第5部分.項目時間管理

1、 啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組 項目整合管理制定項目章程制定項目管理計劃指導與管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作、 實施整體變更控制 結(jié)束項目或階段 項目范圍管理收集需求、定義范圍、 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) 核實范圍、 控制范圍 項目時間管理定義活動、排列活動順序、沽 算活動資源、估算活動持續(xù)時 間、制定進度計劃 控制進度 項目成本管理估算成本、制定預算控制成本 項目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制 項目人力資源管理制定人力資源計劃組建項目團隊、 建設項目團隊、 管理項目團隊 項目溝通管理識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息、 管理干系人期望 報告績效 項目風險管理規(guī)劃風險管理、識別風險、

2、 實施定性風險分析、實施定量 風險分析、規(guī)劃風險應對 監(jiān)控風險 項目采購管理規(guī)劃采購實施采購管理采購結(jié)束采購 n時間管理的重要性 n項目時間管理的內(nèi)容 u定義活動 u排列活動順序 u估算活動資源 u估算活動持續(xù)時間 u制定進度計劃 u控制進度 n相應的方法與工具 u箭線圖法（ADM） u前導圖法（PDM） u計劃評審法（PERT） u關鍵路徑分析（CPM） u壓縮工期的方法 l趕工 l快速跟進 u資源平衡的方法 時間管理的重要性 Time Management n每個項目都有一個規(guī)定的交付日期，這是 因為: u需求，經(jīng)常是有其他項目（或運作）依賴于該項目 u市場環(huán)境，機會之窗稍縱即逝 n和其他

3、資源相比，時間雖易于測量，但最 缺乏彈性 u時間是一種不可再生的資源 u在很多情況下，時間是不能用其他資源換取的 n進度問題是項目管理中最普遍的問題 u常見的原因是只比較實際進度與計劃進度，忽略了被 批準的變更 范圍范圍 ScopeScope 時間時間 TimeTime 成本成本 CostCost 項目時間管理內(nèi)容 定義活動 Define Activities n定義活動是識別為完成項目可交付成果而需采取 的具體行動的過程。 n從位于WBS最底層的可交付成果入手，如果必要， 將其分解成更細的活動以便估算、安排進度、執(zhí) 行和監(jiān)控。 工作包活動 制作項目范圍說明書客戶訪談 發(fā)放和回收調(diào)查問卷 分析

4、收集的信息，明確用戶需求 撰寫項目范圍說明書 評審、修改、發(fā)布 輸入 1.范圍基線 2.事業(yè)環(huán)境因素 3.組織過程資產(chǎn) 工具與技術 1.分解 2.滾動式規(guī)劃 3.模板 4.專家判斷 輸出 1.活動清單 2.活動屬性 3.里程碑清單 項目時間管理內(nèi)容 排列活動順序 Sequence Activities n排列活動順序是識別和記錄項目活動間邏輯關系 的過程。 n邏輯關系包括 u完成-開始（FS, Finish - Start） u完成-完成（FF, Finish - Finish） u開始-開始（SS, Start - Start） u開始-完成（SF, Start - Finish） u并可能

5、帶有提前量（Lead）或滯后量（Lag） 活動A 活動B n在活動A完成前，活動B不能開始 u例：只有編碼完成后才能進行測試 u最常見的邏輯關系 A A是是B B的一個的一個 緊前活動緊前活動 B B是是A A的一個的一個 緊后活動緊后活動 活動A 活動B n在活動A開始前，活動B不能開始 u例：只有在開始撰寫稿件之后才能開始修改稿件 活動A 活動B n在活動A完成前，活動B不能完成 u例：只有在文檔收集完成之后，項目收尾才能結(jié)束 活動A 活動B n在活動A開始前，活動B不能完成 u例：只有下一班警衛(wèi)上崗，當班警衛(wèi)才能下班 u在項目管理中很少見 活動A 活動B n在活動A完成前兩天，活動B才能

6、開始 （完成開始的例子） -2天 活動A 活動B n在活動A完成后兩天，活動B才能開始 （完成開始的例子） +2天 nPrecedence Diagramming Method n用節(jié)點表示活動，用箭頭表示活動之間的邏輯關 系 n每個活動可用節(jié)點的代號表示 n又稱單代號網(wǎng)絡（AON 即 Activities on Nodes) nArrow Diagramming Method n用箭頭表示活動，用節(jié)點表示活動開始與結(jié)束的 事件 n每個活動可用每個箭頭的起、止兩個節(jié)點的代號 表示 n又稱雙代號網(wǎng)絡（AOA 即 Activities on Arrows) 1 2 3 AB 完成開始 完成完成 1

