《項目經(jīng)理案頭手冊》%《IT項目管理》讀書筆記

1、項目經(jīng)理案頭手冊 IT項目管理 閱讀筆記 Edwin.song 提綱 v項目管理概述：chap1-chap2 v項目計劃：chap3-chap6 v項目進度計劃： chap7-chap10 v項目控制和評審： chap11-chap14 v導(dǎo)致項目成功和失敗的原因： chap15- chap17 v項目管理的其他論題： chap18-chap28 v資源和參考資料： chap29-chap30 第1章 項目管理概述 v什么是項目： 項目就是一次性、多任務(wù)的工作，具有明確規(guī)定的開始和結(jié)束日期、特定的 工作范圍、預(yù)算和要達到的特定的性能水平； 項目就是一個計劃要解決的問題，體現(xiàn)了系統(tǒng)的理論、原則、

2、方法和技術(shù)； 為了項目成功，要同時考慮范圍、時間、成本 “三約束” v范圍（要明確）：項目任務(wù)是什么？顧客或發(fā)起人要通過項目獲得什么樣的產(chǎn)品 和服務(wù) v時間：完成該項目需要多長時間？項目進度怎么安排？ v成本：完成該項目需要花費多少？ v項目干系人： 在項目中有既定利益的任何人員 包括：客戶、項目發(fā)起人、項目經(jīng)理等 v項目經(jīng)理： 對保證按時按質(zhì)按量按預(yù)算按工作范圍以及所要求的性能水平完成項目全面 負(fù)責(zé)的人 項目經(jīng)理=項目管理知識（主）+一般管理知識（如營銷、銷售、人力資源、 財務(wù)等）+應(yīng)用領(lǐng)域知識+信息技術(shù)知識 項目管理的定義 v項目管理： 對那些為達到項目目標(biāo)必須執(zhí)行的活動進行計劃、 進度和

3、控制 P（優(yōu)良）-達到預(yù)期的績效 C（便宜）-在費用（成本）和預(yù)算約束范圍內(nèi) T（迅速）-按時 S（）-符合制定的工作范圍大小 C=f(P,T,S)：費用是績效、時間和范圍的函數(shù) 理想情況下：C=2P+3T+4S P C T S 項目管理框架 v項目管理9大知識領(lǐng)域4大核心功能（范圍管理、時間管理、 成本管理、質(zhì)量管理）和4大輔助功能（人力資源管理、溝 通管理、風(fēng)險管理、采購管理）通過“項目管理整合”貫通 起來： 項目范圍管理：確定和管理為成功完成項目所要做的全部的工作 項目時間管理：包括項目所需時間的估算，制定可以接受的項目進 度計劃，并確保項目的即時完工 項目成本管理：項目預(yù)算的準(zhǔn)備和管理

4、工作 項目質(zhì)量管理：確保項目滿足明確約定的或各方磨人的需要 項目人力資源管理：如何有效利用參與項目的人 項目溝通管理：包括產(chǎn)生、收集、發(fā)布和保存項目信息 項目風(fēng)險管理：包括對項目相關(guān)的風(fēng)險進行識別、分析和應(yīng)對 項目采購管理：根據(jù)項目需要從項目執(zhí)行組織外部獲取和購進產(chǎn)品 和服務(wù) 項目整體管理：發(fā)揮項目部案例整體上的支撐作用，與其他項目管 理知識領(lǐng)域互相影響。 v項目經(jīng)理必須具備上述全部9各方面的知識和能力 項目成本曲線 v布魯克法則 向一個已經(jīng)滯后的項目增加人員，很可能會使項目更加滯后 v注意： 注意防止“范圍”蔓延，即要對項目中慢慢變大的范圍產(chǎn)生警覺并 迅速制止 費 用 時間 最低可能時間界限

5、最低成本點 項目趕工 由于效率低而增加 項目生命周期 計劃隨時期變化需要的資源水平 概念 市場信息輸入 可行性研究 競爭情況調(diào)查 定義 具體目標(biāo) 建立PCTS目標(biāo) 質(zhì)量保證程序 建立控制系統(tǒng) 建立項目組織 建立項目筆記 設(shè)計 結(jié)構(gòu)設(shè)計 設(shè)計檢查 評估報告 修改的成本和 績效目標(biāo) 開發(fā) 第一批產(chǎn)品 開始銷售活動 質(zhì)量控制程序 應(yīng)用 安裝和現(xiàn)場測試 開始從項目中裁 員 開始做廣告 修改錯誤和重新 設(shè)計 后評估 最終裁員 最終“吸取教 訓(xùn)”總結(jié) 最終報告 結(jié)束 項目生命周期的陷阱 v第一個：項目的概念被作為該項目的定義， 導(dǎo)致了針對錯誤的問題制定出正確的解決方 案； v第二個：在后評估階段的半途而廢

6、； 項目管理體系 對照計 劃檢查進 展、采取改 正措施、審計 績效 控制控制 定義項目、 制定戰(zhàn)略、 制定進度計 劃 計劃計劃 歷史、現(xiàn)狀 （成本、進 展、質(zhì)量） 信息信息 激勵、領(lǐng)導(dǎo)、談判、團隊建設(shè)、溝通、決策 人人 CAD、 建模進度 計劃 方法方法 價值、信念、 態(tài)度、行為、 傳統(tǒng) 文化文化 授權(quán)、責(zé)任 組織組織 第2章 一個項目管理模型 v定義問題的方式?jīng)Q定了解決方案的可能性。 v16個步驟 v項目管理的劉易斯方法 v一種模型不可能適用所有的情況 項目組隨時間表現(xiàn)的不同活動水平 開始階段結(jié)束階段 時間時間 活 動 水 平 控制過程 啟動過程 計劃過程 執(zhí)行過程 收尾過程 項目過程組、項

7、目活動和項目知識領(lǐng)域之間的關(guān)系 知識領(lǐng)域知識領(lǐng)域項目過程組項目過程組 啟動啟動計劃過程計劃過程執(zhí)行過程執(zhí)行過程控制過程控制過程收尾過收尾過 程程 項目整體管理項目整體管理 項目計劃定制項目計劃執(zhí)行整體變更控制 范圍管理范圍管理 啟動項目范圍制定范圍審核范圍變更控制 時間管理時間管理 活動定義 活動排序 活動歷時估計 進度計劃確定 進度控制 成本管理成本管理 資源計劃 成本估算 成本預(yù)算 成本控制 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 質(zhì)量計劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制 人力資源管理人力資源管理 組織計劃 人員配備 組建團隊 溝通管理溝通管理 溝通計劃信息發(fā)布績效報告管理收尾 風(fēng)險管理風(fēng)險管理 風(fēng)險識別 風(fēng)險程度估計 風(fēng)險應(yīng)

8、對措施 開發(fā) 風(fēng)險應(yīng)對控制 采購管理采購管理 采購計劃 采購詢價計劃 詢價 貨源選擇 合同管理 合同收尾 項目管理的劉易斯方法 1. 概念 2. 制定問題說明、前景和使命說明 3. 生成項目備選戰(zhàn)略 4. 對每個備選戰(zhàn)略： a.所有的P、C、T、S要求全滿足嗎？ b.SWOT和風(fēng)險可接受嗎？ c.結(jié)果可接受嗎？ d.力場(環(huán)境支持)分析可以嗎？ 5.每個原因 都可以嗎？ 6. 制定實施計劃 7.每個干系人 都認(rèn)為計劃 可行嗎？ 不 是 7a.戰(zhàn)略 可以嗎？ 是 不 是 不 定義編制戰(zhàn)略計劃實施 接6接4接2 項目管理的劉易斯方法 8. 簽署項目計劃并建立項目筆記 是 9. 執(zhí)行計劃 計劃 10

