項(xiàng)目管理之沖突管理

1、項(xiàng)目管理之沖突管理項(xiàng)目管理沖突管理沖突管理是項(xiàng)目管理知識體系的重要內(nèi)容，很多文獻(xiàn)研究了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與母體組織之間的沖突，以下就項(xiàng)目管理過程中的沖突類型，解決辦法做一個(gè)簡短的描述： 一、甲乙方?jīng)_突的類型：1）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃沖突。成熟的實(shí)施商有一套完善的項(xiàng)目實(shí)施流程，把項(xiàng)目生命周期劃分為系統(tǒng)選型、項(xiàng)目準(zhǔn)備、系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)交付和持續(xù)改善五個(gè)階段。項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)按照流程操作，可以最大程度上約束實(shí)施中的隨意行為，控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目成功。在遵循實(shí)施方法論的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶的管理基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)信息的完備情況，估算各個(gè)項(xiàng)目活動時(shí)間，結(jié)合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)配備的人力資 源，制訂實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃。乙方基于正常情況制訂

2、的進(jìn)度計(jì)劃常常受到甲方干擾。一種情況是甲方項(xiàng)目經(jīng)理承受了政績考核、市場競爭和財(cái)務(wù)壓力，要求準(zhǔn)時(shí)或提前投入運(yùn)行；另一種情況是甲方準(zhǔn)備數(shù)據(jù)不及時(shí)，對乙方提出的項(xiàng)目報(bào)告回復(fù)不及時(shí)，致使項(xiàng)目局部停工，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度偏離計(jì)劃進(jìn)度，且項(xiàng)目工期延誤會增加乙方人工成本和管理費(fèi)用。為了挽回耽誤的時(shí)間，要求乙方團(tuán)隊(duì)趕超進(jìn)度，壓縮試運(yùn)行時(shí)間。項(xiàng)目趕工需要乙方投放更多的實(shí)施資源，引起乙方實(shí)施成本增加，并增加項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)。由于合同一般為固定價(jià)格合同，進(jìn)度計(jì)劃的偏離引起實(shí)施方項(xiàng)目組的成本增加，實(shí)施方是不愿意接受的。進(jìn)度計(jì)劃方面的沖突貫穿在實(shí)施的整個(gè)過程。 2）業(yè)務(wù)流程方案沖突。流程方案沖突體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一 是標(biāo)準(zhǔn)流

3、程實(shí)施策略和個(gè)性化流程實(shí)施策略的沖突；二 是業(yè)務(wù)流程重組過程中甲方與乙方的沖突。系統(tǒng)設(shè)置了一整套標(biāo)準(zhǔn)工作流程，包括業(yè)務(wù)流程和審批流程。乙方希望甲方按照的標(biāo)準(zhǔn)1 / 7項(xiàng)目管理之沖突管理流程實(shí)施，以減輕實(shí)施難度，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，更快的交付項(xiàng)目。甲方則希望把公司現(xiàn)有各項(xiàng)流程移植到中，防止流程改造對業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利影響，事實(shí)上，流程改造或重組而造成項(xiàng)目失敗的案例俯首可拾。乙方倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施策略和甲方堅(jiān)持的個(gè)性化實(shí)施策略，代表了不同的利益，如果商務(wù)合同沒有對個(gè)性化內(nèi)容做出費(fèi)用補(bǔ)償，雙方立場將嚴(yán)重對立，引發(fā)沖突。片面堅(jiān)持不進(jìn)行流程改造的觀點(diǎn)不可取。因?yàn)閮?yōu)勢不在于把甲方現(xiàn)有流程計(jì)算機(jī)化，而在于為甲方導(dǎo)入科學(xué)合

4、理的工作模式和流程，整合企業(yè)資源，提升企業(yè)管理效率與水平，創(chuàng) 造更多的效益。從我國多數(shù)企業(yè)實(shí)際流程來看，問題比較突出：一 是業(yè)務(wù)流程零散，流程之間缺乏整合，流程和業(yè)務(wù)脫節(jié)，甚至成為部門之間推卸責(zé)任 的借口；二 是可操作性差，不能有效解決實(shí)際問題；三 是審批煩瑣，反應(yīng)速度較慢，不利于企業(yè)競爭力提高；四 是流程接口人不穩(wěn)定，對流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓(xùn)等。因此，借助項(xiàng)目對流程進(jìn)行整合，建立一套科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理流程，不但有利于系統(tǒng)的運(yùn)行，也有利于企業(yè)效率的提高。流程改造必然引起部門之間、崗位之間職責(zé)與權(quán)利的調(diào)整，觸及當(dāng)事人的切身利益，為項(xiàng)目組流程重組工作設(shè)置障礙，引起雙方的沖突

