李科長的煩惱：企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理問題

1、 李科長的煩惱案例分析： 本案例講述的事某工科碩士院研究生畢業(yè)的劉平被原廠領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)邀回廠工作。因企業(yè)急需開發(fā)一些新產(chǎn)品，而此時李平的碩士畢業(yè)論文正是有關(guān)這方面的課題，而且該廠的領(lǐng)導(dǎo)對其以前的工作有良好的印象，企業(yè)決定任命李平為先技術(shù)科科長。她的工作是負(fù)責(zé)技術(shù)科的全面領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)工作。由于這批新產(chǎn)品的開發(fā)是相當(dāng)復(fù)雜的工作，開發(fā)成功與否，對企業(yè)有重大影響。該廠成立新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組，由一位副廠長任組長，李平任副組長，但由于李平具體負(fù)責(zé)，小組成員還包括夏副科長、兩名技術(shù)人員、銷售科和供應(yīng)科各一名副科長。但先前的技術(shù)科兩位副科長，王副科長與夏科長關(guān)系不融洽，在兩者之間處理工作關(guān)系時意見總是不一

2、致，大家各執(zhí)己見，在解決問題時這些建議又與李平建議向左，廠領(lǐng)導(dǎo)卻并不明確表態(tài)，僅僅強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)，李平感到十分為難。李平感到這個科長真是很難當(dāng)。 本案例中透露出的問題是目前國營企業(yè)中存在的普遍性問題，依據(jù)我對本文案例分析。主要問題是新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組缺乏團(tuán)隊(duì)管理方法所為、體現(xiàn)在如下幾個問題上： 1. 企業(yè)對李科長的任命是負(fù)責(zé)技術(shù)科的全面領(lǐng)導(dǎo)。與新產(chǎn)品的開發(fā)工作，成員在工作開展中建議又與自己向左，廠領(lǐng)導(dǎo)此時不表態(tài)支持誰，團(tuán)隊(duì)定位不明確，矛盾與問題處理棘手。 2. 成立新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組，是有一位副廠長任組長，李平科長任副科長，但由李平具體負(fù)責(zé)，技術(shù)人員與管理人員分工不明確。 3. 兩位副科長之間的關(guān)系

3、不融洽，以自己的主觀意識為主，帶著無我組織不合作的態(tài)度，在時間進(jìn)度上不能保證團(tuán)隊(duì)工作順利進(jìn)行。 4. 李平在分配工作任務(wù)、確定技術(shù)措施、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面，都通過各種會議征求大家的意見，充分民主，共同商定。這種決定我看是劉平在對負(fù)責(zé)技術(shù)科的全面領(lǐng)導(dǎo)與新產(chǎn)品開發(fā)工作開展權(quán)限的授予沒用到位。通過以上幾點(diǎn)可看出，若想改善目前局面，要從以下方面著手解決問題： 1. 作為一個新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，團(tuán)隊(duì)成員組成必需是為共同達(dá)到具體目標(biāo)而建立的，所以在團(tuán)隊(duì)定位上需要廠長做出合理的小組成員選用與調(diào)配。具體負(fù)責(zé)人李平科長與夏副科長，王副科長任命應(yīng)作調(diào)整，易于開展工作。 2. 我認(rèn)為作為副廠長參與小組的目的是小

4、組計(jì)劃工作，氣的事在管理實(shí)踐進(jìn)度與管理溝通上進(jìn)行跟蹤與協(xié)調(diào)作用。 3. 兩位副科長之間的關(guān)系不融洽愛工作中會給工作完成滯后，早餐工作效率低下，以自己的主觀意識為主 ，沒有相互間的配合在新產(chǎn)品開發(fā)上項(xiàng)目完成時無法有結(jié)果的。 4. 作為科長的李平在分配工作任務(wù)、確定技術(shù)措施、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面，應(yīng)該先通過會議提議，各抒己見，共同商討。最后定奪一個最有說服力的方案匯報(bào)廠長執(zhí)行。 本案例中可看出作為有技術(shù)專長的李平，在處理技術(shù)方面有自己獨(dú)特的見解，可得不到廠領(lǐng)導(dǎo)的支持，在遇到團(tuán)隊(duì)管理方面的問題無能為力情況下，促使工作不能順利進(jìn)行，科里工作效率低，士氣不高，感到這個科長真是很難當(dāng)。 我認(rèn)為企業(yè)對原任命可

