第十一章薪酬管理藝術

1、第十一章第十一章 薪酬管理的藝術薪酬管理的藝術 深諳管理之道的主管，不斷超越，追求薪深諳管理之道的主管，不斷超越，追求薪 資管理的藝術境界。資管理的藝術境界。 在這里，薪酬已不是簡單的鈔票在這里，薪酬已不是簡單的鈔票為為 員工的工作和努力而付給他們。有時，薪資員工的工作和努力而付給他們。有時，薪資 的運用奇妙得像根指揮棒，一揚或一頓，輕的運用奇妙得像根指揮棒，一揚或一頓，輕 輕地或激烈地，都可能使音階從谷底提高到輕地或激烈地，都可能使音階從谷底提高到 峰頂，或使悠揚的樂章盡情地舒展下去。峰頂，或使悠揚的樂章盡情地舒展下去。 一、薪酬溝通一、薪酬溝通 薪酬溝通主要指企業(yè)在薪酬戰(zhàn)略體系的設薪酬溝通

2、主要指企業(yè)在薪酬戰(zhàn)略體系的設 計、決策中就各種薪酬信息，如薪酬戰(zhàn)略、薪計、決策中就各種薪酬信息，如薪酬戰(zhàn)略、薪 酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等內(nèi)容以及酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等內(nèi)容以及 員工滿意度調(diào)查和合理化建議，與員工全面溝員工滿意度調(diào)查和合理化建議，與員工全面溝 通，讓員工充分參與，并對薪酬體系執(zhí)行情況通，讓員工充分參與，并對薪酬體系執(zhí)行情況 予以反饋，再進一步完善體系。予以反饋，再進一步完善體系。 一個良好的薪酬計劃的溝通策略應完成以一個良好的薪酬計劃的溝通策略應完成以 下三個任務：下三個任務： J 說明薪酬方案和公司整體戰(zhàn)略的聯(lián)系說明薪酬方案和公司整體戰(zhàn)略的聯(lián)系 J 如何在公司

3、的日常運作中應用這個方案如何在公司的日常運作中應用這個方案 J 對薪酬方案的細節(jié)進行溝通對薪酬方案的細節(jié)進行溝通 二、巧付薪酬二、巧付薪酬 J 迎合員工喜好迎合員工喜好 J 配合員工達成的業(yè)績配合員工達成的業(yè)績 J 專注適當時機，把獎勵的理由表達的明確無誤專注適當時機，把獎勵的理由表達的明確無誤 J 讓員工參與薪酬方案的設計與推動讓員工參與薪酬方案的設計與推動 J 讓薪酬支付的手段和花樣不斷翻新，給員工驚喜讓薪酬支付的手段和花樣不斷翻新，給員工驚喜 J 保持支付方案公開且富有彈性保持支付方案公開且富有彈性 J 薪酬支付的方式要與公司經(jīng)營理念相符合薪酬支付的方式要與公司經(jīng)營理念相符合 J 合理拉

4、開薪酬支付水平的檔次合理拉開薪酬支付水平的檔次 J 因人而異選擇薪酬支付的頻率和內(nèi)容因人而異選擇薪酬支付的頻率和內(nèi)容 三、工資成本控制三、工資成本控制 人工成本控制的計算方法人工成本控制的計算方法 H 勞動分配率基準法勞動分配率基準法 以勞動分配率為基準，根據(jù)一定的目標人工以勞動分配率為基準，根據(jù)一定的目標人工 成本，推算出所必須達到的目標銷售額。勞動分成本，推算出所必須達到的目標銷售額。勞動分 配率是指企業(yè)人工成本占企業(yè)附加值的比率。配率是指企業(yè)人工成本占企業(yè)附加值的比率。 合理的人工費率合理的人工費率 = 人工費用人工費用銷售額銷售額 = （凈產(chǎn)值（凈產(chǎn)值 銷售額）銷售額）（人（人 工費用

