極少出口全系統(tǒng)的產(chǎn)品，除了電腦外殼海運(yùn)外，顯示器、鍵盤等可能從宏基在海外的工廠出貨，軟硬驅(qū)動(dòng)器由供應(yīng)商從世界各地工廠就近支援宏基分散在世界各地的34個(gè)據(jù)點(diǎn)，主機(jī)板等附加價(jià)值較高的零件則依訂單的規(guī)格隨時(shí)從臺(tái)灣空運(yùn)到據(jù)點(diǎn)。以前宏基什么都做，現(xiàn)在宏基什么都賣，施振榮說，什么都做，小量多樣，經(jīng)營(yíng)效率陷入惡性循環(huán)；什么都賣，讓自己跟自己競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)營(yíng)效率走上良性循環(huán)?？觳褪浇?jīng)營(yíng)模式讓宏基脫胎換骨，從以前賺勞力錢為主，改為現(xiàn)在賺腦力錢為主，宏基現(xiàn)在賺的主要是大量生產(chǎn)、營(yíng)銷和形象的附加

35、價(jià)值。宏基最成功的市場(chǎng)之一是在美國。即使是前幾年公司不景氣時(shí)，施振榮仍抵住了董事會(huì)的壓力，沒有關(guān)閉宏基美國公司（acer america）。他說：我們不能失去美國市場(chǎng)。事實(shí)證明他是對(duì)的。宏基美國公司在宏基1995上半年的銷售量中占了27。像best buy，computer city，這些美國最大的電腦零售公司的柜臺(tái)上都擺有宏基出品的最新的墨綠色的多媒體桌面系統(tǒng)和引人注目的聲控軟件。這些軟件使用戶擺脫了繁瑣的鍵盤錄入方式，而只需要對(duì)著麥克風(fēng)說出他們的命令。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，截止1995年6月，宏基18個(gè)月內(nèi)在美國的電腦銷售量翻了一倍，占了美國市場(chǎng)的7。宏基目前最盈利的項(xiàng)目是與德州儀器公司（texas

36、 instru ments）合作生產(chǎn)存儲(chǔ)器。這個(gè)項(xiàng)目投資24億美元，這對(duì)當(dāng)時(shí)虧損的宏基來說需要很大的勇氣?？上驳氖沁@項(xiàng)投資回報(bào)甚豐。德州儀器的董事長(zhǎng)杰端r杰克因說：斯坦（施振榮的英文名）對(duì)這項(xiàng)投資的遠(yuǎn)見保障了對(duì)drams的供應(yīng)。宏基購買一半的產(chǎn)量，德州儀器公司則在全球銷售另一半的產(chǎn)量。這項(xiàng)投資使宏基在1995年獲利45，營(yíng)業(yè)額為205億美元。施振榮的下一個(gè)宏偉目標(biāo)便是使宏基的年?duì)I業(yè)收入在世紀(jì)末翻一倍，達(dá)到100億美元。由于施振榮杰出的管理才能，1995年，世界經(jīng)理人文摘評(píng)選施振榮為全球15位最能創(chuàng)造時(shí)勢(shì)的企業(yè)家；次年，他被美國商業(yè)周刊選為全世界25位最佳企業(yè)總裁之一。曾為挽救宏基心力交瘁而昏倒

37、在住宅電梯里的施振榮笑在了最后。33 耐克的個(gè)性化營(yíng)銷文化（1）把公司文化個(gè)性化“體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動(dòng)員精神”是耐克追求的個(gè)性化的公司文化。這個(gè)具有鮮明特征的公司文化一反傳統(tǒng)觀念的企業(yè)形象，是由公司創(chuàng)始人菲利普。耐特創(chuàng)立的。耐克公司初創(chuàng)時(shí)為藍(lán)帶體育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生院上學(xué)時(shí)寫的一篇論文為模擬創(chuàng)建的。奈特胡亂地收集了一些田徑賽名將和體育迷的想法寫在文章中，他們的頭腦中有一個(gè)共同的目標(biāo)：打敗阿迪達(dá)斯，讓越來越多的運(yùn)動(dòng)員穿上日本生產(chǎn)的高質(zhì)量低價(jià)格的跑鞋tigers（虎牌）。作為公司的創(chuàng)始人，奈特把永不停息的個(gè)人奮斗和商業(yè)倫理貫穿于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的始終。對(duì)奈特被選入俄勒岡州大學(xué)田徑