9、.進展可以 接受嗎？ 是 14.所有工作都 完成了嗎？ 是 15. 進行最終項目評估 16. 結(jié)束項目 執(zhí)行和控制學(xué)習(xí) 不 接6接4接2 13.計劃 可行嗎？ 11.定義 可行嗎？ 12.戰(zhàn)略 可行嗎？ 是 是 不 不 不 不 是 第3章 項目計劃概述 v計劃編制的定義： 一定要明確誰是真正的客戶 時刻準(zhǔn)備好因改變而重新計劃 按照標(biāo)準(zhǔn)變更程序，井井有條的進行變更 計劃定義要回答以下問題： v必須做什么？應(yīng)該做什么？ v應(yīng)該怎樣做？ v由誰來做？ v什么時候必須做完？ v要花多少費用？ v它需要做的有多好？ QFD（質(zhì)量功能展開） vQFD是一種用于把客戶需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服 務(wù)特性的方法。 vQ

10、FD矩陣： 縱向是客戶的功能和性能要求 橫向是要完成的任務(wù)和產(chǎn)品特性 交叉方塊中是特性與要求之間的聯(lián)系： v“+”：有積極的關(guān)聯(lián)關(guān)系； v“*”：有很強的積極關(guān)聯(lián)關(guān)系； v“0”：沒有關(guān)系； 有效計劃的建議 v對計劃進行計劃，不要將計劃做到你不能管 理的詳細(xì)程度 v確保適時假話的人員參與準(zhǔn)備計劃 v又重新計劃的準(zhǔn)備 v進行風(fēng)險分析，預(yù)測會發(fā)生的可能障礙 v首先制定出目的的定義 v工作分解，評估時間、費用和資源要求 項目筆記 v每個計劃都應(yīng)包括的事項： 問題說明 項目使命說明 項目策略，并有支持性的SWOT分析（強勢、弱勢、機會、威脅） 項目目標(biāo) QFD分析文檔，或者把需求-解決方案的其他方法

11、項目范圍說明 契約要求：交付的成果清單-報告、軟件、硬件等 所要滿足的終端事項規(guī)范-建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，法規(guī)規(guī)定 工作分解結(jié)構(gòu) 進度計劃：制定里程碑和工作進度計劃 所需資源與進度計劃以其規(guī)定，可采用用量負(fù)荷圖 控制系統(tǒng) 主要貢獻者：使用線性責(zé)任表 風(fēng)險分析與可行的應(yīng)急措施 第4章 計劃：制定項目使命、前景、 目標(biāo)和目的 v舒暢的溝通 v準(zhǔn)確的定義 v統(tǒng)一的理解：問題、前景、任務(wù) v一個使命說明為設(shè)立目標(biāo)和目的、制定決策、采取行動、雇 用人員等等奠定了基礎(chǔ)。他回答“將要做什么”和“將要為 誰做”。 v制定良好的目標(biāo)，清晰定義目標(biāo)需滿足的條件 v做正確的事情比正確的作事情更重要 v優(yōu)先級矩陣：n個目標(biāo)則是n

12、*n的矩陣，如果n1優(yōu)先于n2，則 在其交叉的位置置1,按行將值加起來，數(shù)字大的優(yōu)先級高。 制定一個使命說明的步驟 v列出項目團隊的所有干系人 v從列出的干系人中指明項目的客戶 v找出三個最重要的干系人，至少其中之一是客戶 v列出三個最重要的干系人想從團隊得到什么 v當(dāng)團隊完成其工作之后，他們?nèi)绾沃雷约菏浅晒?的？列出用于判斷團隊執(zhí)行結(jié)果的成功標(biāo)準(zhǔn) v確定可能發(fā)生的并會對團隊成功有正負(fù)影響的關(guān)鍵 事件 v寫出使命和目的說明 第5章 制定項目戰(zhàn)略 v戰(zhàn)略：安排和指揮大規(guī)模軍事活動和戰(zhàn)役執(zhí)行，是執(zhí)行戰(zhàn)術(shù) 的模式； v戰(zhàn)術(shù)：在戰(zhàn)斗中或近距離面對敵時安排力量的藝術(shù)。 v所有計劃都是為了滿足目標(biāo)，戰(zhàn)略

13、是計劃的粗略概要。制定 戰(zhàn)略，必須明確：“將要做什么”和“將要怎么做” v戰(zhàn)略所應(yīng)包含的因素：全面施工、基于資金、政府、設(shè)計、 客戶/承包商、技術(shù)、委托、費用/質(zhì)量/時間、資源、規(guī)模、 應(yīng)急、被動的。 v戰(zhàn)略計劃模型：進行SWOT分析（分析強勢/弱勢并解決） 環(huán)境因素：經(jīng)濟，技術(shù)，政府，法律，社會，趨勢等 組織因素：人員專業(yè)水平、人力關(guān)系、物質(zhì)資源、經(jīng)驗、公司狀況、 高層態(tài)度、員工素質(zhì)、企業(yè)市場位置、風(fēng)險、承諾 干系人期望 戰(zhàn)略計劃中包括的活動 使命 目標(biāo) 目的 戰(zhàn)略 計劃 實施 計劃 下列主要外部利 益相關(guān)者的期望： 當(dāng)?shù)厣鐖F、 社會、 客戶、 供應(yīng)商、 干系人、 債權(quán)人 數(shù)據(jù)庫： 過去的績

14、效 目前的狀況 預(yù)測 下列主要內(nèi)部利 益相關(guān)者的期望： 高級經(jīng)理、 中層經(jīng)理、 小時工 項目團隊成員 員工 評估： 組織的 強勢 弱勢 環(huán)境的 機會 威脅 第6章 制定實施計劃 v編制和使用工作分解結(jié)構(gòu) 自頂向下的樹狀結(jié)構(gòu)圖 目錄結(jié)構(gòu) 兩種結(jié)構(gòu)相結(jié)合 v每個項目都能從工作分解結(jié)構(gòu)中獲益，他提示你不 會忘記每個關(guān)鍵事件 v典型的工作分解結(jié)構(gòu)有6級：大型項目-項目- 任務(wù)-子任務(wù)-工作包-活動層 v工作分解結(jié)構(gòu)展示的是工作分塊（以任務(wù)為主）， 但不是內(nèi)容清單和工作步驟（步驟應(yīng)該在計劃中確 定）。 工作分解結(jié)構(gòu)概述 v一般的項目46層的分解已經(jīng)足夠了。 v工作分解結(jié)構(gòu)中的支路沒必要全部分解到同一層次