5、工費用 凈產(chǎn)值）凈產(chǎn)值） = 目標附加值率目標附加值率 目標勞動分配目標勞動分配 率目標人工成本率目標人工成本 = 目標銷售額目標銷售額 目標人工費率目標人工費率 勞動分配率基準法的實質(zhì)：勞動分配率基準法的實質(zhì)： 確定凈產(chǎn)值在資本和人力資源之間分配的比率。確定凈產(chǎn)值在資本和人力資源之間分配的比率。 優(yōu)點：優(yōu)點： 人工成本控制能和企業(yè)的人工成本控制能和企業(yè)的 凈產(chǎn)值掛鉤，充分考慮了企業(yè)凈產(chǎn)值掛鉤，充分考慮了企業(yè) 的支付能力和盈利能力，保證的支付能力和盈利能力，保證 了企業(yè)發(fā)展后勁。了企業(yè)發(fā)展后勁。 缺點：缺點： 勞動分配率基準的確定依勞動分配率基準的確定依 照歷史數(shù)據(jù)，帶有一定的盲目照歷史數(shù)據(jù)，

6、帶有一定的盲目 性，忽視了激勵效用。性，忽視了激勵效用。 H 銷售額與人工費用比率基準法銷售額與人工費用比率基準法 根據(jù)上年度的銷售額和人工費用比率研究本年根據(jù)上年度的銷售額和人工費用比率研究本年 度的目標銷售額并測算本年的目標人工費用總額。度的目標銷售額并測算本年的目標人工費用總額。 目標人工費用目標人工費用 = 目標銷售額目標銷售額 人工費用比率人工費用比率 人工費用比率人工費用比率 = 人工費人工費 銷售額銷售額 比較適合于銷售費用的控制，比較適合于銷售費用的控制， 而不利于總體人工成本的控制。而不利于總體人工成本的控制。 H 盈虧平衡點基準法盈虧平衡點基準法 危險盈利點的銷售額危險盈利

7、點的銷售額 = （固定費用（固定費用+股息分配）股息分配）（1 法人所得稅）法人所得稅） 邊際收益率邊際收益率 安全的人工費用比率安全的人工費用比率 = 人工成本總額人工成本總額安全盈利點的銷安全盈利點的銷 售額售額 安全盈利點的銷售額安全盈利點的銷售額 = （固定費用（固定費用+股息分配股息分配+各項保各項保 留）留）（1法人所得稅）法人所得稅） 邊邊 際收益率際收益率 工資成本控制方法工資成本控制方法 H 變直接支付為間接支付變直接支付為間接支付 可將上下班交通補貼用提供免費班車或無價可將上下班交通補貼用提供免費班車或無價 值乘車證的方式解決。值乘車證的方式解決。 H 改變聘用人員類型改變

8、聘用人員類型 保證企業(yè)正常運營的前提下，可聘用退休人保證企業(yè)正常運營的前提下，可聘用退休人 員、兼職人員及外單位離崗員工。員、兼職人員及外單位離崗員工。 H 共享社會資源，控制人員編制共享社會資源，控制人員編制 充分共享社會資源，盡量將所聘人員數(shù)壓到充分共享社會資源，盡量將所聘人員數(shù)壓到 最低。如打字、文印等盡量利用打字文印社，清最低。如打字、文印等盡量利用打字文印社，清 潔工作充分利用清潔公司等。潔工作充分利用清潔公司等。 H 創(chuàng)新薪酬體系創(chuàng)新薪酬體系 實行員工持股計劃，變直接支付年終獎金為實行員工持股計劃，變直接支付年終獎金為 向企業(yè)員工支付企業(yè)股票和債券股息。向企業(yè)員工支付企業(yè)股票和債券

9、股息。 H 薪酬凍結薪酬凍結 當人工成本過高時，不是直接降低薪酬，而當人工成本過高時，不是直接降低薪酬，而 是使員工的薪酬水平保持不變。是使員工的薪酬水平保持不變。 H 延緩提薪延緩提薪 對應提薪的員工，暫時推遲一段時間，等到對應提薪的員工，暫時推遲一段時間，等到 公司擺脫了困難，經(jīng)濟效益好轉之時再予以提薪。公司擺脫了困難，經(jīng)濟效益好轉之時再予以提薪。 H 延長工作時間延長工作時間 適當延長工作時間，增加工作量，提高工作適當延長工作時間，增加工作量，提高工作 效率。不僅有利于控制公司的人工成本，還可以效率。不僅有利于控制公司的人工成本，還可以 使員工增加緊迫感，更珍惜工作機會。使員工增加緊迫感

