經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核細(xì)則

1、有限公司2011年經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核方案（2011年3月22日公司八屆一次職代會(huì)通過(guò)） 2011年是國(guó)家“十二五”規(guī)劃和集團(tuán)“八五”規(guī)劃的開(kāi)局之年，是公司直面市場(chǎng)，迎難而上，化解風(fēng)險(xiǎn)，謀取發(fā)展的關(guān)鍵之年，更是扎實(shí)推進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，提升技經(jīng)指標(biāo)水平，超越過(guò)去，超越自我，向管理要效益的全面提升之年。為了貫徹落實(shí)集團(tuán)公司“以經(jīng)濟(jì)效益為中心”的指導(dǎo)思想，分解落實(shí)目標(biāo)任務(wù)，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，明確各部門(mén)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理責(zé)任，激勵(lì)全體員工團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，勇攀高峰，實(shí)現(xiàn)技經(jīng)指標(biāo)水平和公司經(jīng)濟(jì)效益的重大突破，保證公司2011年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，特制訂本方案。 1、方案的制定和適用范圍 根據(jù)公司2011年

2、的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，企管處會(huì)同相關(guān)職能部門(mén)擬訂公司特鋼有限公司2011年經(jīng)濟(jì)責(zé)任制方案及其量化實(shí)施細(xì)則，作為各單位2011年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理考核的依據(jù)。本方案及其實(shí)施細(xì)則，適用于公司各分廠、處室及下屬單位。2、基本原則2011年經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，重點(diǎn)突出以下幾個(gè)原則：2.1 圍繞效益目標(biāo)，設(shè)置考核指標(biāo)。2011年公司特鋼的效益目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)可利用資金11億元，爭(zhēng)取11.5億元；實(shí)現(xiàn)利稅12億元，爭(zhēng)取12.3億元(其中利潤(rùn)8.5億元,爭(zhēng)取9億元)；銷售收入保證145億元，爭(zhēng)取155億元。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制以保障公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)為目的，以調(diào)動(dòng)職工積極性為宗旨，圍繞如何實(shí)現(xiàn)全年的目標(biāo)利潤(rùn)，結(jié)合

3、各單位的實(shí)際控制能力，將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具體化，形成毛利（利潤(rùn)）指標(biāo)、成本指標(biāo)、技經(jīng)指標(biāo)等量化考核指標(biāo)，層層分解、對(duì)標(biāo)考核,促進(jìn)所有干群進(jìn)一步統(tǒng)一思想，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，咬定目標(biāo)，凝心聚力，外拓市場(chǎng)，內(nèi)抓管理，共同完成2011年光榮而艱巨的任務(wù)。2.2 促進(jìn)產(chǎn)銷研的融合，推進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。 2011年，集團(tuán)給公司下達(dá)了更高的效益指標(biāo)，在沒(méi)有新項(xiàng)目投產(chǎn)的情況下，要完成新一年的目標(biāo)任務(wù)，必須努力培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。為此，在新的一年里，全公司要同心協(xié)力，充分發(fā)揮公司生產(chǎn)線的設(shè)備和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，全力打造特鋼品牌，提高高附加值產(chǎn)品的比重，提高合金鋼的比例，力爭(zhēng)達(dá)到60%以上；要進(jìn)一步優(yōu)化銷售模式，全面拓展直銷市

4、場(chǎng)，擴(kuò)大產(chǎn)品直銷比例，終端用戶的直銷比例力爭(zhēng)達(dá)到60%以上；總工辦和生產(chǎn)部門(mén)要重點(diǎn)開(kāi)發(fā)系泊鏈鋼、高壓鍋爐管坯鋼、中高檔彈簧鋼、中高檔軸承鋼、火車用鋼、工程機(jī)械及汽車用鋼、鍛造用鋼、電渣鋼等新鋼種，新品開(kāi)發(fā)總量要達(dá)到16萬(wàn)噸，通過(guò)新品研發(fā)，在平均利潤(rùn)基礎(chǔ)上新增效益3200萬(wàn)元。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制將圍繞這一指導(dǎo)思想，探索如何運(yùn)用有效的考核辦法，促進(jìn)銷售處、總工辦、生產(chǎn)單位的進(jìn)一步融合，調(diào)動(dòng)廣大員工研發(fā)、生產(chǎn)、銷售新品和高附加值產(chǎn)品的積極性，推進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐，提升產(chǎn)品的盈利能力。 2.3 劃小核算單位，做實(shí)績(jī)效考核。2011年公司將進(jìn)一步強(qiáng)化績(jī)效觀念，按照集團(tuán)劃小核算單位試點(diǎn)工作的統(tǒng)一布署，對(duì)一次分配

5、中對(duì)符合條件的獨(dú)立輔助單位，通過(guò)模擬承包等方法促進(jìn)考核方式的變革，強(qiáng)化對(duì)干部的量化指標(biāo)考核；督促各單位在二次分配考核中，進(jìn)一步劃小核算單位，促進(jìn)較大的分廠責(zé)任主體的細(xì)化，使職工收入的增長(zhǎng)幅度與其工作業(yè)績(jī)和公司效益完成情況掛鉤。2.4 總額承包與浮動(dòng)考核相結(jié)合，鼓勵(lì)減員增效。對(duì)生產(chǎn)單位，按照組織人事處確定的合理定員人數(shù)和人均收入基數(shù)測(cè)算工資總額，結(jié)合各單位的年度計(jì)劃任務(wù)，實(shí)行“以工資總額為基數(shù)，以實(shí)際效益為浮動(dòng)依據(jù)，以產(chǎn)量、利潤(rùn)（或成本）等重點(diǎn)指標(biāo)為主要考核權(quán)數(shù)，對(duì)專業(yè)管理和攻關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行單項(xiàng)獎(jiǎng)罰”的考核方法，實(shí)行工資總額承包與浮動(dòng)考核相結(jié)合，鼓勵(lì)生產(chǎn)單位提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，努力精減人員，在合適崗位以

6、勞務(wù)工替代合同工，增加員工收入水平。2.5 圍繞中心任務(wù)，實(shí)行“差異化考核”。在堅(jiān)持“以經(jīng)濟(jì)效益為中心”的前提下，根據(jù)各單位的不同性質(zhì)，分別實(shí)行承包制、目標(biāo)責(zé)任制、計(jì)件制、與主體掛鉤等靈活多樣的考核模式，根據(jù)各單位的控制能力不同，分別考核可利用資金、利潤(rùn)、毛利、成本、技經(jīng)指標(biāo)等效益指標(biāo)。對(duì)淮龍公司、淮安賓館、公司醫(yī)院等單位，實(shí)行利潤(rùn)指標(biāo)考核為主的承包制考核；生產(chǎn)分廠圍繞目標(biāo)任務(wù)，重點(diǎn)考核毛利、品種結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、技經(jīng)指標(biāo)等內(nèi)容，實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制考核；對(duì)儲(chǔ)運(yùn)處等具備計(jì)件考核條件的單位采用計(jì)件考核的辦法；對(duì)職能處室和生產(chǎn)輔助單位，根據(jù)其所應(yīng)承擔(dān)的管理（或服務(wù)）職能，以量化考核為主，并與管理對(duì)象

