薪酬套改測算方式

1、員工薪酬套改與測算員工薪酬標準通過認定其崗等、薪級確定。崗等按員工所處崗位對應，薪級按員工任職 能力評價的分數(shù)和等級對應。對于薪酬套改降薪的員工， 按其所處崗等和原有薪酬就高確定薪級和新的薪酬標準，修 正評價后的任職能力等級， 并給予 2 年的任職能力適應期，兩年后達不到該等級任職能 力的要求，則重新認定其任職能力等級和薪酬標準。實際薪酬測算結(jié)果滿足薪酬總額控制要求， 核心崗位員工薪酬水平在集團內(nèi)部和市場具 有較強競爭性。薪酬套改的操作實務薪酬改革往往是通過調(diào)整企業(yè)內(nèi)部分配關系， 來達到調(diào)動員工的工作積極性 的目的，薪酬改革直接涉及到企業(yè)中每個員工的切身利益， 因此往往倍受企業(yè)各 級員工的關注

2、， 對項目的溝通和控制能力要求較高， 越是規(guī)模較大的企業(yè)， 越是 股權相對分散的企業(yè)，項目推進的難度也就越大。在許多時候，企業(yè)員工對薪酬改革的認識還存在偏差， 在與他們交談中發(fā)現(xiàn)， 大多數(shù)員工并不關心薪酬改革的總體方案， 而是關心自己的工資在改革后能有多 少變化，是漲了還是降了？對于企業(yè)管理者來說， 他們關心的是新方案能否被員工普遍接受， 會不會引 起較大震動， 企業(yè)的用工成本會不會大幅增加。 這取決于二個方面： 一是員工薪 酬確定的標準是否與企業(yè)實際情況相符， 二是企業(yè)薪酬總體支出會不會出現(xiàn)較大 幅度增加。對于咨詢公司來說， 面臨著來自員工和經(jīng)營者的雙重壓力， 既要保證薪酬方 案不會使企業(yè)的

3、用工成本大幅增加， 又要讓員工尤其是中高層管理人員贊同， 有 一方不滿意，方案就很難落地， 甚至導致項目的失敗。 薪酬改革最終的落地結(jié)果 就是薪酬套改，本文以某家電制造企業(yè)（簡稱 A 公司）的薪酬改革為例，并結(jié)合 以往的項目操作經(jīng)驗，提出操作建議，供大家共同討論。項目背景：A公司成立于1998年，為股份制民營企業(yè)，主要從事家用電器生產(chǎn)和銷售、 自有資產(chǎn)投資、進出口經(jīng)營等業(yè)務。年營業(yè)額 1 0億元人民幣，直屬員工 1200 人，旗下經(jīng)營網(wǎng)點 200多個，其產(chǎn)品占全國同類商品市場份額的 10 %。A公司在經(jīng)過多年的高速發(fā)展后，企業(yè)內(nèi)部的管理問題逐漸浮出水面，表現(xiàn) 為官僚作風嚴重、 有令不行、 部門

4、間配合不暢、 員工流失嚴重， 尤其是薪酬體系， 因缺少定薪標準和調(diào)薪依據(jù)， 在薪酬確定和調(diào)整方面人為因素過大， 不能很好體 現(xiàn)薪酬與崗位、能力、業(yè)績的關系，多年積弊，使企業(yè)在薪酬方面形成若干利益 群體，優(yōu)秀得不到獎勵，慵懶得不到懲罰，成為企業(yè)發(fā)展的一道障礙，已到非改 不可的地步。薪酬改革，本質(zhì)上是對員工可期利益的重新調(diào)整和分配， 改革的重點是方案 的落地，既要考慮方案的科學性和嚴謹性， 又要考慮相關群體的承受能力； 既要 有創(chuàng)新精神， 敢于打破原有條條框框， 又要考慮與績效考核等其它原有制度的銜 接。A公司的薪酬項目，最終落地的結(jié)果是薪酬套改，主要從以下幾個方面入手:、套改前期工作在薪酬套改前