10、，更珍惜工作機會。 H 控制其它費用支出控制其它費用支出 適當壓縮公司一些福利、津貼方面的開支，適當壓縮公司一些福利、津貼方面的開支， 從而達到控制成本的目的。從而達到控制成本的目的。 四、加薪的藝術四、加薪的藝術 J 新員工加薪，意在促其提高技能、增加經(jīng)驗新員工加薪，意在促其提高技能、增加經(jīng)驗 J 加薪，企業(yè)要成受得了，員工要感覺得到加薪，企業(yè)要成受得了，員工要感覺得到 J 加薪要把握火候加薪要把握火候 物價上漲時物價上漲時 員工的績效和能力水平顯著增長時員工的績效和能力水平顯著增長時 薪酬水平較高的員工，應緩加薪，減少他們對加薪的關注薪酬水平較高的員工，應緩加薪，減少他們對加薪的關注 J

11、加薪，要計算比較率加薪，要計算比較率 J 加薪不如發(fā)獎金加薪不如發(fā)獎金 J 加薪，要找準對象加薪，要找準對象 五、薪酬之外激勵員工的方法五、薪酬之外激勵員工的方法 J 靈活的福利計劃靈活的福利計劃 J 富有挑戰(zhàn)性的工作富有挑戰(zhàn)性的工作 J 認可、稱贊認可、稱贊 J 良好、愉快的工作環(huán)境良好、愉快的工作環(huán)境 J 職業(yè)生涯、工作頭銜職業(yè)生涯、工作頭銜 J 給與一對一的指導，領導角色給與一對一的指導，領導角色 J 團隊精神團隊精神 J 靈活性和信任感靈活性和信任感 課堂討論案例課堂討論案例 危機時刻，加薪還是減薪？危機時刻，加薪還是減薪？ J 故事一故事一 查理斯查理斯馬柯米克先生扭轉乾坤馬柯米克先

12、生扭轉乾坤 J 故事二故事二 國際鋼鐵公司度過難關國際鋼鐵公司度過難關 討論與思考討論與思考 1. 1.同樣是面對危機，馬柯米克和威耶兩位老板，同樣是面對危機，馬柯米克和威耶兩位老板， 作出了截然相反的選擇，然而他們對員工薪資的一作出了截然相反的選擇，然而他們對員工薪資的一 加一減，卻有異曲同工之妙，最后兩家公司都上下加一減，卻有異曲同工之妙，最后兩家公司都上下 一心，渡過了自己的難關。你對以上兩位老板的做一心，渡過了自己的難關。你對以上兩位老板的做 法是如何理解的？為什么他們能夠取得成功？法是如何理解的？為什么他們能夠取得成功？ 2.2.想像你是威耶，你將如何就大幅度減薪對員想像你是威耶，你

13、將如何就大幅度減薪對員 工作出解釋。工作出解釋。 馬柯米克香料公司的危機主要是自身經(jīng)馬柯米克香料公司的危機主要是自身經(jīng) 營造成的，老馬柯米克先生落后的管理方法營造成的，老馬柯米克先生落后的管理方法 負有不可推卸的責任，獨裁經(jīng)營者很難與他負有不可推卸的責任，獨裁經(jīng)營者很難與他 的員工建立信任關系，員工和公司的士氣和的員工建立信任關系，員工和公司的士氣和 潛能都不能有效地發(fā)揮。小馬柯米克對此顯潛能都不能有效地發(fā)揮。小馬柯米克對此顯 然心知肚明。然心知肚明。 r 小馬柯米克為什么要給員工加薪？小馬柯米克為什么要給員工加薪？ 案例討論總結案例討論總結 陡然增加的陡然增加的1010的薪資成本，困境中的薪

14、資成本，困境中 的公司能夠接受嗎？查理斯心里肯定也有的公司能夠接受嗎？查理斯心里肯定也有 一筆明白賬。一筆明白賬。 權衡利弊，查理斯斷定加薪會帶來士權衡利弊，查理斯斷定加薪會帶來士 氣的高漲，大家的同心協(xié)力定會使公司很氣的高漲，大家的同心協(xié)力定會使公司很 快走出危機的困擾。即便如此，加薪?jīng)Q策快走出危機的困擾。即便如此，加薪?jīng)Q策 的作出，仍需要查理斯的作出，仍需要查理斯馬柯米克的卓越馬柯米克的卓越 膽識。膽識。 公司總會遇到挫折，每當此時，尤其公司總會遇到挫折，每當此時，尤其 是碰到較大的困難時，老板在悲觀失望的是碰到較大的困難時，老板在悲觀失望的 思維定勢中，首先想到的往往是減薪裁員，思維定勢