5、。 3）角色越位沖突：項(xiàng)目中存在甲、乙兩個(gè)項(xiàng)目組和兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。乙方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)系統(tǒng)建立、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)切換等具體實(shí)施任務(wù)，甲方項(xiàng)目經(jīng)理履行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、指揮、控制等管理職能。甲方項(xiàng)目負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)甲方有關(guān)部門和資源，為乙方項(xiàng)目組創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。兩個(gè)項(xiàng)目 組履行各自職責(zé)，互相配合，有利于項(xiàng)目的推進(jìn)，但往往他們會發(fā)生角色越位。某公司項(xiàng)目中，乙方制定了工作進(jìn)度計(jì)劃，甲方認(rèn)為不合理，要求將時(shí)間加快。乙方認(rèn)為該計(jì)劃充分考慮了各種資源、限制條件，按照甲方意見修改，將無法完成，不但損害計(jì)劃2 / 7項(xiàng)目管理之沖突管理的嚴(yán)肅性，還為后續(xù)工作埋下了不少隱患。乙方提出，甲方強(qiáng)制要求修改進(jìn)度計(jì)劃，那么失敗的

6、風(fēng)險(xiǎn)必須由甲方承擔(dān)，但遭到甲方拒絕，雙方發(fā)生了很嚴(yán)重的沖突，導(dǎo)致項(xiàng)目暫時(shí)中斷。其原因是甲方項(xiàng)目經(jīng)理越位到乙方項(xiàng)目經(jīng)理的位置，代替乙方項(xiàng)目經(jīng)理做不承擔(dān)責(zé)任的項(xiàng)目 決策。4）項(xiàng)目資金沖突：甲方能否及時(shí)支付實(shí)施費(fèi)，影響乙方成員的切身利益，及時(shí)支付費(fèi)用有利于保持乙方團(tuán)隊(duì)的積極性。實(shí)施費(fèi)一般采取分階段支付的方式。如某實(shí)施合同關(guān)于費(fèi)用支付的條款為：（1） 甲方應(yīng)于本合同生效之日起 5 個(gè)工作日內(nèi)將實(shí)施咨詢費(fèi)人民幣 400,000.00 元支付 給乙方。（2） 甲方應(yīng)于第一期實(shí)施驗(yàn)收之日起 5 個(gè)工作日內(nèi)將實(shí)施費(fèi)人民幣 200,000.00 元支付 給乙方。（3） 甲方應(yīng)于第二期實(shí)施驗(yàn)收之日起 5 個(gè)工作日

7、內(nèi)將實(shí)施費(fèi)人民幣 400,000.00 元支付 給乙方。（4） 甲方應(yīng)于第三期實(shí)施驗(yàn)收之日起 5 個(gè)工作日內(nèi)將實(shí)施費(fèi)人民幣 500,000.00 元支付 給乙方。實(shí)施過程比較復(fù)雜，參與人員眾多，項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量如未達(dá)到驗(yàn)收要求，往往不容易區(qū)分雙方的責(zé)任，即階段性驗(yàn)收和最終驗(yàn)收能否通過，責(zé)任未必全在乙方。而根據(jù)本合同的條款，驗(yàn)收未獲通過時(shí)，受懲罰的是乙方，乙方將不能獲得實(shí)施費(fèi)。乙方會提出，項(xiàng)目進(jìn)度拖延、質(zhì)量達(dá)不到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，是甲方變更了項(xiàng)目范圍、配合不力造成的，不是乙方的過錯(cuò)；甲 方則堅(jiān)持乙方計(jì)劃不周、資源配置不科學(xué)、進(jìn)度控制不力，應(yīng)負(fù)全部責(zé)任。費(fèi)用沖突將打擊項(xiàng)目成員的工作積極性，引起項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量