15、， 只需作出所要求準(zhǔn)確性的估算即可。 v制定工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)在對人物制定計劃和分配資源 前作，目的是確認(rèn)所又要作的工作和由誰來做、用 多少時間、花多少費用 v工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)由對工作了解的人員編制 v工作分解結(jié)構(gòu)分解到能作出所要求準(zhǔn)確程度的估算 這樣的層級就可以了 v人物的工時不應(yīng)超過46個星期 估算時間、費用和資源需求 v原則：一項準(zhǔn)確的估算是一種矛盾修飾法。 v注意“平均”的應(yīng)用 v復(fù)合正態(tài)分布的概率：一般值并不是平均值（我們 用平均值來作為估算值），平均值比一般值要設(shè)計 的寬松一些 v帕金森法則：工作會一直延伸到所允許的時間。 v估算中的其他因素：人的技能水平和有效公所時間。 v合意估算法：

16、由幾個了解所要做工作的人獨立估算 任務(wù)的工時，然后讓他們在一起說出各自的估算。 第7章 項目進度計劃編制 v進度計劃的重點：為在最短的時間內(nèi)完成項 目找出并行盡可能多的活動的方法。 v要掌握人員的利用率和有效時間：沒有人能 把100%的時間用到工作上。 v發(fā)現(xiàn)工作中的邏輯關(guān)系和資源依賴關(guān)系。 第8章 進度計劃計算 v節(jié)點圖AON 第9章 資源強制進度計劃 v時間關(guān)鍵和資源關(guān)鍵的平衡 第10章 應(yīng)用PERT編制進度計劃 vPERT：計劃評審技術(shù)，通過圖形幫助管理人員將個項目任 務(wù)之間的關(guān)系模型化；PERT圖用帶箭頭的仙標(biāo)是個人物之 間的關(guān)系，并表明各個任務(wù)完成的先后順序。 v通常采用關(guān)鍵路徑法（

17、CPM）編制計劃，但它依據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù) vPERT是假設(shè)估算的 v一項活動的唯一性越強，其歷時估算越不確定，項目的風(fēng)險 也越大 vPERT采用正態(tài)分布曲線來測量經(jīng)驗頻率分布的期望時間估 計 vPERT公式：t=(a+4m+b)/6; t:期望時間，a:樂觀時間估算， m:最可能時間，b:悲觀時間。 第11章 項目控制和評審原理 v項目檢查的三種類型：狀況（P、C、T、S沒問題 嗎？）、設(shè)計（設(shè)計可行嗎？我們能作嗎？）、工 作過程（目前我們做得好嗎？將來那些需要改 進？）。 v工作過程檢查的目的是學(xué)習(xí)如何提高績效和改正錯 誤，而不是尋找“責(zé)備和懲罰”的證據(jù)。 v一個團隊最危險的地方是成功。 v團隊過

18、程：領(lǐng)導(dǎo)、決策、解決問題、溝通、會議、 計劃、給團隊成員反饋、沖突管理。 v工作過程檢查報告：當(dāng)前項目狀況（掙值分析）、 未來狀況（進度、成本、績效、范圍等的偏差）、 關(guān)鍵任務(wù)狀況、風(fēng)險評估、于其他項目有關(guān)的信息、 檢查的局限。 工作過程檢查表 項目： 指表人： 日期： 報告時間自 到 評審目標(biāo)： 績效滿足目標(biāo)口，低于目標(biāo)口，高于目標(biāo)口 預(yù)算滿足目標(biāo)口，超支口，剩余口 進度計劃滿足目標(biāo)口，滯后口，超前口 總的來說，項目成功嗎？ 如不成功，有哪些因素造成？ 哪些工作確實做得很好？ 哪些工作本應(yīng)做得更好？ 對項目的未來有何建議？ 如果你再做一次，會有哪些不同？ 你學(xué)到了哪些經(jīng)驗可以用于未來的項目？

19、 項目評審 v項目評審將對比喻是計劃評價一項工作的進度和績效。 v審計是狀況和設(shè)計檢查的特殊結(jié)合，著重于P,C,T和S，以及項目的結(jié)構(gòu) 是否滿足目標(biāo)。 項目控制 v項目控制：進度同計劃相比較，以便當(dāng)偏差發(fā)生時采取糾正 措施； v控制的事工作，不是工作者；目標(biāo)是完成工作，而不是讓工 作者“服從命令”； v復(fù)雜項目的控制應(yīng)基于激勵和自我控制； v控制應(yīng)基于完成的任務(wù)（工作的細(xì)分）； v獲得控制數(shù)據(jù)的方法必須內(nèi)建于工作過程之中； v控制數(shù)據(jù)必須流向做這項工作的人； v控制系統(tǒng)用于常規(guī)的工作； v復(fù)雜過程的控制通過控制的級別實現(xiàn)。 項目控制系統(tǒng)的組成 v活動：計劃執(zhí)行情況，觀察實際執(zhí)行情況，比較實 際

20、和計劃執(zhí)行情況，進行必要調(diào)整。 v目標(biāo)：對于組織，什么是重要的？我們試圖要做什 么？工作的哪些方面的跟蹤和控制是最重要的？在 工程中應(yīng)控制的關(guān)鍵點是什么？-控制重點。 v反應(yīng)：控制數(shù)據(jù)必須導(dǎo)致行動-偏差糾正。 v及時; v人的因素； v靈活性； v簡易。 第12章 使用掙值分析法控制項目 v項目控制四個領(lǐng)域：績效目標(biāo)、成本目標(biāo)、時間目標(biāo)、范圍 目標(biāo)的差異（與計劃的任何偏差）。 v成本差異：與預(yù)算成本相比而得出的偏差，而不對比已完成 的工作和計劃完成的工作。（僅包含人員薪資成本） v進度差異：對比實際已完成的工作和計劃完成的工作而得出 的偏差，可轉(zhuǎn)換為這些工作的貨幣價值。 v評價成本差異和進度差

21、異的3個測量值： 計劃工作的預(yù)算成本（BCWS）：給定時間內(nèi)計劃所要完成工作的 預(yù)算成本-努力水平； 完成工作的預(yù)算成本（BCWP）：給定時間內(nèi)實際完成工作的預(yù)算 成本，即掙值，用于測量完成多少工作； 完成工作的實際成本（ACWP）：給定時間內(nèi)完成工作的實際支出 成本。 v成本差異=BCWP ACWP v進度差異=BCWP BCWS（貨幣價值） v可用成本差異/進度差異曲線表示：橫軸為時間，縱軸為貨幣值。 第13章 進度付款及掙值分析 v概念： 成本/進度控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)（C/SCSC） 定期成本執(zhí)行報告（CPRs） 績效評估基準(zhǔn)（PMB） 成本差異：同一階段內(nèi)完成的掙值與實際成本的 偏差； 進度

22、差異：同一階段內(nèi)完成的掙值與同一階段計 劃工作價值的偏差 C/SCSC的5個邏輯分組和35項標(biāo)準(zhǔn) v組織（5項標(biāo)準(zhǔn)）：用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）定義 所需要的合同工作，為組織內(nèi)各單元分配執(zhí)行這些 工作的責(zé)任； v計劃和預(yù)算（11項標(biāo)準(zhǔn)）：建立和保持一個績效評 估基準(zhǔn)，用于計劃和控制被授權(quán)的合同工作； v記賬（7項標(biāo)準(zhǔn)）：以能與實際完成工作的預(yù)算成 本項對比的方式記錄實際完成工作的實際成本； v分析（6項標(biāo)準(zhǔn)）：確定掙值，分析成本差異和進 度差異，編制可靠的完工時成本估算； v資料更新和獲?。?項標(biāo)準(zhǔn)）：根據(jù)需要將一些變 化編入所控制的績效評估基準(zhǔn)中，讓合適的買方代 表能夠獲得合同資料用于確定是否