7、的技經(jīng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)水平掛鉤考核的分配機(jī)制，主要考核管理（或服務(wù)）質(zhì)量和運(yùn)行成本。2.6 強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，加大專業(yè)考核力度。通過(guò)修訂完善管理標(biāo)準(zhǔn)，不斷健全企業(yè)的規(guī)章制度，提高全體員工的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)意識(shí)和職能管理部門(mén)的規(guī)范管理意識(shí)，提高基礎(chǔ)管理水平。專業(yè)管理部門(mén)在修訂完善本部門(mén)職能管理考核細(xì)則的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)質(zhì)量考核，提高質(zhì)量意識(shí)和產(chǎn)品的實(shí)物質(zhì)量，打造精品，培育品牌，減少質(zhì)量異議，降低質(zhì)量成本，提升產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，為打造公司特鋼品牌提供保障；加強(qiáng)成本考核，提升技經(jīng)指標(biāo)水平，降低工序成本和營(yíng)銷費(fèi)用，拓展產(chǎn)品的盈利空間；加強(qiáng)安全管理，保障生產(chǎn)安全；加強(qiáng)設(shè)備能源管理，提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率，提高節(jié)能減排能力，增加循

8、環(huán)經(jīng)濟(jì)收益；強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理及其他方面的基礎(chǔ)管理，努力降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用；在做好供、銷業(yè)務(wù)，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化供、銷管理工作，拓展供、銷途徑，擴(kuò)大直供、直銷比例，提升駕馭市場(chǎng)的能力，努力降本增效。各職能部門(mén)要認(rèn)真履行部門(mén)職責(zé)，通過(guò)完善的管理體系和有效的管理措施，強(qiáng)化過(guò)程控制，健全問(wèn)責(zé)機(jī)制，獎(jiǎng)罰分明，形成良好的績(jī)效考核機(jī)制。3、 考核模式繼續(xù)實(shí)行規(guī)范管理、自主管理、總額控制、權(quán)力下移的“二級(jí)考核”管理模式。即：公司按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和承包合同對(duì)標(biāo)考核，稱為一級(jí)考核；分廠、處室、下屬公司根據(jù)本單位機(jī)構(gòu)設(shè)置情況，將承包任務(wù)分解到各車間、班組、個(gè)人，制訂二級(jí)、三級(jí)甚至四級(jí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，明確各層次的量

9、化考核指標(biāo)，每個(gè)月與工作實(shí)績(jī)進(jìn)行對(duì)標(biāo)考核，統(tǒng)稱為二級(jí)考核。 2011年，集團(tuán)對(duì)公司的考核以效益指標(biāo)作為各單位工資總額浮動(dòng)考核的唯一依據(jù)，加大了可利用資金的浮動(dòng)考核力度。根據(jù)集團(tuán)與公司簽訂的承包合同，結(jié)合公司的實(shí)際情況，2011年公司完成可利用資金確保目標(biāo)11億元，職工薪酬總額計(jì)劃比2010年增長(zhǎng)6%。職工薪酬總額隨可利用資金的實(shí)際完成情況進(jìn)行浮動(dòng)：可利用資金達(dá)到力爭(zhēng)指標(biāo)，大于11.5億元，職工薪酬總額可以比上年增長(zhǎng)8%，可利用資金超額完成目標(biāo)任務(wù)，大于13億元, 職工薪酬總額可以比上年增長(zhǎng)10%；未完成確保目標(biāo)的，相應(yīng)扣減職工收入?？衫觅Y金低于11億元，薪酬總額扣減500萬(wàn)元，人均約1000

10、元。在此基礎(chǔ)上，可利用資金每減少1億元，工資總額扣減500萬(wàn)元。（職工薪酬總額最終以集團(tuán)審計(jì)核準(zhǔn)的金額為準(zhǔn)）。公司組織人事處根據(jù)集團(tuán)核定的工資總額，提取單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)、年終對(duì)標(biāo)考核獎(jiǎng)勵(lì)、各種津貼及其他應(yīng)當(dāng)從薪酬總額中列支的費(fèi)用后，測(cè)算2011年各單位人均收入基數(shù)。企管處依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和各單位人均收入基數(shù)，制訂考核方案，進(jìn)行一級(jí)考核。.1一級(jí)考核：一級(jí)考核包括月度考核 、單項(xiàng)指標(biāo)考核和年度對(duì)標(biāo)考核三部分。由公司考核發(fā)放。采用以效益指標(biāo)為主、兼顧技經(jīng)指標(biāo)和管理指標(biāo)的考核方式?？己艘罁?jù)為2011年度各單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包合同及經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核細(xì)則，考核方式為全額浮動(dòng)。3.1.1月度考核采取績(jī)效考核、總額承包

11、的形式，其中包括基本收入、加班收入、完成計(jì)劃任務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)、其他各種應(yīng)發(fā)收入以及應(yīng)由職工個(gè)人繳納的公積金、保險(xiǎn)金等。3.1.2單項(xiàng)指標(biāo)考核包括勞動(dòng)競(jìng)賽獎(jiǎng)勵(lì)、新品開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)以及高附加值產(chǎn)品銷售獎(jiǎng)勵(lì)、超價(jià)銷售獎(jiǎng)勵(lì)。單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)在計(jì)劃指標(biāo)基礎(chǔ)上提高考核標(biāo)準(zhǔn)，符合獎(jiǎng)勵(lì)條件的，按成本節(jié)約額或新增利潤(rùn)1%-10%的比例提取獎(jiǎng)勵(lì)。凡需作為公司級(jí)的勞動(dòng)競(jìng)賽、單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)方案，應(yīng)由職能部門(mén)擬定、公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核、總經(jīng)理批準(zhǔn)，最后送企管處備案后方可執(zhí)行。相關(guān)職能部門(mén)定期提出獎(jiǎng)、罰意見(jiàn)，提交企管處審核。其中涉及利潤(rùn)、質(zhì)量等指標(biāo)的需經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)、質(zhì)量等職能部門(mén)的審核確認(rèn)；未按規(guī)定程序制訂的單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)方案不可以作為公司考核的依據(jù)；職能部門(mén)

12、擬訂的單項(xiàng)獎(jiǎng)方案要符合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的需要，并不得與公司已有的考核體系沖突或重復(fù)。2011年的勞動(dòng)競(jìng)賽獎(jiǎng)勵(lì)，將創(chuàng)新競(jìng)賽內(nèi)容，改變往年全方位開(kāi)展為重點(diǎn)突破，集中精力關(guān)注重點(diǎn)指標(biāo)的提升，把各單位重點(diǎn)指標(biāo)攻關(guān)作為勞動(dòng)競(jìng)賽的主要內(nèi)容，對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中已經(jīng)納入考核的產(chǎn)量、質(zhì)量等正常考核的指標(biāo)不再作為勞動(dòng)競(jìng)賽的項(xiàng)目。由公司工會(huì)、生產(chǎn)安全處、財(cái)務(wù)處、總工辦、質(zhì)量處、設(shè)備處、企管處及相關(guān)職能部門(mén)制訂具體方案，按程序經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。 2011年的新品開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)，將在前幾年新品開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確新品概念和銷售、研發(fā)、生產(chǎn)部門(mén)的不同責(zé)任；由總工辦、銷售處等相關(guān)部門(mén)制訂2011年新品開(kāi)發(fā)與重點(diǎn)品種推進(jìn)月度計(jì)劃，

13、經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后作為新品開(kāi)發(fā)的考核依據(jù)之一；在研發(fā)成功進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，對(duì)影響研發(fā)計(jì)劃進(jìn)度的責(zé)任部門(mén)和個(gè)人要進(jìn)行考核。2011年的高附加值產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì),將結(jié)合2011年的品種計(jì)劃、單位毛利計(jì)劃、公司產(chǎn)品推進(jìn)方向等綜合因素，完善已有的高附加值產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)方案。3.1.3年終對(duì)標(biāo)考核。在年度終了時(shí)根據(jù)各單位2011年目標(biāo)任務(wù)、利潤(rùn)總額完成情況和各單位對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，進(jìn)行對(duì)標(biāo)考核，根據(jù)工資總額控制和集團(tuán)決算的結(jié)果發(fā)放年終對(duì)標(biāo)綜合獎(jiǎng)勵(lì)。 3.2二級(jí)考核由分廠、處室、下屬公司按照相關(guān)規(guī)定自行考核。公司組織人事處、企管處、工會(huì)等部門(mén)，要根據(jù)分工制訂定崗定編、機(jī)構(gòu)設(shè)置、考勤考核、廠務(wù)公開(kāi)等與二級(jí)考核相關(guān)的規(guī)章制度，