8、下降。當(dāng)乙方成員判斷甲方費(fèi)用支付遙遙無期時(shí)，甲方看到的將是乙方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣渙散、人員的悄然離職。3 / 7項(xiàng)目管理之沖突管理實(shí)施費(fèi)沖突的另一種原因是項(xiàng)目范圍變更或擴(kuò)大，乙方實(shí)際投入的實(shí)施成本預(yù)計(jì)超過合同價(jià)格，乙方面臨虧損窘境。根據(jù)固定價(jià)格合同規(guī)定，甲方?jīng)]有義務(wù)為乙方增加費(fèi)用。如果乙方非實(shí)力雄厚、信譽(yù)卓著的大企業(yè)，將無力承擔(dān)超額的實(shí)施成本，費(fèi)用沖突的結(jié)果是乙方 撤退，把半拉子項(xiàng)目留給甲方。5）個(gè)性沖突：甲乙雙方的員工由于個(gè)性差異而產(chǎn)生的沖突，個(gè)性沖突經(jīng)常是“以自我為中心”造成的，這種沖突不可避免的帶進(jìn)項(xiàng)目中，影響工作中的合作。個(gè)性沖突強(qiáng)度可能不高，但造成的危害卻很大，解決難度也大。個(gè)性沖突往往被

9、溝通問題和技術(shù)爭端所掩蓋，如甲方對乙方提出的資源要求回應(yīng)遲緩，乙方反對甲方提出的決策建議，甲方強(qiáng)調(diào)乙方技術(shù)方案或工作計(jì)劃不 合理等。這些工作上的表現(xiàn)，實(shí)質(zhì)上是個(gè)性沖突引起的惡意的互相拆臺。二、甲乙方?jīng)_突的原因1）甲乙方利益存在分歧：甲、乙方在項(xiàng)目中的目標(biāo)不同。甲方目標(biāo)是獲得運(yùn)行穩(wěn)定、數(shù)據(jù)傳輸安全、流程順暢的系統(tǒng)，乙方目標(biāo)是通過實(shí)施系統(tǒng)而得到實(shí)施費(fèi)用。項(xiàng)目成功，雙方利益都能得到保證。但項(xiàng)目失敗時(shí)，甲、乙方承擔(dān)的后果是不對稱的，這是由于實(shí)施費(fèi)分階段支付，乙方已經(jīng)獲得了前幾個(gè)階段的實(shí)施費(fèi)。也就是說，項(xiàng)目成功的果實(shí)由甲乙方共享，但失敗的風(fēng)險(xiǎn)要由甲方單獨(dú)承擔(dān)。對項(xiàng)目失敗的恐懼，促使甲方加強(qiáng)對乙方工作的監(jiān)

10、控，當(dāng)乙方感到甲方的監(jiān)控屢屢 越位，成為乙方工作的掣肘因素時(shí)，沖突在所難免。2）甲乙方缺乏互信：甲、乙方掌握的信息不對稱，甲方缺乏實(shí)施管理的足夠?qū)I(yè)能力和信息。從甲方角度看，項(xiàng)目存在太多不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，一旦控制不好，項(xiàng)目目標(biāo)就會落空，甲方投入的巨額資金和人力將付之東流。由于利益不同、信息不對稱、初次合作，雙方很難建立一種信任關(guān)系，甲4 / 7項(xiàng)目管理之沖突管理方擔(dān)心乙方做出“敗德”行為，而損害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加強(qiáng)實(shí)施過程監(jiān)控的策略，對乙方的工作計(jì)劃、人員調(diào)配、時(shí)間分配等加以約束，以控制風(fēng)險(xiǎn)源和風(fēng)險(xiǎn)事件，防止出現(xiàn)威脅項(xiàng)目目標(biāo)的因素。乙方認(rèn)為自己擁有豐富的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，而甲方是項(xiàng)目的外