15、中，首先想到的往往是減薪裁員， 而減薪裁員首當其沖地使危機中員工那本而減薪裁員首當其沖地使危機中員工那本 就脆弱的心理再受打擊。大家人人自危，就脆弱的心理再受打擊。大家人人自危， 工作積極性受到打擊，誰還會和老板同心工作積極性受到打擊，誰還會和老板同心 同德呢？同德呢？ 查理斯查理斯馬柯米克先生的智慧在于，馬柯米克先生的智慧在于， 雖然面臨危機，卻沒有武斷做出減薪裁員雖然面臨危機，卻沒有武斷做出減薪裁員 的決定，反而加薪減工時，設法激勵員工的決定，反而加薪減工時，設法激勵員工 高昂的士氣，以期收到上下一心，同舟共高昂的士氣，以期收到上下一心，同舟共 濟的效果。濟的效果。1010的額外薪資成本，

16、換來的的額外薪資成本，換來的 是巨大的無形資產(chǎn)是巨大的無形資產(chǎn)企業(yè)士氣，這不單企業(yè)士氣，這不單 單是金錢所能衡量的。裁員？加薪？相比單是金錢所能衡量的。裁員？加薪？相比 之下，孰優(yōu)孰劣，不言而明。公司面臨危之下，孰優(yōu)孰劣，不言而明。公司面臨危 機時，老板是否高明于此可見一斑。機時，老板是否高明于此可見一斑。 國際鋼鐵公司的老板威耶遇的麻煩要大國際鋼鐵公司的老板威耶遇的麻煩要大 得多，那是至今看來仍是最慘淡的得多，那是至今看來仍是最慘淡的19291929年大年大 危機。而威耶的大幅度降薪則是驚人之舉，危機。而威耶的大幅度降薪則是驚人之舉， 因為馬柯米克宣布加薪，員工驚訝之后是欣因為馬柯米克宣布加

17、薪，員工驚訝之后是欣 喜，而威耶在員工情緒低落的時候，帶給員喜，而威耶在員工情緒低落的時候，帶給員 工的工的“壞消息壞消息”無異于火上澆油。無異于火上澆油。 r 威耶為什么要大幅度減薪？威耶為什么要大幅度減薪？ 負總管之責的馬利文先生得到這一消息后負總管之責的馬利文先生得到這一消息后 更是惶恐不已，馬上去見威耶，抗議式的警告更是惶恐不已，馬上去見威耶，抗議式的警告 說：說：“你這樣做，會發(fā)生更嚴重后果的騷動！你這樣做，會發(fā)生更嚴重后果的騷動！” 而威耶卻嚴肅地說：而威耶卻嚴肅地說：“很多老板都巴不得很多老板都巴不得 能停工，以減少開支，因為現(xiàn)在的生產(chǎn)已毫無能停工，以減少開支，因為現(xiàn)在的生產(chǎn)已毫

18、無 意義，我大幅度減薪的目的是希望大家能守在意義，我大幅度減薪的目的是希望大家能守在 一起，堅持到最后一分鐘，渡過這一關。這一一起，堅持到最后一分鐘，渡過這一關。這一 經(jīng)濟上的黑暗時期，還要繼續(xù)一段時間，自己經(jīng)濟上的黑暗時期，還要繼續(xù)一段時間，自己 應該衡量一下自己的資力，以現(xiàn)在的開支應該衡量一下自己的資力，以現(xiàn)在的開支 能維持多久？假如在這段時間內(nèi)，支出超能維持多久？假如在這段時間內(nèi)，支出超 過了公司的負擔能力，到最后的結局是很過了公司的負擔能力，到最后的結局是很 明顯的。處在這樣一個非常時期，最重要明顯的。處在這樣一個非常時期，最重要 的一點是量力而行。因為問題的關鍵不是的一點是量力而行。

