電子產(chǎn)品項(xiàng)目管理手冊

1、2 -2013項(xiàng)目管理手冊版本：A0冃錄1 項(xiàng)目運(yùn)作指南1.1 PDT核心團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作模式1.1.1 PDT組織關(guān)系圖1.21. 1.21. 1.31. 1.41. 1.5PDT組織架構(gòu)圖PDT核心團(tuán)隊(duì)人員的職責(zé)PDT與相關(guān)部門的運(yùn)作關(guān)系PDT的業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系PDT子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式10LPDTPOP1111111. 7. 4實(shí)施方法16591. 2. 1MKTPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式111.2.2 RDPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式111.2.3 PPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式111.2.4 TE子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式121.2.5 PQA運(yùn)作模式 121.2.6 IPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式121.2.7 FPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式121.2.8

2、 TSPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式121. 3 PDT的組織運(yùn)作131. 3. 1 PDT 組建131.3.2 PDT 解散131.4 PDT授權(quán)與決策 131.5 項(xiàng)目分類定義 131.6 產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪原則 161.7 項(xiàng)目優(yōu)先級排序的規(guī)則161.7.1 設(shè)置項(xiàng)目優(yōu)先級的原因和目的 161.7.2 適用范圍161.7.3 優(yōu)先級設(shè)置規(guī)則162 -20131.8 公司所用項(xiàng)目管理工具及項(xiàng)目管理監(jiān)控庫介紹 171.8.1 項(xiàng)目管理工具 171.8.2 項(xiàng)目管理監(jiān)控庫172 項(xiàng)目綜合管理182.1 項(xiàng)目綜合管理定義 182.2 項(xiàng)目綜合管理知識領(lǐng)域 182.3 項(xiàng)目綜合管理過程域 182. 3.1項(xiàng)目啟

3、動規(guī)則 192. 3.2項(xiàng)目的計(jì)劃編制 202. 3.3項(xiàng)目的實(shí)施 202. 3.4項(xiàng)目的控制 202. 3.5整體變更控制212. 3.6項(xiàng)目結(jié)尾213 項(xiàng)目范圍管理.213.1 啟動223.2 范圍規(guī)劃223.3 范圍定義223.4 范囤核實(shí)223. 5范囤控制223.6產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點(diǎn) 234 項(xiàng)目計(jì)劃管理244.1 計(jì)劃管理關(guān)鍵概念244. 1. 1 WBS. PBS、0BS 244.1.2 （非）關(guān)鍵路徑 244.1.3 工作呈:，工期&產(chǎn)品開發(fā)周期244. 1.4GANTT 圖244. 1.5PERT 圖244.1.6計(jì)劃完成率254. 2計(jì)劃體系254.4 計(jì)劃制定

4、的原則264.5 計(jì)劃制定的時(shí)機(jī)274. 6任務(wù)工作呈:估計(jì)的方法274.6.1 專家估計(jì)法274.6.2 三點(diǎn)法（對髙度不確定性任務(wù)時(shí)間的估算）274.6.3 類比/比較法274.6.4 業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)284. 7計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置的原則284.8 計(jì)劃監(jiān)控的方式284.9 計(jì)劃的測評284.10 項(xiàng)目計(jì)劃管理的輸出294. 10. 1立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃294. 10. 2計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃294. 10. 3計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃294.10.4開發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃305 項(xiàng)目質(zhì)量管理305.1 項(xiàng)目質(zhì)量管理定義305.2 項(xiàng)目質(zhì)疑管理在PCP上映射315. 2.1 項(xiàng)目質(zhì)量管理模

5、型圖315.2.2 質(zhì)雖規(guī)劃315. 2. 3實(shí)施質(zhì)量保證315. 2. 4實(shí)施質(zhì)量控制325. 3 階段技術(shù)評審325. 3. 1TR1 325. 3. 2TR2 325. 3. 3TR3 325. 3. 4TR4A 325. 3. 5TR4B 325. 3. 6TR5 325. 3. 7技術(shù)評審結(jié)論32592 -20135.3.8技術(shù)評審操作方式325. 4流程審計(jì)335. 4.1流程審計(jì)的方式335. 4.2流程審計(jì)的頻度335.4.3 審計(jì)內(nèi)容及報(bào)告336 項(xiàng)目成本管理336.1 成本管理的范圍336. 2成本管理職責(zé)346.3 成本管理的控制346.4 項(xiàng)目成本評估細(xì)則356. 4.