23、滿足C/SCSC的 要求。 5個邏輯分組1&2 v1.組織分解結(jié)構(gòu)，工作分解結(jié)構(gòu)，成本賬目 （管理控制單元：工作說明、進度表、資金 預(yù)算、成本賬目管理），需要做的工作項目 （職能部門），采購項目（分包商）； v2.合同目標(biāo)價-其他費用/利潤/凈利-合同 （或分包合同）預(yù)算基準(zhǔn)-合同目標(biāo)成本 （協(xié)商的）+認(rèn)定但未標(biāo)價工作（未協(xié)商的） -管理儲備金-績效評估基準(zhǔn)-成本賬 目（分配預(yù)算）工作包+努力水平+計劃包+ 未分配預(yù)算； 5個邏輯分組3 v計劃工作的預(yù)算成本（BCWS） v完成工作的預(yù)算成本（BCWP）-掙值 v完成工作的實際成本（ACWP） v成本差異（CV）=BCWP ACWP v進度差異

24、（SV）=BCWP BCWS v完成時的預(yù)算（BAC）：分配給某合同的所有預(yù)算值之和， 和績效評估基準(zhǔn)（PMB）同義，是項目執(zhí)行期間所提出的完 成時的成本估算的重要對比標(biāo)準(zhǔn)。 v完成時的成本估算（EAC）：定期提出的一個數(shù)值，用以表 示完成某項成果的最終成本的一個實際評估；踏實截止到某 一時刻直接成本與間接成本的總和，加上所有確認(rèn)的剩余工 作的估算成本=ACWP+到完成時的估算 v成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）：通過對比掙值（BCWP）績效和實 際支出成本（ACWP）得到的成本效率系數(shù) v進度執(zhí)行指數(shù)（SPI）：通過對比掙值（BCWP）績效和計 劃工作（BCWS）得到的進度效率系數(shù) 5個邏輯分組4&5

25、 v4.到迄今為止要承包商和分包商對發(fā)生的成 本和進度績效做一分析，并測算EAC v5.要求供應(yīng)方按時將所有的新工作加入到績 效評估基準(zhǔn)（PMB）中，以便在整個合同期 內(nèi)保持一個績效評估基準(zhǔn)。 兩個對比 v對比進度付款數(shù)據(jù)和C/SCSC成本執(zhí)行報告 （CPR）的數(shù)據(jù)：出現(xiàn)差異（正常情況）時， 截止到目前的進度付款發(fā)票中報告的實際成 本（ACWP）與CPR中的對比結(jié)果和進度付 款發(fā)票中完成時的估算（EAC）與CPR中的 對比結(jié)果應(yīng)該一致； v對比未正式執(zhí)行C/SCSC固定價（FFP）分包 合同的進度付款數(shù)據(jù) 用C/SCSC執(zhí)行指數(shù)預(yù)測EAC v數(shù)學(xué)EAC： BAC-BCWP+ACWP=EAC$

26、vCPI EAC BAC/CPI=EAC$ vTCPI (BAC-BCWP)/(BAC-ACWP)=TCPI% vCPI*SPI EAC (BAC-BCWP)/CPI*SPI+ACWP=EAC$ 注：TCPI-完成執(zhí)行系數(shù) 第14章 項目變更控制 v實施變更的考慮要點： 變更是否影響工作范圍、成本、質(zhì)量、時間進度？ 是否會對工程設(shè)備和工具產(chǎn)生影響？ 是否會對零部件和成本庫存產(chǎn)生影響？ 是否會影響開發(fā)產(chǎn)品的形式、適用性和功能？ 是否會使產(chǎn)品在市場中更受歡迎？ 是否會影響投資回報率和凈現(xiàn)值？ 如何證明變更是更合理的？是競爭優(yōu)勢所要求的？是某些規(guī)定的強 制要求？其商業(yè)必要性是什么？ 是否為使項目回歸

27、原來的軌道所需要的？還是項目已偏離目標(biāo)過遠 而作的紀(jì)錄當(dāng)前的位置，同時用作一條跟蹤未來進展的基準(zhǔn)線？ 只應(yīng)在干系人的要求下，或者在與原計劃有“顯著”差異的情況下 作出變更。 一期變更的原因應(yīng)客觀地記錄在案。 變更之應(yīng)有哪些受到變更影響的干系人來批準(zhǔn)。 項目變更審批項目變更審批 項目名稱：項目編號：時間： 項目經(jīng)理： 變更申請方： 部門：變更涉及： 口工作范圍 口時間進度 口預(yù)算 口工作績效 變更差異說明：包括申請變更的描述，變更原因，對進度計劃的影響，對成本（預(yù)算）的影響， 對績效（質(zhì)量）的影響，對工作范圍的影響，變更的正當(dāng)理由。 類別估算成本差異的 分配情況 要求的變更是 生產(chǎn)性資料口對達到

28、預(yù)期結(jié)果非常 必要 口工作范圍縮小，但不影 響原計劃目標(biāo) 非生產(chǎn)性資料口便宜措施，對原計劃 目標(biāo)提供額外好處 口工作范圍縮小，但不影 響原計劃目標(biāo) 需要的批準(zhǔn) 項目負(fù)責(zé)人/經(jīng)理， 總經(jīng)理， 有關(guān)部門經(jīng)理， 計劃控制負(fù)責(zé)人， 。 簽字：日期： 第15章 項目成功和失敗的定義 v項目的失敗即是該項目不能夠達到其正確的現(xiàn)實的績效 （P）、成本（C）、時間（T）、范圍（S）目標(biāo)或與預(yù)期 不符或制定了不合適的目標(biāo)。 v失敗的類型： 未達到目標(biāo) 出現(xiàn)不希望得到的負(fù)面效應(yīng) 設(shè)計失敗 目標(biāo)不合適 v注意：在項目開始之前，便制定出各方同意的成功標(biāo)準(zhǔn)，這 一點特別重要。 v項目的三種產(chǎn)出：可交付成果、獲得的結(jié)果、

29、是否達到干系 人的期望。 v如果恰當(dāng)?shù)暮完P(guān)鍵的人物認(rèn)為這個項目是成功的，那從實際 意義上講它就是成功的。 項目三種產(chǎn)出的組合結(jié)果 序號序號按承諾提按承諾提 交可交付交可交付 的成果？的成果？ 按承諾得按承諾得 出結(jié)果？出結(jié)果？ 滿足期滿足期 望？望？ 產(chǎn)出產(chǎn)出 1YYY 完全成功的項目 2YYN 政治副產(chǎn)品 3YNY 政治贈物 4YNN 可交付成果與開始時的結(jié)果不符 5NYY 可交付成果與結(jié)果不符，但無論如何達 到了結(jié)果 6NYN 僅僅根據(jù)可交付成果評判項目 7NNY 政治贈物 8NNN 完全失敗的項目 對“認(rèn)為的項目成功”起作用的 因素 以下7各因素對于小于0.001的概率都具有統(tǒng)計顯著性。