5、以稍作強(qiáng)調(diào)一下，因王副科長老資歷，任工作經(jīng)驗(yàn)很豐富，與現(xiàn)有各位廠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系很好，所以可在小組管理過程中負(fù)責(zé)香霧完成過程中時間協(xié)調(diào)關(guān)系，而李平技術(shù)方面強(qiáng)，應(yīng)在小組技術(shù)管理方面負(fù)責(zé)并下達(dá)執(zhí)行。這樣的執(zhí)行過程中將管理進(jìn)度上與管理技術(shù)上兩者分兩個小組，相互協(xié)助，才會使小組團(tuán)結(jié)行動起來。事情將變簡單化。才能體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)小組的凝聚力。實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)最終目標(biāo)。 通過以上案例項(xiàng)目開展是我深深地感到實(shí)際操作這個項(xiàng)目的不易，回顧全過程，我局的如果李平擔(dān)任廠技術(shù)科科長工作，要想打開工作局面必須考慮在團(tuán)隊(duì)管理中如下幾方面的管理措施：團(tuán)隊(duì)是為了解決一個具體問題，達(dá)到一個具體目標(biāo)而建立的。在構(gòu)成上分五要素： 1. 明確小組的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

6、。要明確本團(tuán)隊(duì)目前的實(shí)際情況，要知道沒有目標(biāo)這個團(tuán)隊(duì)就沒有存在的價值。起咪表是全體成員奮斗的方向和動力，也是感召全體成員精誠合作的一面旌旗。 2. 團(tuán)隊(duì)管理上要有定位。團(tuán)度在企業(yè)中處于什么位置由誰來選擇和決定小組的決策，團(tuán)隊(duì)小組最終對誰負(fù)責(zé)，分工要明確，明晰職責(zé)，憤青團(tuán)隊(duì)采取什么樣的方式來共同完成工作。 3. 成員的構(gòu)成。小組成員之間的低位和身份最好相當(dāng)，不能相差太大，人員的選擇是團(tuán)隊(duì)中非常差重要的一個部分。在一個團(tuán)隊(duì)中可能需要有人出主意，有人頂計(jì)劃，有人實(shí)施人，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展等、不同的人通過分工來共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，

7、技能是否互補(bǔ)，人員的經(jīng)驗(yàn)如何。 4. 權(quán)限的劃分與行人授權(quán)。對已授權(quán)的人員充分信任。信任是團(tuán)隊(duì)的成員合作基礎(chǔ)。有了信任就要授權(quán)權(quán)限，并為起配合合適的資源。積極主動的與團(tuán)隊(duì)成員溝通，與團(tuán)隊(duì)成員保持暢通的信息交流，將團(tuán)隊(duì)管理體制如玉的手。 5. 計(jì)劃的執(zhí)行。目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)需要一些列具體行動，這里可以吧它理解為對該項(xiàng)目開發(fā)的實(shí)際進(jìn)度與具體工作的程序計(jì)劃，解決問題是根源。 以上幾要素是開展團(tuán)隊(duì)管理必須具備的，李平在開展工作中藥敢于運(yùn)用，在團(tuán)隊(duì)矛盾產(chǎn)生的情況下，要維護(hù)三角關(guān)系。維護(hù)本人的成員領(lǐng)導(dǎo)間團(tuán)隊(duì)整合，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部之間的關(guān)系，使組織高效率運(yùn)轉(zhuǎn)能力。要鼓勵成員間的扶持，不可過于對抗。要在管理者權(quán)威和團(tuán)

8、隊(duì)成員的判斷力和自制力之間取得平衡。一個完善的團(tuán)隊(duì)，成員之間高度的互相信任，針對經(jīng)過商討后，管理者在做出最終決定時不必再討論，因?yàn)橐呀?jīng)是深思熟慮后了，做到充分相互信任。 李平可借鑒成功團(tuán)隊(duì)要求來管理。1.要使成員之間的新連載一起，具有團(tuán)隊(duì)凝聚力 2.強(qiáng)化成員間合作與配合關(guān)系、3.成員要明確團(tuán)隊(duì)的禮儀，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)終于個人禮儀與目標(biāo)，成功靠團(tuán)隊(duì)共同推進(jìn)，成員要明白既然是團(tuán)隊(duì)行動，就要聽從主要負(fù)責(zé)人的安排決定，具體執(zhí)行起來就容易些。因此小組若能善用團(tuán)隊(duì)管理，就能激發(fā)成員潛能。協(xié)助問題解決，曾靜成員組織認(rèn)同，提升組織效率與效能，具有一定的功能。 在發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的效果，美味成員須先了解小組目標(biāo)與市民及個人較色的責(zé)任，其次成員也須了解如何完成小組任務(wù)，最后要幾集投入小組目標(biāo)達(dá)成。李平在實(shí)際問題處理分歧建議時應(yīng)事先會議討論。聽取大家意見，達(dá)成共識。 所以李平在任命前應(yīng)該與廠長進(jìn)行溝通，說明自己的想法及成員關(guān)系處理問題與打算，而且要在上任時邀請廠長參加議會。并提議由廠長說出由目前復(fù)雜成員分工，使之關(guān)系明朗化，便于日后好開展工作。李平在擔(dān)任科