38、隊(duì)，成為專業(yè)中長(zhǎng)跑隊(duì)員后，他對(duì)體育用品的激情被磨掉了。后來他曾在波蘭price waterhouse當(dāng)了5年會(huì)計(jì)師，他的商業(yè)意識(shí)也就是在那時(shí)培養(yǎng)起來。俄勒岡傳奇人特式的田徑教練彼爾。鮑爾，總是給他的明星運(yùn)動(dòng)員訂做跑鞋。他告訴奈特，一個(gè)田徑隊(duì)是由一些個(gè)體隊(duì)員組成的，每個(gè)人必須永不停息地拼命提高他或她的成績(jī)，徑賽運(yùn)動(dòng)員的信條是：“沒有端點(diǎn)”。而price waterhouse給了的啟示是“商業(yè)行為有最基本的原則”。耐克的歷史是以上兩個(gè)信條不斷對(duì)話的過程，是運(yùn)動(dòng)員的個(gè)人奮斗精神與商業(yè)約束相協(xié)調(diào)的過程。奈特與鮑爾曼開始共同創(chuàng)辦藍(lán)帶，并于1972年更名為耐克，從那以后，它開始設(shè)計(jì)帶本公司商標(biāo)的鞋，并在亞

39、洲生產(chǎn)。永不停息是耐克的公司文化。當(dāng)時(shí)，在美國運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)占據(jù)統(tǒng)治地位的是阿迪達(dá)斯、彪馬和tiger.70年代初期，慢跑熱逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿用運(yùn)動(dòng)鞋，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)鞋不僅穿著舒適，而且還是健康而年輕的象征這就是大多數(shù)人向往的形象，運(yùn)動(dòng)鞋即將流行起來，但以阿迪達(dá)斯為首的“鐵三角”卻沒有掌握這一發(fā)展趨勢(shì)，“耐克”卻跑步進(jìn)入了。1974年，鮑爾曼教練在烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，制成一種新型鞋底。這種鞋底是“華爾餅干”式的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比市場(chǎng)流行的其他鞋底的彈性更強(qiáng)，這項(xiàng)看上去很簡(jiǎn)單的產(chǎn)品革新推動(dòng)了奈特的事業(yè)，產(chǎn)品迅速打開市場(chǎng)，耐克1976年的銷售窗口從前一年的830萬美元猛增到

40、1400萬美元。耐克像野火一樣發(fā)展起業(yè)，公司為開發(fā)新樣式跑鞋而花費(fèi)巨資，到70年代末，耐克公司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學(xué)、實(shí)驗(yàn)生物學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)、化學(xué)和多種相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)位。這雄厚的研究力量開發(fā)出140余種不同式樣的產(chǎn)品，其中不少產(chǎn)品是市場(chǎng)最新穎和工藝最先進(jìn)的。這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計(jì)劃、性別和不同技術(shù)水平設(shè)計(jì)的。這些風(fēng)格各異，價(jià)格不同和多種用途的產(chǎn)品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋制造商，數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個(gè)正在發(fā)展的行業(yè)里是個(gè)非常吸引人的形象?？恐啦煌Ｏ⒌钠髽I(yè)理念，到了1979

41、年，耐克通過策劃新產(chǎn)品的上市及其強(qiáng)勁推銷，市場(chǎng)占有率達(dá)33%，終于擠進(jìn)原來的阿迪達(dá)斯、彪馬和tiger所建的“鐵三角”，成為銷售明星。到了1981年，其市場(chǎng)份額甚至達(dá)到50%，遙遙領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯，而奈特本人也跑步進(jìn)入了福布斯雜志令人垂涎的美國富有400人之列。耐克是富有冒險(xiǎn)精神的開拓型公司，在青翠的俄勒岡州公司所在地，已經(jīng)培育出一種精心設(shè)計(jì)的文化，耐克一位老資格的經(jīng)理曾回憶：“那就像是在一個(gè)充滿手足情義的環(huán)境中工作。同事們?cè)谝黄鹜纯斓睾染疲咸喜唤^地談?wù)擉w育，并自詡為活躍且反傳統(tǒng)的人物?！泵?個(gè)月，奈特的管理隊(duì)伍要聚會(huì)討論策略。這個(gè)在吵大鬧的聯(lián)歡會(huì)以“針鋒相對(duì)”著稱。奈特總是鼓勵(lì)對(duì)抗，甚至慫恿