30、 如果一個回歸系數(shù)是負(fù)值，則意味著其作用方向是反向的。 決定因素決定因素回歸系數(shù)回歸系數(shù)累計累計R*R系數(shù)系數(shù) 協(xié)調(diào)和關(guān)系+0.3470.773 充分的項目架構(gòu)和控制+0.1870.830 項目獨特性、重要性、公眾公開性+0.1450.877 成功標(biāo)準(zhǔn)很明確并對此有共識+0.2450.866 競爭和預(yù)算壓力-0.1530.897 最初過于樂觀，概念的難度-0.2150.905 集結(jié)的內(nèi)部能力+0.0840.911 協(xié)調(diào)和關(guān)系要素 v協(xié)調(diào)和關(guān)系一個因素就占到了所謂“認(rèn)為的項目成功”差異 的77%。 項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的團結(jié) 項目團隊精神、使命感、獻身精神和能力 項目經(jīng)理和政府官員、業(yè)主代表以

31、及上級的團結(jié) 項目經(jīng)理的人事和行政管理技巧 現(xiàn)實的進度報告 項目成員非正式的相互支持關(guān)系 項目經(jīng)理的權(quán)威 變更程序的適當(dāng)性 項目團隊工作的穩(wěn)定和安全性 項目人員參與決策和參與解決主要問題 公司總部的積極性 支持實施的可獲得性 對“人為的項目失敗”起作用的因素 v不充分利用進度和狀態(tài)報告 v使用膚淺的狀態(tài)報告 v項目經(jīng)理缺乏人事、行政和技術(shù)管理技巧 v項目經(jīng)理缺乏影響力和權(quán)威 v與客戶協(xié)調(diào)不當(dāng) v與客戶和母公司缺乏融洽關(guān)系 v客戶對預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)缺乏興趣 v決策和解決問題缺乏項目人員參與 v項目團隊構(gòu)架過度 v項目團隊缺乏團隊精神和使命感 v母公司呆滯，缺乏動力和策略變化 v與公司總部協(xié)調(diào)不當(dāng) v項目

32、是“新類型的” v項目比本公司過去做過的項目復(fù)雜 v起始資金匱乏 v不能盡快完成設(shè)計 v不能盡早完成工作 v不現(xiàn)實的項目計劃 v不適當(dāng)?shù)淖兏绦?目標(biāo)和變化 v成功的唯一方法是通過變化和調(diào)整我們的努 力來滿足時間要求。 v“計劃趕不上變化”是真理：我們必須接受 差異（計劃和實際的差異，目標(biāo)和結(jié)果的差 異），它是任何工作過程的一部分，我們可 以減少它但絕不可能消除它。正好達到目標(biāo) 通常只能通過精妙的應(yīng)變能力或是完全偶然， 而并非他們真能在可控狀態(tài)下取得這樣的結(jié) 果。 v問題未被清楚的定義。解決方法：努力理解做某件工作的真正原因，寫 出能反映這一原因的問題說明。 v計劃給予不充分的數(shù)據(jù)。 v單純由

33、計劃人員編制計劃。實際去做某項工作的人必須參與計劃該項工 作。 v無人負(fù)責(zé)。 v項目計劃基于最理想的猜測，而為參考?xì)v史數(shù)據(jù)。 v資源計劃不充分。 v不認(rèn)同自己為團隊中的一員。項目的不同職能區(qū)塊的干系人要共同努力， 彼此聯(lián)系，加強團隊建設(shè)。 v項目上的人員經(jīng)常辭職或被撤換，且不考慮其對項目的影響。-成績來 自于獎賞。 v項目計劃缺乏細(xì)節(jié)和深度。但也不能按照截然相反的計劃方式。項目計 劃的細(xì)節(jié)和深度不應(yīng)超出有效管理所能達到的層面，要掌握一種平衡。 v項目未按計劃進行。 v人們忘記了原始目標(biāo)。 v高層管理者拒絕接受現(xiàn)實。 v粗略的估算變成正是的目標(biāo)。 第16章 導(dǎo)致項目失敗的原因 第17章 項目風(fēng)險

34、管理 v墨菲定理： 凡是能出 問題的都 會出問題。 v概率評價 v這個等級 就是概率 度（P） 發(fā)生的概率可能發(fā)生的比率等級 極高：發(fā)生幾乎是肯定的=1/2 1/3 10 9 高：有重復(fù)發(fā)生的可能 1/8 1/20 8 7 中：偶然發(fā)生 1/80 1/400 1/2000 6 5 4 低：幾乎不會發(fā)生 1/15000 1/150000 3 2 極低：不可能發(fā)生=1/15000001 估計嚴(yán)重程度（S） 不良后果標(biāo)準(zhǔn)：不良后果的嚴(yán)重程度等級 危害（沒有預(yù)兆）嚴(yán)重影響項目，可能要終止，沒有預(yù)兆10 危害（有預(yù)兆）嚴(yán)重影響項目，可能要終止，有預(yù)兆9 極其嚴(yán)重主要影響項目進度、預(yù)算或績效，可能造成嚴(yán)重

35、延誤、 超支或績效降低 8 嚴(yán)重嚴(yán)重影響進度、預(yù)算或績效，工作可以完成，但客戶 非常不滿 7 中等影響某些進度、預(yù)算或績效，客戶不滿意6 輕輕微影響進度、預(yù)算或績效，客戶略微不滿意5 極輕對項目有些影響，客戶意識到了影響4 微小對項目有小影響，平均客戶會意識到了影響3 極微小影響非常小，只有具備識別能力的客戶注意到影響2 沒有沒有不良后果1 檢測能力（D） 檢測等級 絕對不可能（檢測）10 幾乎不可能9 可能性極小8 非常低7 低6 中等5 中等偏高4 高3 非常高2 幾乎可確定1 v風(fēng)險概率數(shù) 風(fēng)險概率數(shù)（RPN）=概率度（P）*嚴(yán)重程度 （S）*檢測能力指標(biāo)（D） 風(fēng)險概率數(shù)越大，風(fēng)險越大

36、。P，S，D分別在風(fēng) 險中占據(jù)不同的比例。 v開發(fā)應(yīng)急計劃 風(fēng)險避免：防止錯誤 風(fēng)險減輕：應(yīng)急措施，如加班；縮小范圍，有時 間在補足 風(fēng)險轉(zhuǎn)移：保險；建立費用應(yīng)急管理儲備賬戶 風(fēng)險減輕或避免的斯凱樂方法 v投資結(jié)合的風(fēng)險 與合作的伙伴共擔(dān)風(fēng)險 隨時間分散風(fēng)險 參加多種風(fēng)險投資 投資組合中的群體互補風(fēng)險 尋求低風(fēng)險投資 集中于單個的熟悉的領(lǐng)域 增加公司的資本 v商品價格 在未來市場中，保護或穩(wěn)固 價格 使用長期或短期銷售（價格 或者數(shù)量）合同 通過制定相應(yīng)合同條款共享 風(fēng)險 v利率和匯率 使用互惠信貸、最低價格、 最高價格、中間價格和其他 限制手段 調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債表 以某種貨幣進行一定的外匯 交易