5、，有三項重要工作必須做好:1、薪酬改革的宣傳和培訓要做好。在薪酬改革方案設計過程中，要通過訪 談、啟動會議和專題培訓等形式強化管理人員和員工對薪酬改革的理解， 告訴他 們，薪酬方案不是解決員工工資誰多誰少的問題， 也不是解決漲不漲工資的問題， 而是為員工薪酬設定和調(diào)整建立一套科學的機制。2、其次，通過培訓和崗位評估，讓企業(yè)的各級管理人員參與到項目中來，了解他們的意見和接受能力，為新酬設計和實施的參考依據(jù)。3、第三就是崗位價值評估，評估小組嚴格按照操作要求進行評估，在評估 過程中，一定要有顧問現(xiàn)場輔導， 確保評估結(jié)果公平、 客觀。在評估結(jié)果出來后， 評估小組要集體結(jié)果進行審核， 對各別崗位可以進

6、行微調(diào)， 但微調(diào)幅度不宜過大， 一般不超過 2 級。有時候，各部門在某些關鍵崗位級別評定上發(fā)生嚴重分歧， 咨 詢顧問要給出參考意見，避免陷入部門利益平衡的誤區(qū)。在 A 公司的薪酬項目中， 我們在設計段段， 充分考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略、 組織結(jié) 構(gòu)、績效管理制度等對薪酬方案的影響及相互配套關系， 把內(nèi)在和外在的影響因 素考慮進來， 保持人力資源管理體系的統(tǒng)一性。 同時，通過向員工講解薪酬與企 業(yè)業(yè)績、個人業(yè)績、 薪酬晉升及員工發(fā)展上面來， 將員工的注意力調(diào)整到績效提 升和晉升通道上來。 對于一些因個人私利破壞崗位評估規(guī)則的， 在講明道理的基 礎上，要堅決予以糾正。、薪酬套改測算在薪酬套改方案確定前，

7、應進行套改測算， 對方案實施的效果做出預測， 并 根據(jù)預測結(jié)果對方案進行適當調(diào)整， 對可能出現(xiàn)的問題以及解決方案做出事先安 排。套改測算主要包括以下 4 個方面：1、確定套改規(guī)則根據(jù)崗位價值評估結(jié)果， 確定員工薪酬所對應的等級， 每個等級中分若干薪 檔，套改就是根據(jù)崗位價值評估結(jié)果， 讓員工的工資對號入座。 這個對號入座的 規(guī)則一般有 2 種：一種是根據(jù)評估結(jié)果， 直接套入到相應的薪級薪檔， 這樣做的 特點是操作簡單， 但會引起員工的強列震動， 一般不建議采取這種方法； 另一種 是根據(jù)員工現(xiàn)有薪酬水平， 就近就高套入到相關的薪級薪檔中， 這樣做可能會加 大崗位薪酬的偏離度， 但可以通過后期的績

8、效考核， 對偏離度逐漸修正， 這樣做 的好處是能讓員工接受薪酬改革方案，平穩(wěn)過渡。2、薪酬套入根據(jù)套改規(guī)則、 崗位評估結(jié)果及市場分位線的選擇， 將員工薪酬套入到新的 薪酬結(jié)構(gòu)中來，這個過程的數(shù)據(jù)計算量非常大，建議利用EXCELS計專門的計算 工具，動態(tài)更新， 這樣不僅可以隨時調(diào)整有關數(shù)據(jù)， 還可以大大降低勞動強度和 計算錯誤。在 A 公司實施薪酬套入過程中， 項目組在企業(yè)原有薪酬數(shù)據(jù)表基礎之上， 將 崗位評估矩陣、市場薪酬數(shù)據(jù)、薪檔數(shù)據(jù)表、固浮比矩陣、薪酬總額測算、員工 月度薪酬表等全部設計為計算表單， 并編制表單之間計算關系， 使套改的數(shù)據(jù)錄 入量大大降低，原本幾天的工作量，只用 2個小時既

