通用電氣公司多元化戰(zhàn)略

1、通用電氣公司多元化戰(zhàn)略 通用電氣公司 多元化戰(zhàn)略 公司簡(jiǎn)介 通用電氣(ge)公司是世界上最大的多元化服務(wù)性公司，同時(shí)也是高質(zhì)量、高科技工業(yè)和消費(fèi)產(chǎn)品的提供者。從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到工業(yè)塑料，通用電氣公司致力于通過(guò)多項(xiàng)技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)造更美好的生活。 通用電氣在全世界100多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，在全球擁有員工近315,000人。杰夫伊梅爾特自2001年9月7日起接替杰克韋爾奇擔(dān)任通用電氣公司的董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行官。2003年通用電氣的銷(xiāo)售收入達(dá)1342億美元。 到1990年，通用電氣成為一個(gè)大不相同的公司。在韋爾奇的推動(dòng)下，通用電氣剝離了價(jià)值90億美元的業(yè)務(wù)電視經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、

2、小器械、采礦業(yè)務(wù)、計(jì)算機(jī)芯片，并花了240億美元購(gòu)并新業(yè)務(wù)，最出名的有rca、roper（主要生產(chǎn)器械，最大顧客群是老年人）和kidder peabody （一家華爾街投資銀行公司）。從內(nèi)部來(lái)看，許多較小的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)被置于較大的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元指導(dǎo)之下，但是最重要的是，在1989年，通用電氣14個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中的12個(gè)在美國(guó)和全球都位于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位（公司的金融服務(wù)和通訊單元所服務(wù)的市場(chǎng)過(guò)于分散，無(wú)法進(jìn)行排名）。 通用電氣多元化戰(zhàn)略模式分析 通用電氣超脫的核心競(jìng)爭(zhēng)力 金融服務(wù)業(yè)對(duì)通用電氣多元化戰(zhàn)略實(shí)施的作用 資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的橋梁 通用電氣超脫的核心競(jìng)爭(zhēng)力 通用電氣擁有一個(gè)超脫于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，

3、對(duì)于多元化戰(zhàn)略而言，企業(yè)必須有一個(gè)超脫于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，因?yàn)橹挥羞@樣才能加強(qiáng)對(duì)公司未來(lái)遠(yuǎn)景和對(duì)公司的總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒(méi)有戰(zhàn)略的利益中心，失去前進(jìn)和奮斗的目標(biāo)。通用電氣著名的四大戰(zhàn)略即全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，全部都超脫于具體業(yè)務(wù)。 金融服務(wù)業(yè)對(duì)通用電氣多元化戰(zhàn)略實(shí)施的作用 1.利潤(rùn)的主要增長(zhǎng)點(diǎn) 通用電氣四分之三的利潤(rùn)都來(lái)自服務(wù)業(yè)，其中大約40%的利潤(rùn)來(lái)自于金融服務(wù)集團(tuán)。通用電氣的金融服務(wù)體系已經(jīng)不僅僅局限于產(chǎn)品，而是深入到對(duì)方的運(yùn)營(yíng)體系中，幫助對(duì)方分析和解決實(shí)際問(wèn)題，并且拓展自己的服務(wù)空間，開(kāi)發(fā)更為廣闊和長(zhǎng)遠(yuǎn)的盈利空間。 2.降低籌資成本 通用電氣對(duì)于內(nèi)部的子企業(yè)在資

4、源分配上講，比資本市場(chǎng)更有效率，這是因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)對(duì)其下的子公司有絕對(duì)的控制權(quán)，對(duì)于信息的掌握比資本市場(chǎng)精確。其建立了27個(gè)金融服務(wù)公司，包括衛(wèi)星通信服務(wù)，飛機(jī)與機(jī)車(chē)租賃融資服務(wù)、航空服務(wù)、商用設(shè)備融資、商業(yè)信用、商業(yè)房地產(chǎn)信貸與服務(wù)、統(tǒng)一金融保險(xiǎn)、消費(fèi)信貸服務(wù)以及雇主再保險(xiǎn)公司等，同時(shí)取得了巨大的成功。 從通用電氣多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，首先，要通過(guò)制度超脫性的戰(zhàn)略從客觀(guān)上指導(dǎo)業(yè)務(wù)公司方向選擇，高度審視多元化戰(zhàn)略，強(qiáng)化對(duì)公司未來(lái)遠(yuǎn)景和目標(biāo)的總體控制；第二，正確分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，對(duì)企業(yè)自身的資源與能力進(jìn)行正確地分析和評(píng)估，要對(duì)試圖進(jìn)入的行業(yè)有充分的了解；第三，充分發(fā)揮并增強(qiáng)核