42、對(duì)抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責(zé)。耐克企業(yè)的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場(chǎng)。奈特希望創(chuàng)造出一個(gè)祥和的工作環(huán)境，他認(rèn)為世界已經(jīng)夠混亂的了，工作時(shí)間應(yīng)像家一樣自由。耐克鮮明的企業(yè)文化，吸引大批年輕人，40%的耐克員工不到30歲，他們一天的工作是這樣安排的；中午時(shí)間在“校園”里的運(yùn)動(dòng)休閑中心運(yùn)動(dòng)兩小時(shí)，然后一直工作到晚上，他們對(duì)公司都非常忠誠，耐克公司的管理并不嚴(yán)謹(jǐn)，但是必須打破阿迪達(dá)斯的強(qiáng)烈信念把整個(gè)隊(duì)伍團(tuán)結(jié)在一起。公司的營(yíng)銷人員說：“我們本能地就能判斷，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的?！庇捎诎⒌线_(dá)斯屬于正統(tǒng)派，耐克能夠非常重視認(rèn)可那些對(duì)正統(tǒng)派深惡

43、痛絕的運(yùn)動(dòng)員，如史蒂夫、普雷方汀田徑世界里的詹姆。迪安，對(duì)業(yè)余運(yùn)動(dòng)員聯(lián)合會(huì)嗤之以鼻：“愛鬧別扭”的伊蕾。納斯塔斯，則是網(wǎng)球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)員經(jīng)耐克資助后，使耐克公司充滿挑戰(zhàn)正統(tǒng)、進(jìn)取活力的形象。奈特對(duì)自己創(chuàng)辦的公司一往情深，就像對(duì)自己的孩子一樣充滿感情，對(duì)公司的事務(wù)，只要他認(rèn)為需要，每天都事必躬親，出出進(jìn)進(jìn)辦公室。奈特大部分時(shí)間都呆在辦公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放著臟衣服，旁邊是成堆的東西和文件，幾乎沒有其他人進(jìn)他的屋子，奈特發(fā)牢騷說：“一旦讓人們進(jìn)你的屋子，他們便會(huì)整天進(jìn)進(jìn)出出，而我需要的是思考問題。”耐克憑著自己的企業(yè)精神最好終在美國市場(chǎng)打敗阿迪達(dá)斯，但當(dāng)銳

44、步作為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手于80年代初冒出來之后，耐克公司以生產(chǎn)男士體育為重點(diǎn)的文化顯得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能預(yù)見軟皮areobic鞋的重要性這類鞋深受女性的青睞。1986年，銳步公司超過耐克公司，成為行業(yè)的帶頭人。奈特從中得到啟發(fā)，他制定了管理細(xì)則，以此支持維護(hù)商標(biāo)信譽(yù)的中心工作。1981年，他著手對(duì)公司內(nèi)部進(jìn)行新的改造。他把一個(gè)大的鞋類部門分成幾個(gè)較小的部門，每個(gè)小部門分管一種體育項(xiàng)目的運(yùn)動(dòng)鞋，這樣就加快了產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)程，他通過建立一套生產(chǎn)、銷售、廣告宣傳相連的體系把公司組成一個(gè)整體。結(jié)果是，公司群策群力開發(fā)各種鞋型，并以廣告宣傳為手段，給耐克鞋塑造一個(gè)強(qiáng)大的、具有轟動(dòng)效應(yīng)的形象。（2）營(yíng)銷