14、明確各單位車間、班組的設(shè)置情況和班組長(zhǎng)以上骨干定員，明確各級(jí)骨干收入系數(shù)的合理范圍，明確職工收入分配的公示辦法和監(jiān)督機(jī)制，為二級(jí)考核的規(guī)范管理提供相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。各分廠、處室根據(jù)本方案及職能部門(mén)的管理標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)制度，結(jié)合公司下達(dá)的年度計(jì)劃，制訂本單位二級(jí)考核方案，將目標(biāo)任務(wù)分解到車間、班組、個(gè)人；依據(jù)公司定崗定編情況配置班組、車間骨干，明確本單位班組長(zhǎng)以上骨干及其他所有員工的崗位收入系數(shù)和月度考核、年終考核的具體辦法。各單位的二級(jí)考核實(shí)行崗位績(jī)效工資的模式。按同崗?fù)甑闹笇?dǎo)思想確定崗位系數(shù)，通過(guò)量化的百分制考核或單項(xiàng)指標(biāo)考核，拉開(kāi)同崗位不同技能、不同績(jī)效水平人員的收入差距。2011年各單位要借鑒集

15、團(tuán)宏發(fā)煉鋼廠“全指標(biāo)分考核”經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，劃小核算單位，細(xì)化考核方法，對(duì)每一個(gè)車間、班組、員工明確量化的工作指標(biāo)，與一定的考核分掛鉤，根據(jù)個(gè)人對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際控制能力，明確每一項(xiàng)量化指標(biāo)超欠的獎(jiǎng)、罰分值，每個(gè)月對(duì)標(biāo)獎(jiǎng)罰，使百分制考核有合理依據(jù)。已具備計(jì)件考核條件的單位應(yīng)實(shí)行計(jì)件制考核分配方式。二級(jí)考核方案經(jīng)本單位反復(fù)醞釀，提交本單位職代會(huì)或全體職工大會(huì)討論通過(guò)，并報(bào)公司工會(huì)、組織人事處、企業(yè)管理處備案后，嚴(yán)格執(zhí)行。方案執(zhí)行中需修改的，必須按上述程序通過(guò)并重新備案。未按方案執(zhí)行的，單位負(fù)責(zé)人要承擔(dān)管理責(zé)任。3.3 公司中層干部實(shí)行年薪制。各單位負(fù)責(zé)人根據(jù)本單位的目標(biāo)任務(wù)，對(duì)本單位助理級(jí)以上的年薪

16、人員進(jìn)行分工，以量化指標(biāo)形式明確工作任務(wù)和百分制對(duì)標(biāo)考核細(xì)則，經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，每個(gè)月對(duì)標(biāo)考核，年終根據(jù)全年工作業(yè)績(jī)考核年薪。部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)本單位月度工作業(yè)績(jī)和干部分工，以百分制形式按月進(jìn)行部門(mén)自評(píng)、個(gè)人自評(píng)和副職、助理月度考核工作；公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核部門(mén)負(fù)責(zé)人考核情況是否規(guī)范、公正，并對(duì)分管的所有干部在部門(mén)負(fù)責(zé)人考核基礎(chǔ)上，進(jìn)行百分制考核。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層干部因工作不到位考核的，可以直接注明扣罰金額。月度考核與月收入掛鉤，全年的目標(biāo)任務(wù)完成情況及月度加權(quán)考核情況與年薪掛鉤。中層干部的月度固定收入由組人處根據(jù)其月度得分和固定收入標(biāo)準(zhǔn)直接造表。3.4 考核方式：正向激勵(lì)與逆向考核相結(jié)合；縱向考核

17、與橫向考核相結(jié)合；職能部門(mén)考核反饋與被考核單位對(duì)職能部門(mén)及上道工序反饋考核相結(jié)合;量化指標(biāo)考核與管理指標(biāo)、掛鉤指標(biāo)考核相結(jié)合；企管處按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制內(nèi)容進(jìn)行考核與公司分管領(lǐng)導(dǎo)考核、總經(jīng)理考核調(diào)整相結(jié)合。公司分管經(jīng)理根據(jù)分管部門(mén)及分管干部當(dāng)月生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作實(shí)績(jī)，在部門(mén)及部門(mén)負(fù)責(zé)人自評(píng)分基礎(chǔ)上，對(duì)分管部門(mén)及部門(mén)中干按百分制形式進(jìn)行月度考核；對(duì)不屬于自己分管但影響公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的單位或個(gè)人，要向總經(jīng)理提出考核建議，作為總經(jīng)理考核的參考；總經(jīng)理審核各分管經(jīng)理的考分結(jié)果，進(jìn)行必要的考核和調(diào)整，作為該部門(mén)和部門(mén)中干的月度考核分。3.5 根據(jù)集團(tuán)開(kāi)展的“核算單位最小化”改革試點(diǎn)工作統(tǒng)一安排，2011年公司

18、將選擇3個(gè)以上具備條件的單位進(jìn)行相應(yīng)的改革，根據(jù)各單位的不同性質(zhì)，分別采取經(jīng)營(yíng)管理承包考核、以利潤(rùn)為中心的經(jīng)營(yíng)承包考核、試行基本年薪加效益年薪的經(jīng)營(yíng)承包考核、實(shí)行區(qū)域工作任務(wù)承包等考核模式。公司將根據(jù)各單位的具體特點(diǎn)選擇適當(dāng)?shù)脑圏c(diǎn)方法,按集團(tuán)董事局的統(tǒng)一部署積極推進(jìn)。4、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制主要內(nèi)容4.1主要指標(biāo)及考核方法4.1.1產(chǎn)量指標(biāo) 鐵產(chǎn)量：保證280萬(wàn)噸，爭(zhēng)取290萬(wàn)噸；鋼產(chǎn)量：保證295萬(wàn)噸，爭(zhēng)取300萬(wàn)噸；材產(chǎn)量：272萬(wàn)噸，爭(zhēng)取281萬(wàn)噸；焦產(chǎn)量：83萬(wàn)噸，爭(zhēng)取86萬(wàn)噸；燒結(jié)球團(tuán)443萬(wàn)噸，爭(zhēng)取453萬(wàn)噸；發(fā)電量4.1億kw.h,爭(zhēng)取4.3億kw.h。根據(jù)2011年公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,主要

19、產(chǎn)量指標(biāo)由相應(yīng)的生產(chǎn)部門(mén)承擔(dān)，按月分解落實(shí)。為鼓勵(lì)生產(chǎn)分廠多生產(chǎn)高附加值的產(chǎn)品，積極開(kāi)發(fā)新品，對(duì)于新品或軸承鋼、120方等因生產(chǎn)工藝原因?qū)е氯债a(chǎn)量較低的特殊品種以及工藝成熟、日產(chǎn)量較高而附加值較少的產(chǎn)品，由總工辦會(huì)同生產(chǎn)單位協(xié)商，分別按不同的系數(shù)折算考核。在測(cè)算計(jì)件單價(jià)時(shí)結(jié)合不同鋼種的計(jì)劃產(chǎn)量和折算系數(shù)加權(quán)平均后進(jìn)行測(cè)算。4.1.2 利潤(rùn)指標(biāo)公司財(cái)務(wù)處是利潤(rùn)指標(biāo)分解考核的責(zé)任部門(mén)，負(fù)責(zé)將2011年集團(tuán)下達(dá)公司的利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行分解并按序時(shí)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤考核。利潤(rùn)指標(biāo)的承擔(dān)部門(mén)主要是供應(yīng)處、銷售處、總工辦、生產(chǎn)分廠等單位，考核方法是當(dāng)月考核，季度、年度捆總結(jié)算。考核辦法：考核供應(yīng)處的采購(gòu)成本、銷售處的