19、因為問題的關鍵不是 在于減少多少薪資，而是看看誰能支持得在于減少多少薪資，而是看看誰能支持得 最久。假如我們跟別的公司采取同一標準，最久。假如我們跟別的公司采取同一標準， 也許支持不了多久，就會倒下去。當然，也許支持不了多久，就會倒下去。當然， 我會使工人們了解這番道理。我會使工人們了解這番道理?！?威耶坦誠的，不加雕飾的演講，使工人了解威耶坦誠的，不加雕飾的演講，使工人了解 了這番道理，他的大幅度降薪?jīng)Q定得到了推行，了這番道理，他的大幅度降薪?jīng)Q定得到了推行， 公司終于渡過了漫長的經(jīng)濟蕭條期。公司終于渡過了漫長的經(jīng)濟蕭條期。 近四年的蕭條中，國際鋼鐵公司雖然很艱難，近四年的蕭條中，國際鋼鐵公司

20、雖然很艱難， 但它畢竟支撐過來了，沒有像同行中的三家工廠但它畢竟支撐過來了，沒有像同行中的三家工廠 僅僅捱了一年就因經(jīng)濟拮據(jù)而倒閉。員工的薪水僅僅捱了一年就因經(jīng)濟拮據(jù)而倒閉。員工的薪水 雖然減了很多，但他們沒有失業(yè)，這意味著他們雖然減了很多，但他們沒有失業(yè)，這意味著他們 沒有喪失機會。沒有喪失機會。 毫無疑問，馬柯米克的技巧，威耶是用毫無疑問，馬柯米克的技巧，威耶是用 不得的。威耶的辦法也只會使馬柯米克公司不得的。威耶的辦法也只會使馬柯米克公司 更糟糕。更糟糕。 可有一點是確定的：他們都穩(wěn)定了人心，可有一點是確定的：他們都穩(wěn)定了人心， 是整個公司的努力使公司擺脫了困境。是整個公司的努力使公司擺

21、脫了困境。 在他們手里，薪酬已不再簡單的是多付在他們手里，薪酬已不再簡單的是多付 或者少付的成本，而成了一種有效的管理資或者少付的成本，而成了一種有效的管理資 源，牽動著員工的物質(zhì)利益，進而影響著他源，牽動著員工的物質(zhì)利益，進而影響著他 們的精神面貌。所謂藝術或者技巧不過是這們的精神面貌。所謂藝術或者技巧不過是這 些最質(zhì)樸的東西。些最質(zhì)樸的東西。 r為什么小馬柯米克和威耶都取得了成功？為什么小馬柯米克和威耶都取得了成功？ 其實，不管是加薪還是減薪，最后都歸落其實，不管是加薪還是減薪，最后都歸落 于人，薪水只不過是手段性的物的因素。兩于人，薪水只不過是手段性的物的因素。兩 個危機時刻薪資調(diào)整的驚

22、人之舉，都閃爍著個危機時刻薪資調(diào)整的驚人之舉，都閃爍著 現(xiàn)代管理人本主義理念的火花，也許這在當現(xiàn)代管理人本主義理念的火花，也許這在當 時兩位老板那里只是潛意識的。時兩位老板那里只是潛意識的。 “下面我來說明為什么我們公司的薪資比別下面我來說明為什么我們公司的薪資比別 人減得多。原因有兩個：一是為各位的工作著想；人減得多。原因有兩個：一是為各位的工作著想； 二是為各位的家庭生活著想。假如我們比照別人二是為各位的家庭生活著想。假如我們比照別人 的標準減薪，也許不到一年，我們公司就要停工的標準減薪，也許不到一年，我們公司就要停工 倒閉，到那時候各位再找工作不易，生活就會馬倒閉，到那時候各位再找工作不

23、易，生活就會馬 上成為問題。上成為問題?！?r 威耶就大幅度減薪對員工作出的解釋威耶就大幅度減薪對員工作出的解釋 “依我現(xiàn)在訂的減薪標準，我敢向各位保證，依我現(xiàn)在訂的減薪標準，我敢向各位保證， 我們一定可以平安度過這一段不幸的時期。大我們一定可以平安度過這一段不幸的時期。大 家的生活也許苦一點，但可以安心工作。家的生活也許苦一點，但可以安心工作?！?“也許你們會問，那些減薪少的公司難道也許你們會問，那些減薪少的公司難道 就會垮嗎？我不愿意作預測，請各位將來看事就會垮嗎？我不愿意作預測，請各位將來看事 實證明。我相信，你們也應該相信，我的分析實證明。我相信，你們也應該相信，我的分析 統(tǒng)計沒有失誤過。統(tǒng)計沒有失誤過?！?“各位不要圖眼前的一點小利，要