如何制定薪酬方案

1、如何制定薪酬方案李：我是北京太和企業(yè)管理顧問有限公司華東區(qū)咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)李芳芳，在這里非常感謝南方人才網(wǎng)為 我們提供了一個(gè)很好的交流平臺(tái)。我們今天要探討的是關(guān)于薪酬的問題。薪酬是人力資源管理中最大的一個(gè)問題，關(guān)系到每一個(gè)員工的利益。我的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)告訴我，薪酬的咨詢非常難做，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候老板給所有人都加了工資，但員工可能還是會(huì)不滿意，甚至有人抱怨：“別人加 500，我怎么才加 200 呢。”在以往的咨詢當(dāng)中，很多客戶都問我，為什么工資總是員工離職的主要原 因？他們的薪酬總是留不住人，薪酬不具備競(jìng)爭(zhēng)力，那么到底給員工多少薪酬才是合適的呢？我們知道，員工覺得自己的薪酬是多多益善，老板卻要控制人工總成本。

2、我們?cè)鯓釉诿茳c(diǎn)當(dāng)中，把真正該留的人激勵(lì)好呢？同時(shí)，不同職能部門對(duì)公司的貢獻(xiàn)是不同的，不同部門的薪酬也不一樣，但怎么來平衡他們呢？人力資源部到年末的時(shí)候要做年度考核和年度調(diào)薪，以及人力資源規(guī)劃，那么這些又根據(jù) 什么來制定呢？下面我們先來看一個(gè)圖，這個(gè)圖是一個(gè)薪酬數(shù)據(jù)圖，橫坐標(biāo)分為 25 等，代表職位等級(jí)。1 到 7 是操作層面的；7 到 10 是主管；10 到 15 可能是經(jīng)理；15 到 20 是總監(jiān)；20 以上是副總以上?？v坐標(biāo)是年度薪酬。大家看到有 6 條線，其中 5 條是市場(chǎng)的水平線，最下面的藍(lán)色線叫做 10 分位，表明市場(chǎng)上只有 10%的企業(yè)的薪酬水平在你之下。紅線是根據(jù)該公司的薪酬值

3、劃出來的。我給大家五分鐘的時(shí)間，讓在座的各位討論 該公司的薪酬體制存在什么問題。代表一：圖表上最低的紅線是這個(gè)企業(yè)的，證明該公司薪酬在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。李：這位小姐講到了該公司在薪酬管理方面存在的第一個(gè)問題，薪酬競(jìng)爭(zhēng)性非常差。我們可以看到從16 等級(jí)開始都在 20 分位線以下了，管理、技術(shù)骨干在 10 分位以下，都低于市場(chǎng)的水平線，那么，這些人員都有可能流失，而且 20 等級(jí)以上的人流失對(duì)公司的影響是非常巨大的。除此之外，還有沒有哪位看出其 他的問題了。代表二：14、15 等級(jí)的薪資水平比第 4、第 5 的還要低，薪酬水平?jīng)]有與級(jí)別掛鉤。李：不錯(cuò)，這位先生觀察很細(xì)致，圖中顯示在第4 等級(jí)的時(shí)

4、候是 2 萬，到 14 等級(jí)竟然還有在 1 萬水平的，由此可見這個(gè)企業(yè)薪酬管理非常混亂。我們?cè)谥v薪酬系統(tǒng)的時(shí)候說到，規(guī)范的企業(yè)把體系建立起來后，每個(gè)等級(jí)都有一個(gè)區(qū)間值，但在很多企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)當(dāng)中，不是說體系建立后將人納進(jìn)來，而是被 動(dòng)的形成體系。從這個(gè)圖中我們還可以看到第三個(gè)問題，這個(gè)企業(yè)的曲線是非常平緩的，比行業(yè)的曲線平緩很多。太平的曲線沒有體現(xiàn)出每個(gè)等級(jí)的差異，特別沒有體現(xiàn)中、高層人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，在中、高層的保留激勵(lì)當(dāng)中是非常不利的。我們發(fā)現(xiàn) 1 到 10 等級(jí)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力是不錯(cuò)的，在 50 分位以上，是中等水平，越往上競(jìng)爭(zhēng)力越差，曲線過于平緩，事實(shí)上，我們很多企業(yè)，特別是外資企業(yè)

5、，核心人員的工資都是非常高的，我舉個(gè)例子，以前我為上汽集團(tuán)的一家合資公司做過咨詢。該公司合資后，工人覺得要加薪了，事實(shí)上，合資后公司所有人都加薪了，但是在加薪的過程中，都是按照瑞士的人力資源政策來執(zhí)行的，工人的加薪非常有限，而管理層卻漲得非常多，工人對(duì)此很不滿。這是一個(gè)解決企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。我們?cè)诖_定薪酬時(shí)，要考慮怎樣將員工的積極性發(fā)揮出來，不同層級(jí)的人員薪酬不同，同時(shí)還有個(gè)地區(qū)差異問題。 這個(gè)問題，我呆會(huì)為大家解答?，F(xiàn)在很多公司職位調(diào)整了，但是工資沒有變化，我們?cè)谛〉目焖贁U(kuò)張的企業(yè)當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，他們的員工有很多升遷機(jī)會(huì)，但規(guī)模成熟的企業(yè)，員工升遷的機(jī)會(huì)小，那他怎么選擇往上爬呢？員工選擇企業(yè)的