20、噸材平均利潤(rùn)、銷售處和總工辦的新品新增利潤(rùn)、生產(chǎn)分廠的毛利總額和工序成本、其他單位的成本或管理費(fèi)用。財(cái)務(wù)處每月及時(shí)反饋當(dāng)月利潤(rùn)計(jì)劃和各品種的毛利水平，對(duì)當(dāng)月利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行分析管理，每月測(cè)算新產(chǎn)品新增利潤(rùn)，對(duì)責(zé)任單位反饋考核。對(duì)銷售部門(mén)編制的、生產(chǎn)處安排生產(chǎn)的當(dāng)月品種計(jì)劃，是否達(dá)到年度計(jì)劃的平均利潤(rùn)水平進(jìn)行考核反饋。4.1.3成本指標(biāo)成本指標(biāo)側(cè)重于采購(gòu)成本和生產(chǎn)成本。采購(gòu)成本的考核方法主要將當(dāng)月采購(gòu)成本與月度計(jì)劃成本以及同期市場(chǎng)水平、周邊鋼廠的采購(gòu)成本進(jìn)行分析比較，對(duì)節(jié)超情況掛鉤考核；生產(chǎn)分廠注重對(duì)加工費(fèi)用、合金成本這些可控的工序成本的考核，對(duì)本單位無(wú)法控制或沒(méi)有第三方計(jì)量的成本降低考核比重，

21、通過(guò)技經(jīng)指標(biāo)考核；成本考核由財(cái)務(wù)處按年度計(jì)劃中的技經(jīng)指標(biāo)和當(dāng)期原料價(jià)格，按照工藝要求，測(cè)算出各類產(chǎn)品的原料成本月度計(jì)劃，根據(jù)月度的實(shí)物量消耗和技經(jīng)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比考核。 鼓勵(lì)生產(chǎn)分廠通過(guò)改善用料結(jié)構(gòu)、不斷技改創(chuàng)新等方法，降低物料消耗，扎扎實(shí)實(shí)地降低工序成本。成本節(jié)超，按節(jié)超額的1%-5%比例進(jìn)行獎(jiǎng)罰，但計(jì)量不準(zhǔn)的指標(biāo)，不予獎(jiǎng)勵(lì)。成本考核采用當(dāng)月考核、季度捆總結(jié)算的方法。即成本節(jié)超，當(dāng)月獎(jiǎng)罰，每季度按序時(shí)的成本總額完成情況，對(duì)以前獎(jiǎng)罰情況進(jìn)行捆總結(jié)算，如目標(biāo)成本累計(jì)完成的，扣罰部分返還。4.1.4質(zhì)量指標(biāo) 質(zhì)量是企業(yè)的生命。為提高全體員工的質(zhì)量意識(shí),保證特鋼生產(chǎn)需要，2011年度繼續(xù)加大對(duì)質(zhì)量指標(biāo)的

22、考核力度，除質(zhì)量異議從收入總額中倒扣以外，對(duì)一次合格率、工藝執(zhí)行率、廢次品率、鐵水含si量等主要質(zhì)量指標(biāo)均在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中單列考核，考核比重與效益指標(biāo)、產(chǎn)量指標(biāo)并重。質(zhì)量指標(biāo)的設(shè)定，以保證下道工序生產(chǎn)需要為宗旨，由技術(shù)、質(zhì)量管理部門(mén)根據(jù)分廠實(shí)際情況設(shè)置，并按月反饋考核。 質(zhì)量異議由市場(chǎng)處負(fù)責(zé)反饋異議總額，總工辦負(fù)責(zé)分析、分清責(zé)任單位和責(zé)任比例并反饋考核。生產(chǎn)分廠根據(jù)原因分析，分解考核到責(zé)任班組和個(gè)人；對(duì)煉鋼廠、軋鋼廠當(dāng)月質(zhì)量異議外損較少達(dá)歷史最好水平或沒(méi)有質(zhì)量異議外損的，按人均30-100元的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的成本和質(zhì)量異議考核，由總工辦根據(jù)具體情況提出考核建議，按有關(guān)規(guī)定的程序剔除考核

23、或減輕考核。4.1.5主要技經(jīng)指標(biāo)主要技經(jīng)指標(biāo)以計(jì)劃指標(biāo)作為起罰點(diǎn)，以力爭(zhēng)指標(biāo)作為起獎(jiǎng)點(diǎn)。結(jié)合行業(yè)中的可比指標(biāo)，每個(gè)分廠設(shè)置工序能耗等個(gè)以上的主要技經(jīng)指標(biāo)掛鉤考核。主要技經(jīng)指標(biāo)較計(jì)劃指標(biāo)有較大突破的，給予50-100元/人重點(diǎn)指標(biāo)突破獎(jiǎng)勵(lì)；達(dá)到勞動(dòng)競(jìng)賽指標(biāo)的按勞動(dòng)競(jìng)賽獎(jiǎng)勵(lì)辦法進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；達(dá)到行業(yè)前三名并保持三個(gè)月以上的，每個(gè)指標(biāo)分別另獎(jiǎng)20000元、15000元、10000元。具體指標(biāo)及掛鉤考核方法將在實(shí)施細(xì)則中明確。4.1.6公司月度利潤(rùn)完成率掛鉤考核指標(biāo)所有員工月度收入的10%與公司利潤(rùn)完成率掛鉤考核，讓所有職工與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，及時(shí)感受到市場(chǎng)風(fēng)云的變幻。根據(jù)公司當(dāng)月實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)計(jì)劃完成率

24、，進(jìn)行月度考核和累計(jì)考核。公司月度利潤(rùn)計(jì)劃完成率是以當(dāng)月實(shí)際利潤(rùn)除以當(dāng)月計(jì)劃利潤(rùn)的比率。當(dāng)月計(jì)劃利潤(rùn)是由公司財(cái)務(wù)處牽頭，銷售處、總工辦、生產(chǎn)處等部門(mén)參與，根據(jù)公司2011年的利潤(rùn)目標(biāo)，綜合考慮季節(jié)影響、市場(chǎng)規(guī)律、設(shè)備大中修計(jì)劃等客觀因素后，制訂的四個(gè)季度及每個(gè)月度的利潤(rùn)計(jì)劃分解指標(biāo)；銷售處根據(jù)當(dāng)月應(yīng)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)指標(biāo)和各個(gè)品種的預(yù)測(cè)利潤(rùn)倒排月度鋼材品種計(jì)劃，由生產(chǎn)處下達(dá)給分廠執(zhí)行。財(cái)務(wù)處制訂的月度利潤(rùn)計(jì)劃，必須保證年度利潤(rùn)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn);銷售處的品種計(jì)劃沒(méi)有達(dá)到計(jì)劃利潤(rùn)水平的,應(yīng)和生產(chǎn)處、財(cái)務(wù)處會(huì)商，并對(duì)當(dāng)月拖欠下來(lái)的利潤(rùn)指標(biāo)擬訂彌補(bǔ)的計(jì)劃。財(cái)務(wù)處對(duì)此應(yīng)提出考核意見(jiàn)并反饋企管處進(jìn)行月度考核和累計(jì)考核;