11、行，甲方的監(jiān)控是對乙方工作的瞎指揮，排斥甲方的監(jiān)督，情緒對立嚴(yán)重時(shí)，就會發(fā)生沖突。 3）實(shí)施方在商務(wù)階段不合理承諾。甲、乙方的關(guān)系是通過銷售過程及商務(wù)合同確定的，合同規(guī)定了雙方權(quán)利和義務(wù)。項(xiàng)目實(shí)施過程即是商務(wù)合同履行過程，當(dāng)合同標(biāo)的履行完畢時(shí)，意味著項(xiàng)目成功結(jié)束。反之，失 敗的項(xiàng)目一定是合同沒有正確履行的項(xiàng)目。合同未能全部履行可能有兩類原因：一是客觀原因，如環(huán)境變化、資源限制、企業(yè)重大變革等非乙方人為的原因，使得合同 履行極為困難或無法履行。另一類原因是商務(wù)人員在銷售階段埋下的隱患，乙方銷售人員為了獲得甲方定單，隱瞞了功能缺陷，向甲方做出了不切實(shí)際的承諾。乙方實(shí)施團(tuán)隊(duì)啟動項(xiàng)目時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些承諾在

12、合同價(jià)格內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)，甲方必須追加費(fèi)用，否則，乙方在該項(xiàng)目上將嚴(yán)重虧損；或者技術(shù)上存在不可逾越的障礙，不可能實(shí)現(xiàn)商務(wù)人員做出的承諾。當(dāng)甲方以商務(wù)階段的承諾來要求乙方 實(shí)施團(tuán)隊(duì)時(shí)，沖突必然發(fā)生。4）甲乙方對業(yè)務(wù)理解存在偏差：乙方認(rèn)為的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)模式，綜合了先進(jìn)的管理理論與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，體現(xiàn)了完美的管控思想，甲方采用的業(yè)務(wù)模式落后，需要借助項(xiàng)目加以改造，以提升企業(yè)管理運(yùn)作效率。甲方認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是在長期發(fā)展過程中逐漸形成的，符合企業(yè)的文化和人力資源特點(diǎn)，建立一個(gè)新的模式需要一定時(shí)間，休克療法的業(yè)務(wù)模式改造將產(chǎn)生難以預(yù)料的后果，甚至使企 業(yè)一蹶不振。這兩種對立的業(yè)務(wù)模式觀點(diǎn)，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程解決方案

13、的沖突。5 / 7項(xiàng)目管理之沖突管理三、沖突解決對策并非所有沖突都對項(xiàng)目產(chǎn)生威脅，局部低烈度的沖突發(fā)生后，能夠使?jié)撛诘膯栴}浮現(xiàn)出來，引起人們的重視，促使人們?nèi)ふ倚碌姆椒?，產(chǎn)生更好的想法，來解決潛在的問題，對項(xiàng)目產(chǎn)生積極的作用，這些沖突是良性沖突，不需要采取措施加以管理。但對于影響面大， 后果嚴(yán)重的惡性沖突，必須及時(shí)采取對策，加以控制和化解。甲、乙方分屬于兩個(gè)企業(yè)，他們之間沒有共同的上級，不能借助上級的權(quán)威解決沖突；甲乙方利益對立，很多情況下是不能調(diào)和的零和博弈，比如乙方實(shí)施收入增加一元，意味著甲方賬面減少一元。因此，甲乙方?jīng)_突性質(zhì)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突完全不同，廣泛應(yīng)用的布雷 克沖突模式，在處理

14、甲乙方?jīng)_突時(shí)失效。管理組織提出沖突解決模式：（1） 控制：指把沖突烈度和不利影響控制在一定范圍，使之不進(jìn)一步擴(kuò)大。（2） 遷就：指犧牲一方利益，滿足對方愿望。（3） 折中：指尋求雙方一定程度上均滿意的解決辦法。（4） 化解：指通過雙方溝通消除沖突。每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施范圍、實(shí)施深度、甲方文化、外部環(huán)境等不同，很難確定一種通用的方 法解決所有的沖突。一般而言，比較有效的方法有以下幾種：1） 確定雙方職責(zé)，防止沖突發(fā)生。在項(xiàng)目工作任務(wù)書或其他管理文件中，明確甲乙方 的職責(zé)和權(quán)力，避免分工不清而導(dǎo)致的角色越位和進(jìn)度計(jì)劃沖突。2） 計(jì)劃沖突，建立沖突解決程序。在項(xiàng)目啟動時(shí)，雙方預(yù)測可能出現(xiàn)的沖突，制訂沖突計(jì)劃表，建立一個(gè)沖突解決流程，當(dāng)沖突發(fā)生時(shí)，按照沖突計(jì)劃和解決流程