6、時(shí)候， 薪酬是一個(gè)方面，另外一個(gè)是成長(zhǎng)的空間，怎么在薪酬上為他們留一個(gè)空間至關(guān)重要。我們發(fā)現(xiàn)，在薪酬管理中，員工對(duì)每個(gè)人的薪酬都打聽得一清二楚，然后就互相比較。人力資源部在進(jìn)行薪酬管理的時(shí)候要做到絕對(duì)的公平是很難的，只能是相對(duì)的公平。我們推崇的是將我們的體系公開，我們企業(yè)的付薪理念是什么，我們?cè)鯓咏o每個(gè)職位定薪，告訴員工將來要拿到更高的薪酬該怎么做。在這 種薪酬體制下，我們沒法做到絕對(duì)的公平，薪酬水平應(yīng)該是保密的。在薪酬的制定過程中存在著幾大突出的問題，一是內(nèi)部的公平性問題，新行業(yè)、新企業(yè)更講究外部競(jìng) 爭(zhēng)性，要把人吸引過來，但對(duì)于有規(guī)模的企業(yè)，會(huì)更注重內(nèi)部公平的問題。還有一個(gè)激勵(lì)的問題，很多公

7、司為什么在激勵(lì)這塊做得不好，并非老板不想激勵(lì)，那根源是什么，是我們的考核、我們的業(yè)績(jī)管理做得不好。跟老總溝通時(shí)，他們都表示挺想發(fā)獎(jiǎng)金，但到年底的時(shí)候，卻不知道該怎么發(fā)出去，有時(shí)候發(fā)了獎(jiǎng)金，人也還是走了。其實(shí)不是因?yàn)榘l(fā)得少，而是員工覺得不公平，或者 是跟自己的業(yè)績(jī)沒關(guān)系。業(yè)績(jī)考核做得不好，獎(jiǎng)金不知道怎么發(fā)。薪酬的動(dòng)態(tài)管理也很重要，年度調(diào)薪、職位調(diào)薪之后，我們的業(yè)績(jī)這塊怎么來調(diào)整。薪酬體系不是一個(gè)靜態(tài)的東西，每年要進(jìn)行維護(hù)。作為人力資源部經(jīng)常要揣摩的是兩類人，一是老板對(duì)薪酬方面有什么要求，另外一方面是我們的員工。那么，我們?cè)鯓釉谒麄儺?dāng)中來獲得平衡呢？我想請(qǐng)?jiān)趫?chǎng)的各位暢所欲言。代表一：做為老板肯定是

8、希望最少的成本得到最大的效益，而員工的角度是我付出最少的勞動(dòng)獲得最 大的收益。李：這位女士把老板和員工都想到最惡化了，實(shí)際上老板和員工都不至于這么壞。很多老板也愿意給員工發(fā)錢，他要考慮員工能否留住，部門之間能否平衡，新老員工能否平衡。員工會(huì)看薪酬是否跟他的能 力、他的業(yè)績(jī)相匹配。人力資源部要建立良好的利益分配機(jī)制。薪酬一般由四大塊組成：一是固定的一塊；二是浮動(dòng)的一塊，也就是獎(jiǎng)金；第三是福利；第四是長(zhǎng)期激勵(lì)。這四塊起到的作用是不一樣的，固定的這一塊在招聘時(shí)可能是最有用的，很多人在應(yīng)聘時(shí)更關(guān)注固 定這一塊。浮動(dòng)這一塊最具有激勵(lì)性。福利是一個(gè)保留的作用。長(zhǎng)期激勵(lì)主要針對(duì)中、高層。在激勵(lì)員工時(shí)，薪酬是一個(gè)非常重要的方面。人員流失時(shí)，我們?nèi)肆Y源部有沒有動(dòng)腦筋，把一些非物質(zhì)的激勵(lì)用到我們的機(jī)制呢。很多員工在關(guān)注物質(zhì)的同時(shí)，還關(guān)注職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，成長(zhǎng)空間，中、高層會(huì)考慮價(jià)值觀、企業(yè)文化的問題。金錢留人、事業(yè)留人、感情留人。我們要更多的使用第二、第三層面。回到剛剛的話題，也就是解決上汽集團(tuán)一家合資公司內(nèi)部公平的問題。我們就是通過職位評(píng)估這個(gè)工具解決這個(gè)問題的。我們分出例如投入、差量、產(chǎn)出等