7、 2 3 A B 4 開始開始 1 2 3 A B 4 開始完成 1 2 3 A B 4 使用虛活動使用虛活動 u沒有歷時沒有歷時 u不用資源不用資源 u只表示關系只表示關系 C、D 依賴 A、B 1 A B C D 如果 C 依賴 A 和 B ， 而 D 只需要 B 怎么辦？ 1 2 A B C D 1 2 A B D E 3 C F D 依賴于 A， E 依賴 A 和 B， F 依賴 A、B 和 C 如果 F 只依賴于 B 和 C， 不需要 A 怎么辦？ 1 2 A B D E 3 C F 4 活動編號活動描述緊前活動 *工時（天） A打地基7 B建主體結(jié)構(gòu)（梁柱門窗）A12 C砌磚A15

8、 D建房頂B6 E水電布線B5 F內(nèi)裝修（地板、墻漆）C， E8 G鋪瓦D3 * 未加說明的關系都是FS 1 2 3 4 5 6 A（7） B（12） C（15） D（6） E（5） F（8） G（3） A（7） B（12） C（15） D（6） E（5） F（8） G（3） 開始 完成 前導圖一定要有開始和完成兩個節(jié)點前導圖一定要有開始和完成兩個節(jié)點 輸入 1.活動清單 2.活動屬性 3.里程碑清單 4.項目范圍說明書 5.組織過程資產(chǎn) 工具與技術 1.前導圖法（PDM） 2.確定依賴關系 3.利用時間提前量與 滯后量 4.進度網(wǎng)絡模板 輸出 1.項目進度網(wǎng)絡圖 2.項目文件（更新） 項目時

9、間管理內(nèi)容 估算活動資源 Estimate Activity Resources n資源種類 u人員、設備、材料、其他（如租約） n估算方法 u專家評估、與已知項目類比、參數(shù)估算、自下而上 注：在后續(xù)歷時估算和成本估算中詳述 輸入 1.活動清單 2.活動屬性 3.資源日歷 4.事業(yè)環(huán)境因素 5.組織過程資產(chǎn) 工具與技術 1.專家判斷 2.備選方案分析 3.公布的估算數(shù)據(jù) 4.自下而上估算 5.項目管理軟件 輸出 1.活動資源需求 2.資源分解結(jié)構(gòu) 3.項目文件（更新） 項目時間管理內(nèi)容 估算活動持續(xù)時間 Estimate Activity Durations n類比（Analogous Est

10、imating） u與已知的活動作比較 l本活動大約是過去作過的某項活動的1.5倍，上次用了4周，所以 這次要用 l準備一個合同大約要3周時間 n參數(shù)估算（Parametric Estimating） u利用本部門生產(chǎn)率（Productivity）的歷史數(shù)據(jù)或公布的 同行業(yè)數(shù)據(jù) l弄清生產(chǎn)率的具體意義，如每人月 500 行代碼是指： n純編碼？設計+編碼？需求+設計+編碼？需求+設計+編碼+測試？ 什么編程語言？是否包括注解行？ n專家是指對該活動有實踐經(jīng)驗的人 n注意 u源于對項目的理解 l判斷歷史數(shù)據(jù)或行業(yè)數(shù)據(jù)適用性，做適當調(diào)整 u需要最新的知識、考慮新的技術與方法 l避免專家的唯經(jīng)驗論傾

11、向 u使用科學方法規(guī)范、約束、綜合專家意見 lDelphi、AHP、PERT等 nProgram Evaluation and Review Technique n首先用于美國海軍北極星導彈系統(tǒng)項目（1958） n對每個活動作三種估計： u樂觀的 （O） u最可能的 （M） u悲觀的（P） n平均工期 Te = （O + 4 * M + P）/ 6 n標準差 s = （P - O）/ 6 n乘車從旅館到機場最快15分鐘，堵車最嚴重時要60 分鐘，大多是在24分鐘左右 Te = （15 + 4 * 24 + 60）/ 6 = 28.5 s = （60 15）/ 6 = 7.5 n標準差的意義 u

12、68.3% 在 T s 和 T + s 之間 （84%小于T + s 即不超過36分鐘） u95.5% 在 T 2s 和 T + 2s 之間（97.7%小于T + 2s 即不超過43.5分鐘） u99.73% 在 T 3s 和 T + 3s 之間（99.87%小于T + 3s 即不超過51分鐘） nT = TA + TB + TC ns2 = sA2 + sB2 + sC2 s 標準差 Standard Deviation s2 方差 Variance 活動A 活動B 活動C 活動OMP平均標準差方差 乘車去機場 15246028.57.556.25 辦登機牌 36126.51.52.25 過