37、 v環(huán)境危害 購買保險 增加安全系數(shù) 開發(fā)和測試事故應(yīng)對程序 v操作風(fēng)險 與承包商簽訂總包合同 制定風(fēng)險共擔(dān)合同條款 使用安全系數(shù)，精心的設(shè)計 擁有備用設(shè)備 增加培訓(xùn) 可選操作選項 進行測試、試驗和試用 v風(fēng)險分析（減少評審的錯誤） 使用較好的技術(shù)（例如決策 分析） 尋求補充信息 監(jiān)控關(guān)鍵和指示性的偏差 驗證樣品 進行項目評估和后評估 利用替代方法和人員，開發(fā) 備用模型 包括多專業(yè)及專業(yè)之間的溝 通提供較好的培訓(xùn)和工具 具有風(fēng)險功能的項目管理方法 v技術(shù)風(fēng)險較高時，矩陣式組織比純項目式組織更好。 v評估指標(biāo) 技術(shù)1：設(shè)計出不要求的技術(shù)成功的主觀評估指標(biāo)； 技術(shù)2：與其他項目對比的技術(shù)成功的主觀

38、評估指標(biāo)； 成本：預(yù)算成本超支和盈余的主觀評估指標(biāo)； 進度：進度計劃超前和滯后的主觀評估指標(biāo)； 整體：整體項目成功的主觀評估指標(biāo)； 項目管理的要素 項目經(jīng)理的經(jīng)驗項目管理方法項目管理工具和技術(shù) 管理過的項目數(shù)目 責(zé)任指標(biāo) 了解項目的各個目標(biāo) 項目經(jīng)理授權(quán)和責(zé)任級別 項目主任授權(quán)和責(zé)任級別 組織機構(gòu) 高層管理的介入 溝通形式 問題的處理 項目團隊的支持 WBS的應(yīng)用 PERT/CPM的應(yīng)用 C/SCSC的應(yīng)用 各類定期技術(shù)報告 各類定期成本報告 各類定期進度報告 項目監(jiān)測的頻率 結(jié)論 項目的許多成功因素集中于人際關(guān)系 v強調(diào)團隊支持 v給予項目經(jīng)理相應(yīng)的權(quán)利 v改進問題的處理和溝通 v避免使用純

39、項目是組織機構(gòu) v增加項目監(jiān)測頻率 v使用WBS、PERT/CPM、C/SCSC v為項目團隊建立清晰的項目目標(biāo) v選擇有經(jīng)驗的項目經(jīng)理 第18章 社會技術(shù)系統(tǒng)和項目組織 v傳統(tǒng)項目組織形式： 矩陣式 純層式（純項目式） 職能式 總經(jīng)理 職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 矩陣式 實線=直接領(lǐng)導(dǎo) 虛線=非直接領(lǐng)導(dǎo) 項目經(jīng)理 職能組長職能組長職能組長 純層式 組員 部門經(jīng)理 科經(jīng)理科經(jīng)理科經(jīng)理 職能式 實線=直接領(lǐng)導(dǎo) 虛線=非直接領(lǐng)導(dǎo) 項目經(jīng)理 組織結(jié)構(gòu)對項目的影響 項目特點項目特點組織類型組織類型 職能型職能型矩陣型矩陣型項目型項目型 弱矩陣型弱矩陣型均衡型均衡型強矩陣型強矩陣型 項

40、目經(jīng)理的 權(quán)利 很小/沒有有限小中等中等大權(quán)力很大， 近乎全權(quán) 組織中全脂 參與項目工 作的職員比 例 沒有025%1560%5095%85100% 項目經(jīng)理的 職位 兼職兼職兼職全職全職 項目經(jīng)理的 頭銜 項目協(xié)調(diào)人/ 項目領(lǐng)導(dǎo)人 項目協(xié)調(diào)人/ 項目領(lǐng)導(dǎo)人 項目經(jīng)理/項 目官員 項目經(jīng)理/大 型項目經(jīng)理 項目經(jīng)理/大 型項目經(jīng)理 項目管理/行 政人員 兼職兼職兼職全職全職 社會技術(shù)系統(tǒng) v社會技術(shù)系統(tǒng)包括：輸入、過程、輸出、反饋四個 要素，它們是人和“事件”的結(jié)合。 v項目組織是一個社會技術(shù)系統(tǒng)。 v項目組織的社會技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計： 組織中全員參與 評估組織的強勢和弱勢 組合優(yōu)化的必要性 被動管

41、理和主動管理 目標(biāo)選擇與定向 組織設(shè)計過程不斷改進 第19章 世界級的項目管理組織概要 項目復(fù)雜度項目復(fù)雜度項目團隊領(lǐng)導(dǎo)項目團隊領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理項目經(jīng)理高級項目經(jīng)理高級項目經(jīng)理大型項目經(jīng)理大型項目經(jīng)理 1。非常復(fù)雜 XX 2。技術(shù)方面的 挑戰(zhàn)，輕松的 客戶環(huán)境 XXX 3。普通的技術(shù) 難度，困難的 客戶環(huán)境 XXX 4。簡單或普通 XXXX 項目管理的工作職能和任務(wù) v項目計劃（戰(zhàn)略的和戰(zhàn)術(shù)的） 與項目團隊一起進行初步研究，是別商業(yè)問題、要求、項目范圍和 收益； 確定關(guān)鍵的項目成果和里程碑； 制定項目計劃，做出工作分解結(jié)構(gòu)，并與項目團隊及客戶溝通； 確定所需要的資源，包括客戶的參與； 估算時間和階

42、段； 對項目團隊成員的選擇施加影響； 根據(jù)對每位項目成員的技能和發(fā)展需要的評估，分配目標(biāo)職責(zé)； 清除界定每個人的任務(wù)和績效期望值； 制定接受標(biāo)準(zhǔn)； 確定適當(dāng)?shù)募夹g(shù)方法 v項目管理： 持續(xù)評審項目狀況 根據(jù)關(guān)鍵成果標(biāo)準(zhǔn)，對照檢查所作的工作； 用系統(tǒng)方法記錄項目狀態(tài)，對照進度計劃檢查項 目進展； 使用變更管理/申請程序； 用項目會議來評估項目相對于計劃的進展，溝通 項目的變化和問題； 對需要技巧的會議、工作、會談和決策的記錄文 檔管理進行評價； 對照要求進行測試，由此評估質(zhì)量 對進行項目回顧檢查和預(yù)排（有適當(dāng)客戶參與） v領(lǐng)導(dǎo)項目團隊： 讓團隊參與計劃 用正式和非正式方法跟蹤項目進展?fàn)顟B(tài) 贊賞項目

43、團隊及成員取得的成果 適時的管理項目執(zhí)行績效 通過了解項目成員的優(yōu)缺點，有效的委派任務(wù) 總是對不同的意見和關(guān)心的問題敞開大門 對員工設(shè)定績效和發(fā)展目標(biāo) 安排并舉行定期項目團隊會議 v建立客戶伙伴關(guān)系： 讓客戶參與并與客戶一道確定項目目標(biāo)和關(guān)鍵成 果； 與客戶一道確保項目與整體商業(yè)目標(biāo)一致； 對客戶的需求、變化和要求認(rèn)真聽取、積極反映 并歸檔 執(zhí)行控制和處理變化的程序 促進客戶對系統(tǒng)的理解并培訓(xùn)客戶使用系統(tǒng) 定期向客戶匯報 確定對客戶的職責(zé)和義務(wù)的范圍界限 v以企業(yè)總體為導(dǎo)向： 根據(jù)企業(yè)的理念與價值觀管理項目 與整體結(jié)構(gòu)原則聯(lián)系起來 與業(yè)務(wù)系統(tǒng)和過程有效的銜接 計劃對相關(guān)系統(tǒng)/部門的影響，以達到