25、月度利潤(rùn)計(jì)劃不合理、對(duì)未實(shí)現(xiàn)計(jì)劃利潤(rùn)的部門(mén)沒(méi)有進(jìn)行分析、反饋、考核的，由財(cái)務(wù)處承擔(dān)管理責(zé)任。為保證集團(tuán)下達(dá)的利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，2011年職工與公司月度利潤(rùn)完成率掛鉤部份的收入，按脫標(biāo)比例的雙倍扣罰，月度利潤(rùn)計(jì)劃完成率低于50%時(shí)，否決掛鉤部分收入。利潤(rùn)掛鉤考核部分采取滾動(dòng)考核的方法，當(dāng)全年目標(biāo)利潤(rùn)完成時(shí)，因此項(xiàng)考核而扣罰的所有收入，在年終對(duì)標(biāo)考核時(shí)，全額返還，并根據(jù)超額完成的利潤(rùn)多少，在年終對(duì)標(biāo)考核時(shí)按適當(dāng)比例提成獎(jiǎng)勵(lì)。4.1.7綜合管理指標(biāo)綜合管理由質(zhì)量、安全、設(shè)備等所有綜合管理部門(mén)，按照職能分工，制定本部門(mén)的職能管理考核細(xì)則，報(bào)分管經(jīng)理批準(zhǔn)后，按月考核執(zhí)行，獎(jiǎng)罰并存。成本、安全、質(zhì)量管理按考

26、核細(xì)則行使否決權(quán)。各部門(mén)考核權(quán)限與上年相同。對(duì)管理中發(fā)現(xiàn)的重要問(wèn)題，各職能管理部門(mén)可以不受考核權(quán)限的限制，對(duì)具體事件直接提出考核意見(jiàn)，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后轉(zhuǎn)交企管處進(jìn)行月度考核。對(duì)于各類事故，嚴(yán)格按照相關(guān)的規(guī)定進(jìn)行管理考核。2011年的綜合管理考核要突出職能部門(mén)的管理責(zé)任，加強(qiáng)對(duì)責(zé)任人和負(fù)責(zé)人的考核。因職能部門(mén)管理不到位而產(chǎn)生的管理問(wèn)題要追究職能部門(mén)的管理責(zé)任；每個(gè)職能管理部門(mén)不僅要按照本部門(mén)的職能進(jìn)行月度檢查、考核和管理，還要督促被考核的單位將責(zé)任落實(shí)到班組、車間等具體的單位和責(zé)任人，避免集體平均分?jǐn)偺幜P的現(xiàn)象，確實(shí)解決問(wèn)題，避免重復(fù)發(fā)生；對(duì)重復(fù)性事件、重大的事件以及對(duì)職能部門(mén)的考核沒(méi)有落實(shí)到具

27、體責(zé)任人的，要考核該單位的負(fù)責(zé)人。被考核單位對(duì)職能部門(mén)的處罰考核，要認(rèn)真分析問(wèn)題的真實(shí)原因，制訂防范措施，對(duì)責(zé)任人進(jìn)行考核，經(jīng)單位負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后以書(shū)面形式，分別反饋給考核部門(mén)和企管處備查。4.2生產(chǎn)分廠及輔助單位4.2.1主要指標(biāo)及考核權(quán)重：對(duì)分廠的考核，圍繞著如何促進(jìn)生產(chǎn)分廠“以效益為中心”，主動(dòng)推進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快新品開(kāi)發(fā)的步伐，努力生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品，確實(shí)提高產(chǎn)品質(zhì)量，通過(guò)強(qiáng)化管理和不斷創(chuàng)新，提升技經(jīng)指標(biāo)水平，進(jìn)一步降低工序成本，增加產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力。與此相適應(yīng)，2011年的考核方法結(jié)合集團(tuán)對(duì)生產(chǎn)型單位的改革模式，繼續(xù)實(shí)行職工收入水平與毛利、成本等效益指標(biāo)掛鉤，總額承包，浮動(dòng)考核的辦法，并增加

28、效益指標(biāo)的考核力度。對(duì)煉鋼、軋鋼兩個(gè)單位突出毛利總額考核，對(duì)鐵、燒、焦、電等其他生產(chǎn)單位加強(qiáng)工序成本考核。生產(chǎn)分廠的主要考核內(nèi)容包括產(chǎn)量指標(biāo)、毛利總額、成本指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、主要技經(jīng)指標(biāo)等。繼續(xù)加強(qiáng)定崗定編工作，在一定范圍內(nèi)增人不增資、減員不減資，鼓勵(lì)減員增效。 各分廠在制訂二級(jí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制時(shí)，要按照集團(tuán)劃小核算單位的要求，盡量劃小核算單位，對(duì)有條件的班組（崗位）逐步試行“區(qū)域崗位工作、基本薪酬承包”考核方式。各分廠要醞釀1-2個(gè)下屬單位作為試點(diǎn)，在探索成功后予以推廣。煉鋼廠、軋鋼廠： 指標(biāo)項(xiàng)目及權(quán)重為：毛利總額20%、產(chǎn)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、主要技經(jīng)指標(biāo)各15%，其中精整車間以精整量、加工

29、成本、精整質(zhì)量作為主要考核依據(jù)，以通過(guò)探傷、拋丸、熱處理等精整工序所新增的銷售利潤(rùn)的多少作為獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)；如果不是因?yàn)楣に囈?，而是因?yàn)闊?、軋鋼工序產(chǎn)生缺陷而精整的產(chǎn)品，由責(zé)任單位按一定比例承擔(dān)精整成本；煉鐵、燒結(jié)、焦化三個(gè)分廠：由于品種單一，重點(diǎn)考核產(chǎn)量指標(biāo)、工序成本指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、主要技經(jīng)指標(biāo)，加大對(duì)工序成本的考核力度。對(duì)于自主創(chuàng)新，改善用料結(jié)構(gòu)，從而降低工序成本的加大獎(jiǎng)勵(lì)力度。由于這三個(gè)分廠的生產(chǎn)特點(diǎn)不同，對(duì)產(chǎn)量、成本、質(zhì)量、技經(jīng)指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)不同，所以，根據(jù)各分廠的具體情況，每一項(xiàng)的考核權(quán)重亦有所不同；動(dòng)力廠、輔材廠等單位，在鐵水運(yùn)輸量、發(fā)電量、石灰產(chǎn)量等量化考核的基礎(chǔ)上，實(shí)行與所服務(wù)單位的

30、月度收入掛鉤考核的模式，以服務(wù)質(zhì)量和工作量作為考核內(nèi)容，同時(shí)考核成本、質(zhì)量等指標(biāo)。對(duì)影響生產(chǎn)、導(dǎo)致主線熱停工的事件加大考核力度。導(dǎo)致單臺(tái)爐（機(jī)）停產(chǎn)2小時(shí)以內(nèi)的，按每影響一分鐘扣罰50元考核責(zé)任單位；導(dǎo)致單臺(tái)爐（機(jī)）停產(chǎn)2小時(shí)以上的，或?qū)е?臺(tái)爐（機(jī)）停產(chǎn)的，由職能管理部門(mén)加倍處罰，符合公司各類事故考核標(biāo)準(zhǔn)的，按該標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行責(zé)任追究；鋼結(jié)構(gòu)公司（含電機(jī)修理）：利潤(rùn)總額40%（包括內(nèi)部加工和外接工程）、加工收入20%、利潤(rùn)與收入比、加工件抽檢合格率、加工成品率、電機(jī)修理數(shù)量等；淮鑫公司：主要考核:鋼渣處理量35%，渣鋼、冷鋼、粒子鋼等回收量20%，噸渣處理成本15%，渣鋼、冷鋼回收及時(shí)率，入庫(kù)及時(shí)