45、戰(zhàn)略創(chuàng)新的動(dòng)力來自文化理念的創(chuàng)新塑造企業(yè)和產(chǎn)品完美和充滿活力的形象是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。奈特認(rèn)為，青少年的模仿能力極強(qiáng)，對(duì)品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經(jīng)常會(huì)成為模仿的對(duì)象，因此只要設(shè)法讓最有魅力的運(yùn)動(dòng)員穿上耐克，就必定能吸引全國為數(shù)眾多的人的模仿。最偉大的世界級(jí)得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨(dú)特精神氣質(zhì)，即完美且充滿活力的工作作風(fēng)。耐克通過贊助這位“第一飛人”，同時(shí)也成為千萬喜愛運(yùn)動(dòng)者的偶像?，F(xiàn)在耐克成為銷售額達(dá)40億美元的大型公司后，其反傳統(tǒng)的形象正受到威脅，一位商業(yè)評(píng)論家罵道：“奈特發(fā)現(xiàn)，耐克公司在迅速變成美國商業(yè)和體育相結(jié)合而產(chǎn)生的普通矛盾心理的避雷針?！蹦翁刈约阂舱J(rèn)為：“

46、當(dāng)你的家業(yè)越來越大時(shí)，你必須注意使企業(yè)降溫，但千萬不要把火熄滅掉?！痹诿绹m然每賣出的3雙旅游鞋中便有一雙標(biāo)有耐克公司的商標(biāo)swooshk，但分析表明，截至1994年5月31日，耐克公司本年度財(cái)政總收入將下降6%，跌到37億美元。最大的籃球鞋銷售市場(chǎng)也急劇下降，耐克公司最重要的，有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)是歐洲和日本，但這兩個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)卻不怎么景氣。問題的核心在于，過去幾年曾推動(dòng)耐克公司發(fā)展的消費(fèi)者青少年及20出頭的年輕一代已經(jīng)紛紛放棄了旅游鞋，他們厭倦了泛濫成災(zāi)的運(yùn)動(dòng)員參與的鞋類廣告。他們?cè)趯ふ倚路f的、少一點(diǎn)商業(yè)氣的產(chǎn)品類似粗皺的皮鞋。這一切影響了耐克的股票，股價(jià)1990年11月達(dá)到最高峰，到199

47、2年下降了40%，奈特所持的35%股票，過去價(jià)值23億美元，現(xiàn)在只值13億美元。很多分析家認(rèn)為，耐克公司已跌到最低谷，他們估計(jì)，1995年，耐克的利潤(rùn)將升到12%，約為3.16億美元。盡管仍然落后于1992年財(cái)政年度的利潤(rùn)，但3月15日公布的的3/4結(jié)果，使華爾街發(fā)現(xiàn)了他們一直找尋的好消息的跡象。夏季幾個(gè)月的訂貨情況已出現(xiàn)一點(diǎn)好轉(zhuǎn)，新的款式包括新推出的一系列籃球鞋將受零售商歡迎，但是，56歲的耐克公司董事長(zhǎng)仍然憂心忡忡，他深知要在已經(jīng)飽和的美國市場(chǎng)再次實(shí)現(xiàn)他曾創(chuàng)造的那種增長(zhǎng)，已經(jīng)不再可能。他花了大量的時(shí)間考慮兩件事；怎樣才能既實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，又不喪失對(duì)公司成功至關(guān)重要的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的精神。奈特高深

48、莫測(cè)而又孤僻。要實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，企業(yè)文化的改革勢(shì)在必行。奈特已經(jīng)連續(xù)幾個(gè)月沒有過問耐克公司的日常事務(wù)。為了應(yīng)付公司目前難以駕馭的境況，奈特再次參與公司決策。事實(shí)正是如此，耐克公司對(duì)部門主管克里斯。范戴克來說：“奈特又回來了?！?月中旬，董事長(zhǎng)召集了31位高級(jí)管理層經(jīng)理在俄勒岡海邊別墅開會(huì)，其中8位是駐海外分公司的經(jīng)理。會(huì)上，他宣布6月份，42歲的克拉克將接替耐克公司66歲的總裁查德。多納休。這一新任命受到公司上下普遍擁護(hù)。它充分肯定了克拉克以加強(qiáng)通訊聯(lián)系為手段，博采眾長(zhǎng)的才干，同時(shí)也為耐克公司這位“落伍者”搭起了充分施展的大舞臺(tái)。但這一新戰(zhàn)略要求耐克公司各部門全力合作。在一次中層管理會(huì)議，總裁克