44、最高效率 理解業(yè)務(wù)需求以及時間成本壓力 了解并趕超競爭者的商業(yè)和技術(shù)發(fā)展 是項目與集團和業(yè)務(wù)的重點和方向保持一致 項目管理的15項職能工作 v確定項目范圍 v識別干系人、決策人和逐級程序 v制定詳細(xì)的任務(wù)清單（工作分解結(jié)構(gòu)） v估計時間要求 v制定初步的項目管理流程圖 v確定所需的資源和預(yù)算 v評估項目要求 v識別和估計項目風(fēng)險 v制定應(yīng)急計劃 v明確相互關(guān)系 v確認(rèn)并跟蹤項目的關(guān)鍵里程碑 v參與項目階段的評估 v保障所需的資源 v管理變更控制過程 v匯報項目狀態(tài) 世界級項目經(jīng)理的能力和技能 v商業(yè) 商業(yè)認(rèn)知、商業(yè)合作、對質(zhì)量的承諾 v個人 積極性、信息收集、分析思維、概念思維、自信心、對 信

45、譽的關(guān)心、靈活性 v人際關(guān)系 人際關(guān)系認(rèn)知、組織認(rèn)知、影響預(yù)測、影響力的機智應(yīng) 用 v管理 激勵他人、溝通、開發(fā)他人、計劃、控制和監(jiān)控 v項目管理 第20章 提高你的溝通技巧 v自我概念：公眾性自我，讓自己和別人都知道一些關(guān)于自己的事情。 v聆聽：聽懂言外之意。 v清晰表達： 知道你想要的結(jié)果是什么 決定你需要與誰溝通 確定溝通的最好模式 使用非口頭線索確定你是否得到了想要的反應(yīng) 獲得靈活性 v對付發(fā)怒情緒 感知你的感受 承認(rèn)你的感受 接受由于你的感情帶來的責(zé)任 告訴人們你的感受 從理解你的感情中學(xué)習(xí)（對自己提問） v自我表露 v內(nèi)容和關(guān)系：互補關(guān)系，對成關(guān)系 v有效溝通的條件： 共同的文化背

46、景 共同的期望 有溝通的動機 第21章 成功的管理B2B市場營銷和溝 通項目 vBASE-UP：一種處理營銷和溝通項目的結(jié)構(gòu)化的方法。 v步驟： 1。摘要（Brief）：與客戶確定正確的參數(shù)，幫助建立摘要，此重要 文件是判定所有工作單元的比較基準(zhǔn)；摘要為該項目工作指明方向， 回答“我們想要完成什么”； v摘要中獲得的信息：背景資料，市場信息，競爭者資料，目標(biāo)聽眾，活 動的目標(biāo)，關(guān)鍵信息，支持證據(jù)，委托細(xì)節(jié)，時間選擇 2。審查（Audit）：對現(xiàn)有的核心的內(nèi)外部研究成果進行定性定量的 研究，為客戶提供關(guān)于真是評估的照耀的正確背景資料； 3。戰(zhàn)略（Strategy）：基于上述摘要和研究結(jié)果，對戰(zhàn)略

47、摘要作回 放，向客戶詳細(xì)介紹將要采取的戰(zhàn)略、實施計劃和時間安排； 4。執(zhí)行（Execution） 5。后續(xù)工作（Follow-Up） 第22章 項目管理中需要系統(tǒng)思維 v避免“A引起B(yǎng)導(dǎo)致A” v系統(tǒng)就是“項目作用” 第23章 系統(tǒng)思維 第24章 系統(tǒng)思維應(yīng)用于項目管理 v閉環(huán)型問題：有唯一大案的問題 v開環(huán)型問題：有數(shù)個答案的問題 v判斷：所有約束都是完全固定的嗎？ 是：閉環(huán)型問題（如線性規(guī)則，利率計算，系統(tǒng) 測試）； 否：開環(huán)型問題（如了解消費者需求，與人溝通， 發(fā)明新產(chǎn)品） 第25章 解決項目中的問題 開/閉環(huán)型問題的差別 開環(huán)型問題開環(huán)型問題閉環(huán)型問題閉環(huán)型問題 問題解決過程中邊界可能

48、會發(fā)生變化邊界固定 問題解決通常包括產(chǎn)生新奇和意外的主 義 過程有可預(yù)計的最終解決方案 過程可能包括不可預(yù)見的一類創(chuàng)造性思 維 過程通常是有意識，可控制和可按邏輯 推理的 解決方案常常在邏輯范圍之外，她們可 能既沒有被證明也沒有被反證明 解決方案通?？杀蛔C明，可被表明邏輯 上正確 要激發(fā)創(chuàng)造性過程，直接和有意識的努 力也許很困難 直接有助于問題解決的程序是已知的 第26章 解決閉環(huán)型問題 v用科學(xué)的方法界定問題-界定問題的方式?jīng)Q定了問題解決的可能性； v界定問題的科學(xué)的方法，步驟： 提問題 制定調(diào)查計劃 做出假設(shè) 收集資料以檢驗這些假設(shè) 由假設(shè)檢驗得出結(jié)論 檢驗結(jié)論 v好的問題的特征： 反映共

49、同的價值和一個明確的目的 既不提原因也不提糾正 界定可管理的問題和過程 如有可能，列出可測量的特性 隨著知識的積累，作進一步完善 用問題分析法解決閉環(huán)型問題 v閉環(huán)型問題的解決方案是唯一的。 v步驟： 識別：認(rèn)識偏差，首先要知道規(guī)范； 描述：描述問題是什么和不是什么，用是/不是分析法和分層法描述，5W+2H； 分析：分析數(shù)據(jù) v問題是什么和不是什么，二者之間的差別、區(qū)別和獨特性是什么？ v問題在哪里不在哪里，二者之間的差別、區(qū)別和獨特性是什么？ v看得到問題的時候和看不到問題的時候，二者之間的差別、區(qū)別和獨特性是什么？ v這些差別中每個都發(fā)生了什么變化？ 做出假設(shè)：對可能的原因做出假設(shè) v因果

50、圖方法 v頭腦風(fēng)暴法 檢驗假設(shè)：檢驗假設(shè)以確定根本原因 v方法：檢驗整個問題描述中，特別是有明顯對照的地方的每一個可能原因；記錄所有“只有 在情況下”的假設(shè) 行動：糾正行動 v暫時行動：根本原因較復(fù)雜，花錢買時間，暫時的，消除表面癥狀 v適應(yīng)性行動：與問題共處或使自己適應(yīng)問題 v糾正：真正解決問題 第27章 解決開環(huán)型問題 v通過創(chuàng)造性分析解決問題 v定義程序：注意問題邊界 v目標(biāo)導(dǎo)向技術(shù)：力圖識別出所期望的最終狀態(tài)（“我想要什么”）和障 礙（“是什么妨礙我不能得到想要的結(jié)果”） v連續(xù)抽象化技術(shù) v比擬和隱喻技術(shù) v愿望型思維 v非邏輯刺激 v邊界檢查法 v反向思維 矩陣分析：產(chǎn)生新產(chǎn)品新想