31、率、入庫(kù)質(zhì)量等；儲(chǔ)運(yùn)處以計(jì)件制為主要考核方式，其主要考核指標(biāo)分別為：利潤(rùn)、鋼材發(fā)貨量、碼頭卸貨量、萬(wàn)元利潤(rùn)成本、差錯(cuò)率、服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)。4.2.2 生產(chǎn)分廠在完成年度計(jì)劃任務(wù)的前提下，按計(jì)劃收入水平和定員測(cè)算工資總額（含加班費(fèi)、個(gè)人應(yīng)繳稅金、保險(xiǎn)等所有應(yīng)發(fā)收入），根據(jù)利潤(rùn)、成本、技經(jīng)指標(biāo)實(shí)績(jī)以及綜合管理水平浮動(dòng)考核。具體考核方法根據(jù)每個(gè)分廠的實(shí)際情況，在各單位“量化指標(biāo)考核細(xì)則”中明確。43供應(yīng)與銷售4.3.1供應(yīng)處主要指標(biāo)考核權(quán)重及考核方法供應(yīng)處的考核指標(biāo)和權(quán)重為：采購(gòu)成本20%、采購(gòu)任務(wù)完成率25%、采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量15%、主要分廠原輔材料成本完成情況掛鉤考核5%、與公司利潤(rùn)掛鉤考核15%、合

32、同與招標(biāo)（包括采購(gòu)合同簽訂率、采購(gòu)合同執(zhí)行率、采購(gòu)物資招標(biāo)比三項(xiàng)指標(biāo)）20%。招標(biāo)比中資金比、項(xiàng)目比考核指標(biāo)分別按70%和80%考核。強(qiáng)化采購(gòu)成本考核，鼓勵(lì)供應(yīng)部門(mén)創(chuàng)新采購(gòu)方式，拓展供應(yīng)渠道，充分運(yùn)用國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)，準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，提高前瞻性和預(yù)見(jiàn)性，想方設(shè)法降低采購(gòu)成本。采購(gòu)成本考核中新增采購(gòu)策略導(dǎo)致成本節(jié)超的考核，考核對(duì)象為部門(mén)負(fù)責(zé)人和相關(guān)業(yè)務(wù)的分管領(lǐng)導(dǎo)。該指標(biāo)實(shí)行年度考核，對(duì)大宗物料如主焦煤、瘦煤、1/3焦煤、肥煤、噴吹煤、焦炭、國(guó)產(chǎn)球精粉、廢鋼等物資，其實(shí)際采購(gòu)成本相對(duì)于均勻采購(gòu)成本的節(jié)超額，按節(jié)超額的一定百分比獎(jiǎng)罰（全年均衡采購(gòu)成本計(jì)算方法為：將全年總采購(gòu)量除以12，得出月均采購(gòu)

33、量，月均采購(gòu)量與各月的實(shí)際采購(gòu)價(jià)格相乘，得出各月均衡采購(gòu)成本，匯總后得出全年均衡采購(gòu)成本）；采購(gòu)任務(wù)完成率指標(biāo)，要求供應(yīng)處在保證質(zhì)量前提下，按時(shí)、按量完成月度原燃料、廢鋼采購(gòu)計(jì)劃和零星物資采購(gòu)計(jì)劃，滿足公司正常生產(chǎn)需要；采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)，要求供應(yīng)處根據(jù)生產(chǎn)工藝要求，采購(gòu)符合生產(chǎn)工藝要求的原輔材料。對(duì)于采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)要求高、實(shí)際質(zhì)量指標(biāo)達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)要求，但又不影響正常生產(chǎn)使用的，可根據(jù)具體情況減輕考核；由于原料、備件成本在生產(chǎn)單位成本中占有較大的比重，所以對(duì)供應(yīng)處的職工收入按一定比例與主要分廠原輔材料成本完成情況掛鉤考核；強(qiáng)化采購(gòu)管理，提高采購(gòu)合同執(zhí)行率、提高采購(gòu)物資招標(biāo)比，提高直接采購(gòu)的比例。鼓勵(lì)供應(yīng)

34、處降低采購(gòu)成本，對(duì)于主動(dòng)采取有效措施，確實(shí)降低采購(gòu)成本的行為將給予獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)程序?yàn)楣?yīng)處提出申請(qǐng)、財(cái)務(wù)處和市場(chǎng)處審核、企管處報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于因供應(yīng)原因產(chǎn)生供應(yīng)脫節(jié)、影響生產(chǎn)、增加成本或因備件質(zhì)量等原因給公司財(cái)產(chǎn)造成不應(yīng)有損失的，給予考核處罰。4.3.2銷售處主要指標(biāo)考核權(quán)重及考核方法銷售處是公司利潤(rùn)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵部門(mén)，品種結(jié)構(gòu)、銷售方式、銷售渠道等都直接關(guān)系到公司利潤(rùn)水平，所以對(duì)銷售處的主要考核指標(biāo)及權(quán)重為：主業(yè)毛利總額 35%，銷售量20%，貿(mào)易利潤(rùn)5%，直銷比15%，合金比10%，管理指標(biāo)（銷售合同管理及銷售計(jì)劃管理、銷售均衡性、產(chǎn)銷率、資金回籠率、月末庫(kù)存、超期庫(kù)存）10%，副

35、產(chǎn)品銷售5%。 月度銷售量指標(biāo)。逐步降低銷量的考核權(quán)重，突出效益指標(biāo)的權(quán)重。全年按銷售材、大圓坯291萬(wàn)噸作為銷量考核依據(jù)，考核權(quán)重從去年的20%降低為15%。銷售處在保證全年銷售計(jì)劃量完成的前提下，根據(jù)銷售經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)預(yù)測(cè)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，編排出全年12個(gè)月的銷售計(jì)劃。調(diào)整后的月度計(jì)劃銷售量，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后送企管處、財(cái)務(wù)處備案，作為考核依據(jù)?？己朔绞綖闈L動(dòng)考核。為了鼓勵(lì)銷售人員多銷售高附加值產(chǎn)品，對(duì)于新品、高附加值產(chǎn)品以及公司積極推進(jìn)的鋼種，結(jié)合單位產(chǎn)品銷售效益或該新鋼種市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的前景、難易程度等因素按一定系數(shù)折算考核，鼓勵(lì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，多銷售盈利能力高、市場(chǎng)前景好的產(chǎn)品。主業(yè)毛利總額。按照全年

36、毛利總額13.07億元/286萬(wàn)噸測(cè)算全年平均毛利指標(biāo)為457元/噸。按當(dāng)月銷售品種的加權(quán)平均毛利的實(shí)際值*當(dāng)月銷量與全年計(jì)劃品種平均毛利值*當(dāng)月銷量進(jìn)行對(duì)比考核。銷售部門(mén)可以不按照年度計(jì)劃的品種組織銷售，但必須保證所銷售品種的單位平均毛利不低于公司年度計(jì)劃的平均毛利水平?？己朔绞綖闈L動(dòng)考核。貿(mào)易利潤(rùn)。對(duì)銷售處下屬的無(wú)錫淮特貿(mào)易公司、杭州淮特貿(mào)易公司、重慶淮特貿(mào)易公司以及今后成立的類似公司，按照集團(tuán)劃小核算單位的要求，參照集團(tuán)物貿(mào)公司貿(mào)易子公司的改革模式，對(duì)主要負(fù)責(zé)人和員工實(shí)行基本年薪加貿(mào)易利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬方式，在集團(tuán)探索“繳納經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)抵押金”的做法成功以后，再進(jìn)行引進(jìn)吸收?，F(xiàn)有3個(gè)貿(mào)易公司全年