9、可完成，且能保證計算準確。3、套改結(jié)果評估套改結(jié)果評估就是對套改結(jié)果進行統(tǒng)計， 作為企業(yè)薪酬改革決策的依據(jù)。 主 要包括二方面內(nèi)容：1）員工薪酬變動情況套改后的員工薪酬變動情況主要看員工薪酬與市場分位線的偏離程度， 并對 偏離度高的工資結(jié)構(gòu)進行分析， 包括對不同職能類別員工工資與評估結(jié)果的偏離 度分析，如行政、研發(fā)、制造、營銷系統(tǒng)的分析比較，包括對不同層級員工工資 與評估結(jié)果的偏離度分析，如一般員工、骨干員工、管理層的分析比較。2）薪酬總額變動情況企業(yè)進行薪酬改革一般都要付出一定的改革成本，表現(xiàn)為薪酬總額的上升。 薪酬總額變動情況就是對薪酬改革總成本的度量。 一般來說， 薪酬總額上升比例 不高

10、于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長，最高不要超過 15%，在這個范圍內(nèi)企業(yè)是可以接受 的。所以薪酬改革的時機選擇最好是選擇在企業(yè)業(yè)績上升期。4、薪酬套改決策管理層根據(jù)套改測算數(shù)據(jù)和企業(yè)承受能力、 員工接受能力和對方案的綜合評估，對套改規(guī)則、薪酬方案作出適當調(diào)整，然后再進行測算和評估，這個過程可能要反復多次。直到認為在薪酬改革目標和可行性之間達成均衡時，管理層作出套改決策。、對于薪酬套改特殊情況的處理對于某些企業(yè)，員工難以接受工資降低，這時應采取一些特殊的處理方法, 確保改革繼續(xù)進行。最常見的處理方法是，將員工工資應降低部分作為一種補貼， 在一定時間內(nèi) 予以保留，在接下來時間內(nèi)利用考核結(jié)果逐年沖減。這種方法實

11、質(zhì)上就是以薪酬 成本換取改革空間。另外，還有一種激進一點的處理方法。 對于工資降低部分，按照超額累退的 方法按比例予以保留，沖減方式與上述方法相同。例如下表：超過套改工資標準頷度（元）心保留比例口A 40010040C A 700 P51W*TOO A 10022W*1IjOOO 2在A公司的套改運作中，由于其原有薪酬體系存在較大缺陷，導致許多崗位 的薪酬與工作職責不匹配，既使是同一崗位上的不同員工，也存在著較大的薪酬 差距。在這種情況下，如果直接按照評估結(jié)果進行套改， 等于是對員工既得利益 的一種再分配，工資被下調(diào)的員工，很可能會集體抵抗，這將導致薪酬改革失敗。 因此項目組采取了特列處理方法

12、，對于目前薪酬高于所在薪級最高值的， 保持原 有薪酬水平不變，將其薪酬定為該薪級的最高一檔，并在其工資結(jié)構(gòu)中增加“特 別補貼” 一項，數(shù)額為現(xiàn)有薪酬超出部分。以后每年根據(jù)該員工年度考核結(jié)果調(diào) 整“特別補貼”，如果為“合格”，不再進行薪檔晉升；如果為“不合格”，可 一次或分多次調(diào)低“特別補貼”，直到將其薪酬降到該薪級正常范圍內(nèi)； 對于目 前薪酬低于所在薪級最低值的，在其所在薪級內(nèi)設置過渡薪檔，將其薪酬水平套 入過渡薪檔，以后每年根據(jù)該員工年度考核結(jié)果進行薪檔調(diào)整， 如果為“合格”， 晉升 2 個薪檔； 如果為“不合格”， 薪酬不做調(diào)整。 直到其薪酬納入該薪級的正 常范圍，恢復正常的薪級調(diào)整。薪酬套改中對特殊情況的處理方法體現(xiàn)了薪酬改革的激進程度， 與企業(yè)承受 能力、員工接受能力密切相關。四、經(jīng)營者應避免成為利益平衡者企業(yè)管理者在巨大壓力的驅(qū)動下，在薪酬套改中很容易成為利益平衡者角 色。雖然在薪酬方案設計中，