組織的分工與協(xié)作

1、2 組織的分工與協(xié)作 自人類農(nóng)獵有別，即開始了社會分工，迄止當(dāng)下信息時代，分工已細(xì)于牛毛，分工與協(xié) 作已覆蓋人類生活的方方面面，任誰無能脫離。大到社會國家，小到工廠家庭，靡不如此。 分合之際，自有基本原則貫穿其間，又有靈活手段彌補(bǔ)完全。 1、組織分工以分解任務(wù)，組織協(xié)作以完成任務(wù) 但凡一組織，必為完成一任務(wù)而設(shè)。肇始之時，必有章程，擬定組織之職能與架構(gòu)，安 排人員與資源，使各部分各負(fù)其責(zé)，將組織之任務(wù)，分列于各部門之中，因任務(wù)之需求盡力 設(shè)置長于此道之人員，以求盡速盡美完成，此為組織之分工。然各部門之間，接手及完成各 有先后，必須有部門間之溝通協(xié)調(diào)， 方能使任務(wù)之狀態(tài)隨時可見，遇到困難及時調(diào)集

2、人力物 力予以解決，以使任務(wù)盡快盡美完成。 分工與協(xié)作的關(guān)鍵原則，在于各部門能有效完成自身之小任務(wù)，并告知需要發(fā)生關(guān)系之 相關(guān)部門。 2、分工中出現(xiàn)的問題。當(dāng)所在部門任務(wù)不能盡快盡美達(dá)成之時，意味著組織有異常，其主 因不外乎有二： 一是能力不足，所任之人其技能不足以完成此難度之任務(wù)。 組織有力調(diào)動安排更有力之 人時，安排技能較高之人解決， 若一時不能安排技能較高之人， 則賴于目下所任之人努力自 學(xué)，探尋摸索，提高自身。此一項(xiàng)決定組織所能完成之最難任務(wù)水平。 二是態(tài)度不足，所任之人未盡其責(zé)，發(fā)生低于其技能之異常。 其通常表現(xiàn)為不遵守紀(jì)律、 對所經(jīng)手之事漫不經(jīng)心， 對過程中異常將發(fā)未發(fā)之兆不予關(guān)心

3、，于能施加正確影響時放任自 流，俟禍之生。此一項(xiàng)決定組織所能完成之最美任務(wù)水平。所謂最美任務(wù)水平，即組織可以 提供永恒如一之產(chǎn)品與服務(wù)，有進(jìn)無退。 管理者應(yīng)當(dāng)致力于提升下屬的能力和紀(jì)律，不能替下屬思考和工作，深入現(xiàn)場是為了考 察人物和事態(tài)，而非代之決斷。 3、協(xié)作中出現(xiàn)的問題也有二： 一是溝通通道不暢， 沒有制度與記錄，或有制度而不能始終如一貫徹執(zhí)行， 不對溝通之 事態(tài)詳情予以記錄保存。 遇到問題，常常依靠私人友誼幫助快速解決， 長期來看，依靠私人 友誼快速解決問題乃是對組織正常管理的破壞。 二是發(fā)生問題時推諉責(zé)任，指責(zé)配合部門。世人皆愛榮譽(yù)，必盡力維護(hù)自己“偉光正” 之形象，此乃人之常情，無

4、可厚非。此亦是推諉責(zé)任之要因之一，非獨(dú)為逃避處罰。委過于 人必使協(xié)作之部門憤憤不平，破壞協(xié)作。倘若諉過之后可以立即改正，何不在組織中專設(shè)一 受氣包，使皆大歡喜哉？實(shí)則諉過之后非但鮮有立即改正，反而變本加厲，甚至洋洋自得。 于此時組織之管理者必依組織分工之原則詳究職責(zé)，細(xì)辯是非，公平公正，如此可以嚴(yán)明紀(jì) 律，一正風(fēng)氣，斷不可三人成虎，眾口鑠金，使紀(jì)律空置，士氣淪喪。 4、木桶理論與常見不良心態(tài)： 木桶理論已為眾人所廣知， 組織了然短板之所在， 然不能迅速有效克服， 乃因其常為錯 誤思想作祟而非技能不足所致。 其常見錯誤心態(tài)有二：一是嬰兒心態(tài)， 二是被污名化，自甘 墮落。 所謂嬰兒心態(tài)，乃指面對錯