13、安檢 58209.52.56.25 總時間 44.58.0564.75 n84% 小于 T + s 即不超過 52.55分鐘 n97.7% 小于 T + 2s 即不超過 60.6分鐘 n99.87% 小于T + 3s 即不超過 68.65分鐘 輸入 1.活動清單 2.活動屬性 3.活動資源需求 4.資源日歷 5.項目范圍說明書 6.事業(yè)環(huán)境因素 7.組織過程資產(chǎn) 工具與技術 1.專家判斷 2.類比估算 3.參數(shù)估算 4.三點估算（PERT） 5.儲備分析 輸出 1.活動持續(xù)時間估算 2.項目文件（更新） 項目時間管理內(nèi)容 制定進度計劃 Develop Schedule n制定進度計劃是分析活動

14、順序、持續(xù)時間、資源需 求和進度約束，編制項目進度計劃的過程。 n首先在不考慮資源約束的條件下，計算項目的工期， 包括： u關鍵路徑分析 u各個活動的可能浮動時間 u計算資源需求計劃 n然后檢查工期和資源需求是否可以接受 u使用工期壓縮技術和資源平衡技術修改和優(yōu)化進度計劃 n通常是要反復進行的過程 n由杜邦公司在1957年首先引入 n箭線圖中最長的一條路徑 u路徑長度 = 其組成箭頭所表示的工期之和 n前導圖中工期最長的一條路徑 u路徑長度 = 其通過的節(jié)點所表示的工期之和 n關鍵路徑的長度 = 整個項目的工期 1 2 3 4 5 6 A（7） B（12） C（15） D（6） E（5） G（

15、3） E（5） F（8） 長度：長度：3232（天）（天） 長度：長度：3232（天）（天） A（7） B（12） C（15） D（6） E（5） F（8） G（3） 開始 完成 n正推（由左至右）計算每個活動的最早開始時間 （ES 即 Early Start）和最早完成時間（EF 即 Early Finish） n逆推（由左至右）計算每個活動的最遲開始時間 （LS 即 Late Start）和最遲完成時間（LF 即 Late Finish） 活動（工期） ES LS EF LF 前導圖的表示法 A（7） 0 7 E（5） 19 24 D（6） 19 25 C（15） 7 22 B（12） 7

16、 19 F（8） 24 32 G（3） 25 28 開始 0 完成32 如有多個緊前活動， 取最大（最晚）值 活動（工期） ES LS EF LF A（7） 0 0 7 7 E（5） 19 19 24 24 D（6） 19 23 25 29 C（15） 7 9 22 24 B（12） 7 7 19 19 F（8） 24 24 32 32 G（3） 25 29 28 32 開始0 完成32 如有多個緊后活動， 取最?。ㄗ钤纾┲?A（7） 0 0 7 7 E（5） 19 19 24 24 D（6） 19 23 25 29 C（15） 7 9 22 24 B（12） 7 7 19 19 F（8） 2

17、4 24 32 32 G（3） 25 29 28 32 開始0 完成32 A（7） 0 0 7 7 E（5） 19 19 24 24 D（6） 19 23 25 29 C（15） 7 9 22 24 B（12） 7 7 19 19 F（8） 24 24 32 32 G（3） 25 29 28 32 開始0 完成32 總體浮動 = 4 總體浮動 = 4 總體浮動 = 2 活動（工期） ES LS EF LF n定義：在沒有延誤整個項目的最早結(jié)束日期的情 況下，一項活動從其最早開始日期被推遲的時間 長度，稱之為總體浮動時間。 n計算：總體浮動 = LF EF = LS ES n意義：總體浮動為零的

18、活動構(gòu)成關鍵路徑 n定義：在沒有延誤任何緊后活動的最早開始日期 的情況下，一項活動可以被推遲的時間數(shù)量。 n計算：自由浮動 = ESS EF，其中 uESS 為本活動的緊后活動的最早開始日期； uEF為本活動的最早完成日期。 A（7） 0 0 7 7 E（5） 19 19 24 24 D（6） 19 23 25 29 C（15） 7 9 22 24 B（12） 7 7 19 19 F（8） 24 24 32 32 G（3） 25 29 28 32 開始0 完成32 整體浮動 = 4 自由浮動 = 0 整體浮動 = 4 自由浮動 = 4 整體浮動 = 2 自由浮動 = 2 活動（工期） ES L

19、S EF LF 緊前活動 P 10 7 緊后活動 S 12 9 +2 uESS = EFP + 滯后量 uLFP = LSS 滯后量 u提前量也一樣（但提前量本身是負值） 緊前活動 P 10 7 緊后活動 S 12 9 +2 uESS = ESP + 滯后量 uLSP = LSS 滯后量 u提前量也一樣（但提前量本身是負值） 緊前活動 P 10 7 緊后活動 S 12 9 +2 uEFS = EFP + 滯后量 uLFP = LFS 滯后量 u提前量也一樣（但提前量本身是負值） n時間、范圍、成本的平衡 u哪一個約束最嚴格因項目而異 n如果時間約束嚴格而目前項目進度不可接受，必須以 增加資源或