37、貿(mào)易利潤(rùn)確保1500萬(wàn)元，月均125萬(wàn)元。根據(jù)實(shí)際完成比例與銷售處全體人員月度收入的5%掛鉤實(shí)行滾動(dòng)考核，由銷售處進(jìn)行二次考核，落實(shí)具體的責(zé)任公司。脫標(biāo)扣罰，累計(jì)完成時(shí)返還以前扣罰部分；月度超標(biāo)不獎(jiǎng)，等到年終時(shí)一次性捆總獎(jiǎng)勵(lì)。貿(mào)易獎(jiǎng)勵(lì)方式為按照貿(mào)易利潤(rùn)總額的一定比例（2.2%-4.2%）提取獎(jiǎng)勵(lì)。貿(mào)易利潤(rùn)按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)范口徑確定，即財(cái)務(wù)上的利潤(rùn)總額概念。貿(mào)易利潤(rùn)（利潤(rùn)總額）=銷售收入-銷售成本（含吊裝費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、貼息費(fèi)、占用資金利息費(fèi)、差旅費(fèi)、工資及附加等），銷售處代為發(fā)放的人員工資及附加、差旅費(fèi)等費(fèi)用，必須按照獨(dú)立核算單位原則進(jìn)行結(jié)算，不得代為承擔(dān)。銷售處將貿(mào)易利潤(rùn)分解到三個(gè)貿(mào)易公司（或其他

38、辦事處），并跟蹤考核。貿(mào)易獎(jiǎng)勵(lì)總額中包含對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)包括直接分管成員企業(yè)產(chǎn)品互銷工作的公司領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)與獎(jiǎng)金基數(shù)、創(chuàng)效總額、總銷量掛鉤，獎(jiǎng)勵(lì)方法參照集團(tuán)的相關(guān)規(guī)定。業(yè)務(wù)員獎(jiǎng)勵(lì)總額為獎(jiǎng)金總額減領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金總額，業(yè)務(wù)員分配辦法由銷售處制定，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后轉(zhuǎn)企管處備案。公司對(duì)銷售處貿(mào)易利潤(rùn)考核提獎(jiǎng)比例如下： 銷售處貿(mào)易利潤(rùn)(萬(wàn)元)500以下500-10001000-150015001500-20002000-30003000以上提獎(jiǎng)比例(%)2.22.53.03.23.43.84直銷比與合金比指標(biāo)：均按60%考核?？紤]實(shí)際情況，直銷比一季度按50%、二季度按55%、三季度起按60%考

39、核；合金比一季度按55%、二季度起按60%考核。兩項(xiàng)指標(biāo)均與毛利總額進(jìn)行關(guān)聯(lián)考核：毛利總額達(dá)標(biāo)，直銷比和合金比超標(biāo)的按完成比例的計(jì)獎(jiǎng)，脫標(biāo)的按扣罰金額的50%考核；毛利總額未達(dá)標(biāo)，直銷比和合金比超標(biāo)的按完成比例的50%計(jì)獎(jiǎng)，脫標(biāo)的按完成比例扣罰。管理指標(biāo)。（1）銷售合同管理及銷售計(jì)劃管理。嚴(yán)格執(zhí)行生效的銷售合同，禁止人為因素導(dǎo)致的違約；銷售處與生產(chǎn)處會(huì)商，合理編制交貨計(jì)劃，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后督促相關(guān)環(huán)節(jié)嚴(yán)格執(zhí)行。每月對(duì)月度交貨計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行匯總、分析。對(duì)生產(chǎn)、銷售、檢驗(yàn)、發(fā)運(yùn)等環(huán)節(jié)管理不到位，延誤銷售合同約定交貨期限的情況進(jìn)行匯總，在每月月初的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)會(huì)上通報(bào)，提出考核意見(jiàn)，由部門(mén)負(fù)責(zé)人審核，經(jīng)分

40、管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后反饋企管處執(zhí)行。（2）對(duì)貿(mào)易公司管理：確實(shí)加強(qiáng)對(duì)貿(mào)易公司的管理，做到賬目清晰，管理規(guī)范。貿(mào)易材數(shù)量不得與區(qū)域辦事處的數(shù)量混淆；貿(mào)易公司不得以任何形式爭(zhēng)搶銷售處正常的銷售客戶；嚴(yán)禁賒銷鋼材給貿(mào)易公司并監(jiān)督貿(mào)易公司不得賒銷；按月與貿(mào)易公司結(jié)算相關(guān)費(fèi)用（如資金占用費(fèi)、差旅費(fèi)、工資等）；及時(shí)發(fā)現(xiàn)貿(mào)易公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，防止給公司造成損失；督促貿(mào)易公司遵守集團(tuán)關(guān)于成員企業(yè)間產(chǎn)品互銷的規(guī)章制度。發(fā)生上述事項(xiàng)未給公司造成損失的，考核銷售處負(fù)責(zé)人和分管責(zé)任人，考核100-500元/次，造成損失的報(bào)公司另行考核；違反集團(tuán)規(guī)定被集團(tuán)考核的，從銷售處收入總額中扣除，由銷售處落實(shí)到具體責(zé)任人員。（3）月度產(chǎn)銷

41、率：100%；（4）銷售均衡性：考核指標(biāo)為每月11日、21日必須分別達(dá)到30%和60%；（5）月末庫(kù)存：10萬(wàn)噸。根據(jù)公司產(chǎn)品庫(kù)存管理規(guī)定考核（因銷售策略調(diào)增庫(kù)存的，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，可不考核）；（6）資金回籠率和承兌比：資金回籠率以100%作為基礎(chǔ)要求，凡是賒銷或其他原因?qū)е沦Y金沒(méi)有按時(shí)回籠的，每一次否決總收入的5%；盡可能爭(zhēng)取較多現(xiàn)匯，減少承兌。沒(méi)有達(dá)到財(cái)務(wù)處下達(dá)的承兌比指標(biāo)的，根據(jù)完成比例，參照3%總收入掛鉤考核。為了鼓勵(lì)銷售人員多銷售高附加值的產(chǎn)品，鼓勵(lì)超價(jià)銷售，為公司增加利潤(rùn)，公司對(duì)銷售部門(mén)設(shè)立的兩種單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，即高附加值產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)和超價(jià)獎(jiǎng)繼續(xù)執(zhí)行。第一:高附加值產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)。高附加值產(chǎn)品，是

42、指單位毛利高于參照鋼種平均毛利一定幅度（即參照標(biāo)準(zhǔn)）的產(chǎn)品，高于參照標(biāo)準(zhǔn)的部分，作為提獎(jiǎng)依據(jù)。2011年以2010年銷量最多的三個(gè)鋼種的平均毛利再上浮200元作為高附加值產(chǎn)品考核的參照標(biāo)準(zhǔn)（根據(jù)市場(chǎng)需要，上浮幅度可以適時(shí)調(diào)整）。對(duì)符合條件的高附加值產(chǎn)品按增加利潤(rùn)的一定比例提取獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)程序?yàn)殇N售處申請(qǐng)、財(cái)務(wù)處審核、企管處報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)。在當(dāng)月銷售產(chǎn)品平均毛利達(dá)到年度計(jì)劃的前提下，超過(guò)部分的毛利按1-2%的比例提取獎(jiǎng)勵(lì)；當(dāng)月銷售產(chǎn)品的平均毛利未達(dá)到年度計(jì)劃情況下，減半提獎(jiǎng)；當(dāng)月銷售產(chǎn)品平均毛利虧損時(shí)不提獎(jiǎng)。結(jié)合去年執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，2011年鋼材銷售價(jià)格以當(dāng)月平均銷售價(jià)格計(jì)算；對(duì)銷售鋼材的