5、誤時，并非認(rèn)為完全是別人所致，乃是自己也有所不足，然 我不足時，別人天然應(yīng)當(dāng)來扶我助我，替我完成我之不足，我只需垂手以待問題之解決。本 來問題發(fā)生在我部門，解決問題卻只知仰賴別人，不知責(zé)任分工乃在自己肩膀，只一句“我 不能”便心安理得將問題交予別人， 倘別人未盡友情及時幫忙，便憤憤不平，指責(zé)別人不予 幫忙配合，以致不能成功。誰有好大氣量接受此等人？誰有好大氣量幫助此等人？此心態(tài)實(shí) 由管理者平時不按職求責(zé)而養(yǎng)成。 所謂被污名化，即是因?yàn)殚L期處于“短板”位置，大多錯誤多歸于其身，多受指責(zé)，少 得幫助，致其灰心喪氣，自感“有心殺賊，無力回天”，遂抱無所謂之態(tài)度，懶于進(jìn)步。此 時需管理者鼓舞士氣振奮其

6、精神，擇優(yōu)簡拔樹立榜樣，以賞罰為驅(qū)策，設(shè)一奮力可達(dá)之目標(biāo)， 一戰(zhàn)成功，內(nèi)豎信心，外掃污名。成功之后置規(guī)則使之自守， 巡查督進(jìn)使之保持， 激濁揚(yáng)清, 可長治久安。 5、組織從規(guī)矩不完善的興盛走向規(guī)矩死板的沒落 但凡組織肇始，無不齊心協(xié)力，奮力而為，以完成任務(wù)為己任，不辭勞苦，以達(dá)成目標(biāo) 為幸福，乃至宵衣旰食，不以為苦。于是眾人拾柴火焰高，組織蒸蒸日上，一派興旺之景象。 此為組織發(fā)展之第一階段，此時規(guī)則缺乏，眾人皆以“精神”為導(dǎo)向。然狂風(fēng)不終朝，暴雨 不終夕，山洪不能大江，奮勇之情狀不可久為，久為則衰。組織規(guī)模日大，必賴規(guī)則以存， 如不樹立規(guī)則，難免“其興也勃焉，其亡也忽焉”。此時應(yīng)將“精神”細(xì)化

7、整理為“規(guī)矩” 使人人做事有章可循，以達(dá)成組織自動運(yùn)轉(zhuǎn)之狀態(tài)。既成之日，上至老板，下至普通員工， 任意抽去一段時間， 組織之日常工作，不受影響， 個人作用越來越小， 此為組織發(fā)展之第二 階段。組織繼續(xù)發(fā)展，全面展開精細(xì)化管理，規(guī)則愈來愈細(xì)，一切按規(guī)矩完成，缺少變化， 隨之活力漸失，終于至僵死之境地，至此組織沒落，此為組織發(fā)展之第三階段。 第一階段進(jìn)化至第二階段失敗之例，比比皆是，舉目所望，應(yīng)有盡有，其周期短則三五 年，長則八九年；尚未成功進(jìn)入第二階段之組織，始終在危險發(fā)展?fàn)顟B(tài)，進(jìn)入第二階段，始 得安全。組織由第二階段轉(zhuǎn)入第三階段者，短則數(shù)十年，長則百余年；常保青春之百年企業(yè)， 國外俯拾皆是。

8、6、組織中的人物 既論組織之發(fā)展，不談人物，有失偏頗。組織中之人物，按其作用，分為三類，一是靈 魂人物，二是英雄人物，三是守成人物。 靈魂人物一般為組織首創(chuàng)之最高領(lǐng)導(dǎo)，常具過人之戰(zhàn)略眼光， 識人之慧眼，高超之協(xié)調(diào) 能力，奠定組織之架構(gòu)，樹立組織之規(guī)矩，決定組織之發(fā)展方向與前途。 英雄人物常具無畏之勇氣，過人之膽色，敢于擔(dān)當(dāng)，奮勇勃發(fā)，是組織第一階段興旺崛 起之功臣。是組織中的強(qiáng)者，執(zhí)行靈魂人物之設(shè)想，為組織其他成員之表率。 守成人物乃是組織中執(zhí)行規(guī)矩之眾人，是組織發(fā)展之基礎(chǔ)， 是英雄人物成功之所賴。 處 置異常之成功，賴于執(zhí)行規(guī)矩之正常，異常若多，必顧此失彼，難以為繼。守成人物乃是組 織成功由第一階段轉(zhuǎn)化到第二階段，脫離危險發(fā)展?fàn)顟B(tài)之中堅(jiān)， 其中優(yōu)秀者，乃是英雄人物 得力之臂助，以補(bǔ)其所不足。 5 一點(diǎn)的痕跡，她也惟有付之一嘆，青年的容貌，盛氣，都漸漸地消磨去了。她怕見舊時的摯友。她改變了的容貌，氣質(zhì)，無非添加他們或她們的驚異和竊議罷了。為了躲避，才來到這幽僻的 一隅，而花，