5、心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否能延伸擴(kuò)展至目標(biāo)行業(yè)做出判斷；同時(shí)，發(fā)揮整合企業(yè)文化和內(nèi)部資源，強(qiáng)化管理以及迅速進(jìn)入所選擇的業(yè)務(wù)，控制過(guò)程，改善經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)創(chuàng)新。 杰克韋爾奇曾說(shuō)：“知道什么時(shí)候干涉，什么時(shí)候放手讓人去做，純粹是一個(gè)需要勇氣的決定。在這里一致性并不是必須的?！薄坝械臅r(shí)候?yàn)榱斯ぷ髂軌虮M快完成，可以不用太束縛和守規(guī)矩。你可以選擇和挑選機(jī)會(huì)，因?yàn)榇藭r(shí)你的干涉起到重要的作用?！薄爱?dāng)我認(rèn)為自己能玩的時(shí)候，我喜歡親自上場(chǎng)；當(dāng)我認(rèn)為自己不屬于這個(gè)游戲時(shí)，我也很喜歡在一邊助威。” 從韋爾奇的這段關(guān)于其如何做決策的自述中完全可以印證出通用電氣的多元化戰(zhàn)略涉及面之廣達(dá)13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，遍布100多個(gè)

6、國(guó)家。通用電氣在其熟悉的基礎(chǔ)的具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)開(kāi)展著多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。而在一些運(yùn)用資本運(yùn)作的方式并購(gòu)?fù)顿Y行業(yè)里，通用電氣實(shí)施的是多元化投資的戰(zhàn)略。 同時(shí)，通用電氣將其現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)超脫地延伸到其他的投資產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，極大程度地運(yùn)用公司的有限資源使其合理配置，有機(jī)組合，靈活運(yùn)用，相互補(bǔ)充，淋漓盡致地發(fā)揮出其核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)通用電氣的金融服務(wù)集團(tuán)作為中介，使得通用電氣的多元化戰(zhàn)略取得如此巨大的成功。 因此，企業(yè)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略共同作用的結(jié)果。多元化戰(zhàn)略應(yīng)該是多元化經(jīng)營(yíng)和多元化投資的合理配置、有機(jī)組合的戰(zhàn)略模式。隨著時(shí)間的考驗(yàn)，多元

7、化經(jīng)營(yíng)和多元化投資合理配置、有機(jī)組合的多元化戰(zhàn)略模式，必將是多元化戰(zhàn)略模式的發(fā)展趨勢(shì)。也只有這樣，企業(yè)才能在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 通用電氣多元化戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示 大企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必然走多元化經(jīng)營(yíng)，這一觀(guān)點(diǎn)在歐美日等國(guó)企業(yè)已經(jīng)得到基本證明。中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)都是以多元化經(jīng)營(yíng)方式為主進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的實(shí)施。不少企業(yè)往往希望通過(guò)多元化來(lái)擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)空間,建立一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),但卻容易忽略這樣一個(gè)事實(shí)，即不少多元化都以失敗而告終，這是什么原因?qū)е碌哪兀?其失敗的原因往往在于企業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不能有效的轉(zhuǎn)移到新的目標(biāo)行業(yè)中去。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上行為效率的核心，

8、企業(yè)從事多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入其他行業(yè)，就要同該行業(yè)中已經(jīng)具備相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)，若自己原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不適宜在該行業(yè)發(fā)展，則無(wú)疑是以卵擊石。因此，企業(yè)在確定多元化戰(zhàn)略將要進(jìn)入的行業(yè)時(shí)，應(yīng)當(dāng)以該行業(yè)能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為指導(dǎo)思想，應(yīng)首先判斷自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否能延伸擴(kuò)展至目標(biāo)行業(yè)。 問(wèn)題 1那么到底什么樣的多元化戰(zhàn)略是有效的呢？ 2企業(yè)是否一定要實(shí)行多元化戰(zhàn)略？ 回答 1有效的多元化戰(zhàn)略應(yīng)該是以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，延伸核心競(jìng)爭(zhēng)力到成長(zhǎng)率高的行業(yè)，不能就多元化而多元化，應(yīng)該準(zhǔn)確把握企業(yè)自身具體情況，協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作的比率，在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和外部購(gòu)并的相對(duì)平衡支點(diǎn)處尋求利潤(rùn)的最大化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的最合理化。 2大企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必然走多元化戰(zhàn)略。這一觀(guān)點(diǎn)在歐美日等國(guó)的企業(yè)已經(jīng)得到基本證明。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，多元化戰(zhàn)略不僅是企業(yè)共同的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，而且，多元化經(jīng)營(yíng)的方向、途徑以及多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，也呈現(xiàn)相同的特征。因此，如何多元化，怎樣的多元化才是最有效的階段是值得我們研究和探討的。 謝謝觀(guān)賞！ * 管理多元化經(jīng)營(yíng)的方式 當(dāng)杰克?韋爾奇（jack welch）在1981年成為