43、成本，一律按照當(dāng)月銷售鋼材的實(shí)際成本測(cè)算；對(duì)當(dāng)月銷售的鋼材，必須次月前計(jì)提，超過(guò)一個(gè)月的取消獎(jiǎng)勵(lì)。 第二:對(duì)銷售處超過(guò)公司核定價(jià)格銷售所新增利潤(rùn)的獎(jiǎng)勵(lì)。銷售處在公司核定售價(jià)的基礎(chǔ)上，通過(guò)直銷等方法，提高銷售價(jià)格的，按超價(jià)銷售新增利潤(rùn)的一定比例（1%-5%）提取超價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)，用于獎(jiǎng)勵(lì)有關(guān)人員及補(bǔ)充經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。但因市場(chǎng)處調(diào)價(jià)不及時(shí)，致使當(dāng)月15%以上產(chǎn)品售價(jià)均超過(guò)核定售價(jià)的，將取消獎(jiǎng)勵(lì)或減少提獎(jiǎng)比例，并考核市場(chǎng)處，由其承擔(dān)所發(fā)生的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用。獎(jiǎng)勵(lì)程序?yàn)殇N售處申請(qǐng)、市場(chǎng)處和財(cái)務(wù)處審核、企管處報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。 單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)由銷售處根據(jù)公司考核制度，制訂合理的二次分配細(xì)則，經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后送企管處備案。獎(jiǎng)金發(fā)放到

44、個(gè)人，不搞平均主義。供應(yīng)、銷售部門(mén)的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用實(shí)行總額控制和核報(bào)制，由使用部門(mén)憑有效憑證，由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)，財(cái)務(wù)處核準(zhǔn)報(bào)銷。4.4 淮龍公司職工的收入水平與利潤(rùn)總額指標(biāo)、主要技經(jīng)指標(biāo)、安全生產(chǎn)指標(biāo)等承包指標(biāo)掛鉤考核。超額完成利潤(rùn)目標(biāo)任務(wù)的，年終時(shí)根據(jù)超額利潤(rùn)的一定比例，進(jìn)行對(duì)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)；目標(biāo)任務(wù)沒(méi)有完成的，按所欠比例核減收入總額。指標(biāo)設(shè)置參照董事會(huì)決議和公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定。4.5 淮安賓館、職工醫(yī)院、藝術(shù)團(tuán)、物管處加油站、供應(yīng)處廢鋼經(jīng)營(yíng)部5個(gè)單位：按照集團(tuán)“核算單位最小化”改革試點(diǎn)工作要求，在結(jié)合近幾年業(yè)績(jī)水平，測(cè)算2011年目標(biāo)任務(wù)基礎(chǔ)上，參照集團(tuán)輔助配套型單位的改革模式，對(duì)主要負(fù)責(zé)人和職工試

45、行以可利用資金或考核利潤(rùn)為主要考核指標(biāo)，其它技經(jīng)指標(biāo)和專業(yè)管理掛鉤考核的薪酬激勵(lì)模式。4.6 職能管理處室職能處室的考核，按照績(jī)效考核、量化考核、強(qiáng)化管理和服務(wù)一線的原則設(shè)置考核指標(biāo)。根據(jù)各部門(mén)的人均收入計(jì)劃水平，結(jié)合生產(chǎn)分廠的加權(quán)平均計(jì)劃收入確定部門(mén)收入系數(shù)，按月考核。考核內(nèi)容以各部門(mén)與公司簽訂的經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀內(nèi)容為準(zhǔn)。部門(mén)月度收入的10%與公司當(dāng)月利潤(rùn)掛鉤，90%與量化指標(biāo)掛鉤，其中任務(wù)指標(biāo)占35%，掛鉤指標(biāo)占25%，管理指標(biāo)占30%。2011年將加大對(duì)部門(mén)職能履行情況的考核，突出職能部門(mén)的專業(yè)管理職能，將公司的主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與所有相關(guān)的職能部門(mén)掛鉤考核，保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偣まk、銷售處要

46、與生產(chǎn)單位緊密配合，圍繞開(kāi)發(fā)新品16萬(wàn)噸、新增利潤(rùn)3200萬(wàn)元的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標(biāo)，制訂新品研發(fā)計(jì)劃，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后認(rèn)真落實(shí)計(jì)劃，保證計(jì)劃的有序推進(jìn)，銷售處對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況按月進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，對(duì)其他處室或分廠影響計(jì)劃進(jìn)程的，進(jìn)行反饋考核。新產(chǎn)品月度新增利潤(rùn)計(jì)算方法：公司2011年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確保指標(biāo)中，噸材平均銷售毛利為457元（按13.07億毛利、8.5億利潤(rùn)、286.2萬(wàn)噸銷量測(cè)算），力爭(zhēng)指標(biāo)中噸材平均銷售毛利為472元（按13.7億毛利、9億利潤(rùn)、291萬(wàn)噸銷量測(cè)算），新品平均利潤(rùn)要高于其他產(chǎn)品平均利潤(rùn)200元/噸。新產(chǎn)品月度新增利潤(rùn)=新產(chǎn)品產(chǎn)量*（新產(chǎn)品利潤(rùn)-當(dāng)月其他鋼種的平均利潤(rùn)）。新品范圍主

47、要以2011年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及新產(chǎn)品和重點(diǎn)產(chǎn)品推進(jìn)計(jì)劃載明的鋼種為準(zhǔn),根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要開(kāi)發(fā)的在計(jì)劃目錄以外的產(chǎn)品，單位毛利高于平均毛利的,經(jīng)相關(guān)部門(mén)審核確認(rèn),可以視同新產(chǎn)品。（2010年有9.63萬(wàn)噸產(chǎn)品符合新產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)條件,在當(dāng)月平均利潤(rùn)基礎(chǔ)上增加效益2127萬(wàn)元,平均增加效益220.8元/噸）。對(duì)工程指揮部的考核重點(diǎn)，主要是項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)進(jìn)度、工程質(zhì)量以及項(xiàng)目竣工時(shí)間。大項(xiàng)目提前竣工投產(chǎn)的，經(jīng)驗(yàn)收合格后，可以適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì);工程節(jié)點(diǎn)推遲或工程延期以及工程質(zhì)量不符合設(shè)計(jì)要求，以及因工程施工影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的將予以考核。5、外部客觀因素影響及異常情況的考核各分廠、部門(mén)對(duì)于停電、原輔材料和備品備件供應(yīng)脫節(jié)等各種

48、外部因素影響，給本單位生產(chǎn)造成較大熱停工或影響產(chǎn)量、質(zhì)量的情況，按往年對(duì)于“外部客觀因素影響考核方法”進(jìn)行反饋、考核；對(duì)于異常情況，導(dǎo)致職工月度收入畸高畸低的，采取適當(dāng)調(diào)節(jié)、以豐補(bǔ)歉的方法。一般情況下，月度收入不低于計(jì)劃水平的70%，低于70%時(shí)可以借支發(fā)放；月度收入高于計(jì)劃水平10%以上時(shí)適當(dāng)留存；單項(xiàng)技經(jīng)指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)超過(guò)掛鉤收入30%的適當(dāng)留存，以豐補(bǔ)歉。6、管理要求、考核程序及考核標(biāo)準(zhǔn)6.1管理要求 職能處室必須嚴(yán)格按照部門(mén)職責(zé)履行管理、檢查與考核職能，每月檢查。對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)落實(shí)責(zé)任部門(mén)整改，并及時(shí)記錄，填入考核表，納入月度考核。如財(cái)務(wù)處應(yīng)做好利潤(rùn)、成本目標(biāo)的分解落實(shí)工作，細(xì)化成季度、月度目標(biāo)，分解到供應(yīng)、銷售部門(mén)和具體的生產(chǎn)分廠，財(cái)務(wù)費(fèi)用的量化考核工作要到位；生產(chǎn)處應(yīng)