49、位克向60名經(jīng)理闡述“合作經(jīng)營(yíng)方式”的重要性，奈特雖然平時(shí)不喜歡開會(huì)，但也在后排列席了會(huì)議?？死苏劦剑涂斯驹谑菇涣髑栏訒惩凹涌鞗Q策方面做的還很不夠?！拔覀兊幕蚶锷L(zhǎng)著合作意識(shí)，”他總結(jié)說：“但以前那種一部分人聚集在大廳里決策的日子已一去不復(fù)返了?！蹦翁啬托牡貎A聽著，直到克拉克邀請(qǐng)他這位意外的來賓到前臺(tái)去，他身著雙排扣西服及一雙寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他緩步穿過走道，當(dāng)燈光著他時(shí)，他瞇起了黯淡的眼睛，他用笑話強(qiáng)調(diào)溝通渠道的重要性：“幾天前，肖恩。?？斯仡^頂一只青蛙走進(jìn)一家酒巴。酒巴招待員問：”那是什么青蛙回答說：“我也不知道。開始的時(shí)候，它只是我屁股上長(zhǎng)的一個(gè)肉瘤

50、?！蹦翁赝ㄟ^笑話向經(jīng)理們傳授的信息是：我們必須走向成功，但不能丟掉幽默感，還有我們的叛逆文化。到美國，只有少數(shù)首席行政總裁能像奈特那樣，一出現(xiàn)在雇員面前，就能令他們歡欣鼓舞，他的傳奇魅力在于他打出一個(gè)最微不足道的手勢(shì)，也能讓人回憶起耐克整個(gè)輝煌的歷史。體育精神和商業(yè)精神構(gòu)筑了耐克，錘煉了奈特的精明和強(qiáng)干。奈特起家時(shí)，耐克公司只是無名小卒，但他打敗了阿迪達(dá)斯，打出自己的牌子。他的成功秘訣是：首先是熱愛體育，而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。他仍然戴著折疊式奧克利太陽鏡，也不忌諱開一些難登在雅之堂的玩笑。他是易激動(dòng)又沉著的人。他的雇員都心甘情愿與他共同創(chuàng)造耐克神話，除此之外，別無他求。盡管如此，奈特

51、首先是一位精明強(qiáng)干的人。他清楚的知道，在過去的歲月中，當(dāng)他們?yōu)槟茉诟?jìng)爭(zhēng)中取勝而做馬拉松式的不懈努力時(shí)，耐克公司碰過壁，經(jīng)過6年最艱難的發(fā)展，公司成為體育世界中最強(qiáng)大的一支力量。如今，由于年銷售額總是停留在近40億美元，奈特正在尋求擺脫這種滯留不前狀況的途徑。（3）進(jìn)一步改革創(chuàng)新、實(shí)施營(yíng)銷新策略為了能在已飽和的美國市場(chǎng)站住腳，耐克已更新“外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋運(yùn)動(dòng)鞋等多種訓(xùn)練用鞋。他還將致力于擴(kuò)大范戴克主管的資金達(dá)2億美元的房租外運(yùn)動(dòng)品部門。旅游鞋外表粗皺的鞋類是鞋行業(yè)中惟一熱門的產(chǎn)品。戶外運(yùn)動(dòng)用品部門將在此領(lǐng)域與廷伯蘭德公司等有實(shí)力的同行競(jìng)爭(zhēng)，它的產(chǎn)量已增長(zhǎng)了1倍，利潤(rùn)也高出1倍數(shù)。