20、增大風險為代價來壓縮進度 n方法 u趕工： 通過增加資源等方式，加快關鍵路徑上的活動。趕通過增加資源等方式，加快關鍵路徑上的活動。趕 工可能導致風險和工可能導致風險和/ /或成本的增加?；虺杀镜脑黾印?u快速跟進： 把正常情況下按順序執(zhí)行的活動或階段并行執(zhí)把正常情況下按順序執(zhí)行的活動或階段并行執(zhí) 行，只適用于能夠通過并行活動來縮短工期的情況?？焖傩?，只適用于能夠通過并行活動來縮短工期的情況?？焖?跟進可能造成返工和風險增加。跟進可能造成返工和風險增加。 n注意：不是工期越短越好 n通過權衡成本與進度，確定如何以最小的成本來 最大限度地壓縮進度。 n對不在關鍵路徑上的活動作趕工可能沒有意義 u但

21、在關鍵路徑上的活動的趕工可能改變關鍵路徑，使 得原來不在關鍵路徑上的活動變成在關鍵路徑上 n工期和資源不是簡單的倒數(shù)關系，要具體分析 活動編號活動描述正常工時應急工時加急成本 單位時間 加急成本 A打地基77NANA B建主體結(jié)構(gòu)121030001500 C砌D建房頂6512001200 E水電布線5415001500 F內(nèi)裝修8710001000 G鋪瓦32500500 加急成本 = 應急成本 正常成本 單位時間加急成本 = 加急成本 / （正常工時 應急工時） 砌磚趕工是最佳選擇嗎？砌磚趕工是最佳選擇嗎？ 活動編號活動描述正常工時應急工時加急成本 A打地基77NA

22、 B建主體結(jié)構(gòu)12103000 C砌磚15102000 D建房頂651200 E水電布線541500 F內(nèi)裝修871000 G鋪瓦32500 選項趕工活動項目工期額外成本 1無320 2B303000 3E311500 4F311000 5B+E294500 6B+F294000 7E+F302500 8B+E+F285500 1000 2000 3000 4000 5000 額外成本 2829303132 總工期 1 4 3 7 2 6 5 8 究竟要選哪一個方案究竟要選哪一個方案 要看項目的具體情況要看項目的具體情況 n將在正常情況下按先后順序執(zhí)行的階段或活動重 疊起來平行展開的一種進度壓

23、縮技術。 n如在軟件開發(fā)中，設計結(jié)束前開始寫代碼。 n是有效的縮短整個項目工期的有效方法。 n但一般會增加風險，因為增加了變更可能性甚至 導致返工。 時間 資源需求量 12345 時間 資源需求量 12345 有沒有可能？有沒有可能？ n出于資源管理方面的考慮（如可用資源有限）而 作的進度安排上的決策。 n一般通過調(diào)整非關鍵路徑的活動實現(xiàn)。 u在關鍵路徑上搶進度, 在非關鍵路徑上省資源 u利用浮動做文章 A（7） 0 0 7 7 E（5） 19 19 24 24 D（6） 19 23 25 29 C（15） 7 9 22 24 B（12） 7 7 19 19 F（8） 24 24 32 32

24、G（3） 25 29 28 32 開始0 完成32 3人 4人 5人 4人 3人 4人 3人 關鍵路徑 活動 非關鍵路 徑活動 峰值峰值 1212 浮動余地 關鍵路徑 活動 非關鍵路 徑活動 峰值峰值 9 9 浮動余地 輸入 1.活動清單 2.活動屬性 3.項目進度網(wǎng)絡圖 4.活動資源需求 5.資源日歷 6.活動持續(xù)時間估算 7.項目范圍說明書 8.事業(yè)環(huán)境因素 9.組織過程資產(chǎn) 工具與技術 1.進度網(wǎng)絡分析 2.關鍵路徑法 3.關鍵鏈法 4.資源平衡 5.假設情景分析 6.利用時間提前量與 滯后量 7.進度壓縮 8.進度計劃編制工具 輸出 1.項目進度計劃 2.進度基線 3.進度數(shù)據(jù) 4.項目文件（更新） 項目時間管理內(nèi)容 控制進度 Control Schedule n控制進度是監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目進展、管理 進度基線變更的過程。 n內(nèi)容 u判斷項目進度的當前狀態(tài) u對造成進度變化的因素施加影響 l事先、主動 u查明進度是否已經(jīng)改變 u在實際變化發(fā)生時對其管理 l糾偏：能否壓縮今后的工期以