51、法，在交叉點上創(chuàng)新，適合于變量少的情況下； 形態(tài)分析：適合于變量多的情況下，即找出特征點，忽略其他 v特征舉例 v備選情景 v強制和直接聯(lián)想 v設(shè)計樹 第28章 項目團隊中的決策 v解決什么時候該做個體決策，什么時候該做團體決策；決策 -在幾個方案中做出選擇。 v決策的性質(zhì)：每個決策都潛在有兩個維度： 價值維：是否有某種定量方法判斷一種選擇比另一個更好； 接受維：決策影響到的人是否接受它； v有效的決策是價值維和接受維的函數(shù)：ED=f(M, A) v決策指南：誰重要以誰為主； v合意：尋求支持而不是同意； v避免假合意與集體審議 假合意：每個人都同意，因為沒有一個人說出不同意見； 集體審議：領(lǐng)

52、導(dǎo)提出的一項決策或一個行動方針，未詢問其價值就 被整個團隊接受； 第29章 發(fā)展項目經(jīng)理 v項目經(jīng)理需要的技能 計劃編制 解決問題 設(shè)定目標(biāo) 談判技巧 口頭溝通 面談 團體動力 決策 沖突管理 數(shù)據(jù)分析 領(lǐng)導(dǎo)技巧 書面溝通 指導(dǎo)/建議 團隊建設(shè) 質(zhì)量功能展開 全面質(zhì)量管理 協(xié)同設(shè)計 時間管理 聆聽技巧 進度計劃方法 掙值分析 項目經(jīng)理的個人特征 是好的聆聽者 能提供支持 有組織性 掃清路障 相互尊敬 是團隊建設(shè)者 知道自己的局限 有幽默感 有反饋 是好的決策者 提供后援 分享經(jīng)驗 相互所有 有穩(wěn)定組織的緩沖器 有領(lǐng)導(dǎo)能力 有技術(shù)知識 公正 有靈活性 虛心 放權(quán) 誠實/可靠 理解他人 能調(diào)動項目

53、組把工作 做好 知道項目組成員的優(yōu) 缺點 第30章 項目管理檢查表 v項目計劃編制 已經(jīng)撰寫了項目的問題報告 項目使命已經(jīng)通知到了所有參與者 已經(jīng)識別風(fēng)險，并在可能的情況下編制了應(yīng)急措施 核實P,C,T,S可行性的項目戰(zhàn)略 滿意的力場分析 已對后果進行了分析并且是可接受的 所有項目人員都理解了項目的最終目標(biāo) 至少對變量PCTS其中之一驚醒了估算，而不是指定所有四個變量 有項目績效需求的明確定義 由評估績效目標(biāo)的合適標(biāo)準(zhǔn) 編制出的項目分解結(jié)構(gòu)的級數(shù)足以使成本、時間和資源需求的估算 達到滿意的準(zhǔn)確度 WBS已經(jīng)接受如下審查：客戶、貢獻者、高級管理層 按照計劃進行審查的進度里程碑已經(jīng)確立 遵照WBS

54、，已經(jīng)完成了網(wǎng)絡(luò)形式的任務(wù)級進度計劃 已經(jīng)識別出關(guān)鍵路徑 關(guān)鍵路徑可以滿足要求的結(jié)束時間 為確定關(guān)鍵路徑是否現(xiàn)實，對其進行了檢查 作為工作工具，編制出了甘特圖 為確保資源沒有過載，檢查了資源分配 不要以高于80%的生產(chǎn)率進行資源分配 消除和解決了與其他項目的資源沖突 已經(jīng)設(shè)計出控制系統(tǒng) 已經(jīng)建立了項目評估方法 執(zhí)行項目計劃的人員應(yīng)參與計劃編制 計劃應(yīng)在合適的級別 如果可能，估算應(yīng)給予類似項目的紀(jì)錄 估算擴充已公開完成 對于管理層來說，擴充應(yīng)可接受 項目計劃已經(jīng)在最終確認(rèn)會上審查通過 項目筆記已由項目干系人簽署 最終確認(rèn)會上提出的所關(guān)心的問題已得到令每個人都滿意的解決 計劃包括如下內(nèi)容： v問題

55、說明 v使命說明 v項目戰(zhàn)略 v項目目標(biāo) vQFD分析或識別客戶需求的其他方法 vSWOT分析 v項目范圍說明 v可交付成果清單或其他合同要求 v需達到的成品規(guī)范 v工作分解結(jié)構(gòu) v里程碑和任務(wù)級進度計劃 v資源需求 v控制系統(tǒng)，包括變更控制程序 v以先行責(zé)任圖形式表示的主要貢獻者 v風(fēng)險分析和應(yīng)急措施 v要求的工作說明 除去休假、節(jié)日、病假等事件的資源分配 包括出差費用的成本估算 如果合適，成本包括項目擔(dān)保 計劃中包括審計時間、會議和審批等 與其提供的所有物質(zhì)設(shè)施 合適的檢驗設(shè)備 按照需要，采取的確保新資源獲得的措施 所有項目團隊成員應(yīng)具有其工作資質(zhì) 團隊成員所需的全部培訓(xùn)已經(jīng)列入預(yù)算并得到

56、落實 已經(jīng)是別處并能夠處理可能影響項目的政治問題 所有成員中，已經(jīng)建立了能夠激發(fā)自由和公開交流的方法 為使溝通便利，已經(jīng)對成員進行了集中布置，當(dāng)客觀集中不可能時， 已經(jīng)采取了虛擬集中 已經(jīng)要求供貨商提交其項目計劃，以確保所有可交付成果都能滿足 計劃 變更控制的限度已被事先確立 系統(tǒng)能夠?qū)㈨椖康乃行拚职l(fā)給所有適合的個人/部門/各方 對于所有項目工作已建立起成本編碼 進度計劃和成本編碼可追溯到工作分解結(jié)構(gòu) 為在預(yù)算之內(nèi)的項目費用必須經(jīng)過項目經(jīng)理批準(zhǔn) 職能部門經(jīng)理在江項目人員重新分配到其他工作之前必須報告項目 經(jīng)理 為幫助項目監(jiān)控，已經(jīng)建立起關(guān)鍵比率 有一個現(xiàn)成的系統(tǒng)，用于修訂項目預(yù)算，根據(jù)情況

57、采用自上而下法 和自下而上法 所有團隊成員都對自己承擔(dān)的那部分項目工作制定了相應(yīng)計劃 對所有貢獻者，已經(jīng)建立了差異限度 根據(jù)需要，獎勵/懲罰措施也適用于供貨商 遵照供貨商認(rèn)證程序，以確保承包商的能力 未來關(guān)鍵是艦隊項目的影響已經(jīng)被評估 對資源消耗已盡可能進行了均衡 為滿足院士進度計劃日期，原始計劃中不需要過多的加班 每個里程碑的所有可交付成果（進度、報告等）已經(jīng)確定 績效指標(biāo)已經(jīng)確立并得到所有干系人的同意 已經(jīng)確定所使用的政府法規(guī)（和其他有關(guān)規(guī)章），并引用在項目計 劃中 對于產(chǎn)品設(shè)計項目，制造方面代表已經(jīng)包括在團隊中 為了明確產(chǎn)品需求，已與真實的客戶進行了磋商 SWOT分析應(yīng)基于數(shù)據(jù)，而不是純粹的個人偏見或其他主觀因素 項目團隊