52、奈特信心十足地認(rèn)為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將達(dá)到5億美元。同時(shí)，耐克也改變銷售方式。戶外用品部門已把銷售的焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克公司能否通過運(yùn)動(dòng)員認(rèn)可和電視廣告使他們對(duì)耐克鞋感興趣，這一點(diǎn)令人疑慮。為了吸引他們，同時(shí)，為了回?fù)艄妼?duì)耐克公司的冷嘲熱諷，耐克公司開展了有史以來最大的宣傳活動(dòng)。1994年春天，耐克公司調(diào)整了廣告形式。退役的籃球明星邁克爾。喬丹穿著芝加哥white sox的隊(duì)服出現(xiàn)在成年棒球春季回聯(lián)賽上，耐克公司趁此機(jī)會(huì)，把它弄成一次旅游商品展示，這使純粹的棒球愛好者非常惱火。在策劃企業(yè)形象的同時(shí)，還有一項(xiàng)重要的是：存貨控制體系，但公

53、司卻常常忽視了它。這種體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關(guān)鍵所在。耐克要求零售商業(yè)必須提前68個(gè)月就預(yù)訂其總購量的80%，只有這樣耐克才能保證發(fā)貨時(shí)間并給予10%的折扣。結(jié)果，由于耐克公司對(duì)供訂貨情況了如指掌，它有足夠的時(shí)間按訂貨來安排生產(chǎn)。這就避免了過多的庫存，同時(shí)也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價(jià)。零售商們討厭這種制度，因?yàn)橐粫r(shí)他們對(duì)市場(chǎng)的估計(jì)出現(xiàn)差錯(cuò)，他們就會(huì)被這些鞋困住。但是耐克的市場(chǎng)吸引他們?nèi)ピ囋囘\(yùn)氣。雖然耐克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在做同樣的事，但當(dāng)耐克公司按照已經(jīng)達(dá)成的交易開始發(fā)貨時(shí)，它就已經(jīng)領(lǐng)先對(duì)手一程。銳步公司的卡莫迪說：“耐克擁有一個(gè)強(qiáng)大的后勤體系，比我們的后勤體系要強(qiáng)

54、大的多。”（4）營(yíng)銷中的跨文化問題跨文化問題是每一個(gè)跨國公司在經(jīng)營(yíng)和管理中都要遇到的問題。德國的阿迪達(dá)斯是耐克和銳步在歐洲的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。歐洲人出于本能，偏愛歐洲大陸上生產(chǎn)的一切。阿迪達(dá)斯正是利用這點(diǎn)向耐克展開強(qiáng)大攻勢(shì)。此外，耐克運(yùn)動(dòng)鞋價(jià)格昂貴，每雙售價(jià)高達(dá)80200美元，使一些歐洲人難以接受。針對(duì)這點(diǎn)，耐克公司刻意揣摸迎合歐洲人的心理特點(diǎn)。比如法國青年好標(biāo)榜，美國人就在鞋上貼上價(jià)格標(biāo)簽，以滿足法國青年的身份表現(xiàn)欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運(yùn)動(dòng)鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運(yùn)動(dòng)鞋，耐克就區(qū)分對(duì)待。歐美文化傳統(tǒng)的差異也使一些歐洲人地美國貨深惡痛絕。法國巴黎一所時(shí)裝設(shè)計(jì)學(xué)院的絡(luò)莉女士對(duì)穿

55、運(yùn)動(dòng)鞋極為反感，她說：“簡(jiǎn)直是墮落，不擦鞋是其一，而最可惡的是穿運(yùn)動(dòng)鞋”另一位意大利人稱穿運(yùn)動(dòng)鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同時(shí)迪斯尼樂園與美國電影一樣，美國文化在歐洲大有市場(chǎng)，耐克正在利用美國形象塑造歐洲的“運(yùn)動(dòng)鞋族”。國際市場(chǎng)是耐克的策略重點(diǎn)，奈特說，我們都已強(qiáng)烈地意識(shí)到，幾年后，本公司在國外開展的業(yè)務(wù)要比在國內(nèi)大的多。問題是，即使目前的國外銷售占了耐克公司總銷售的1/3，但這些業(yè)務(wù)的開展只不過是分公司通過單純模仿美國機(jī)器實(shí)現(xiàn)的。公司必須到足球及其他國際性體育項(xiàng)目中去開辟市場(chǎng)。奈特?fù)?dān)心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。這一切歸咎于忽視營(yíng)銷策略以及銷售體松散。外國零售商也是怨聲載道，耐克公司總是采用高壓手段強(qiáng)