6、1項(xiàng)目成本評估的要素356.4.2 項(xiàng)目成本評估的輸入356.4.3 項(xiàng)目成本評估的結(jié)果356.4.4 項(xiàng)目成本評估的優(yōu)化366.5 項(xiàng)目成本核算細(xì)則366. 5.1研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用的統(tǒng)計(jì)、核算366. 5.2研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用的發(fā)生與預(yù)算的比較366. 5. 3研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用超預(yù)算預(yù)警367 項(xiàng)目人力資源管理367.1 人力資源規(guī)劃377. 1.1 定義377.1.2 項(xiàng)目角色、職責(zé)377.1.3 請示匯報(bào)關(guān)系377.1.4 人員配備管理計(jì)劃377.2 PDT團(tuán)隊(duì)組建377. 2. 1組建的時(shí)機(jī)377.2.2 擴(kuò)充的時(shí)機(jī)377.2.3 人員配備管理計(jì)劃更新377.2.4 項(xiàng)目生命周期階段統(tǒng)籌責(zé)任人說明3

7、77.3 PDT團(tuán)隊(duì)建設(shè)387.4 PDT團(tuán)隊(duì)管理387.4.1 人力資源變更管理387. 4. 2PDT 解散388 項(xiàng)目溝通管理.388.1 溝通管理概述388. 2溝通管理規(guī)劃388. 3溝通匯報(bào)機(jī)制399 風(fēng)險(xiǎn)管理419.1 風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃419. 2風(fēng)險(xiǎn)識別429. 3風(fēng)險(xiǎn)評估439.3.1 風(fēng)險(xiǎn)的定量評估439.3.2 風(fēng)險(xiǎn)的定性評估439. 4風(fēng)險(xiǎn)防范措施449. 5風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控459. 6風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤459. 7風(fēng)險(xiǎn)管理流程4610 項(xiàng)目采購管理4610.1 項(xiàng)目采購管理泄義 4610.2 項(xiàng)目采購管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成4610.3 項(xiàng)目采購管理的工作流程4610.4 項(xiàng)目采購過程主要活動4

8、611 項(xiàng)目變更管理4711.1 項(xiàng)目變更管理規(guī)劃4711.2 項(xiàng)目變更管理的定義 4711.3 項(xiàng)目變更評估 4811.4 項(xiàng)目變更實(shí)施4911.5 項(xiàng)目變更流程 5012 項(xiàng)目問題管理5012.1 相關(guān)定義5059HtHV-加II需業(yè)il V ”（teW4ij件M丸報(bào)人十：吃方去-2013鮮吃fe詁儀：及老吃折仔12.2 問題管理流程圖及行為圖5112. 2.1流程圖5112. 2.2行為圖5212. 3問題管理步驟5212. 3.1提出“問題”5212. 3.2問題”的確認(rèn)5212. 3.3“問題”記錄5312. 3.4確認(rèn)問題解決責(zé)任人5312. 3.5解決問題5312. 3.6問題解

9、決的確認(rèn)5412. 3.7問題關(guān)閉5412.4 問題解決管理流程中問題的狀態(tài)5412.4.1開啟狀態(tài)（Open） 5412. 4.2關(guān)閉狀態(tài)（Close） 5412. 4.3掛起狀態(tài)（Hang out） 5412. 5 問題級別及升級5412. 5.1問題的級別5412. 5.2最典型的升級渠道54問題級別5413 文檔管理5513.1 文檔管理概述5513. 2文檔管理淸單5513.2.1立項(xiàng)論證階段文檔管理淸單5513.2.2計(jì)劃階段文檔管理淸單5613.2.3開發(fā)階段文檔管理淸單5713.2.4驗(yàn)證階段文檔管理淸單5813. 2. 5發(fā)布階段文檔管理淸單591項(xiàng)目運(yùn)作指南1.1 PDT核

10、心團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作模式1.1.1 PDT組織關(guān)系圖PDT 核心團(tuán)隊(duì)由 LPDT 領(lǐng)導(dǎo),核心團(tuán)隊(duì)包括 POP、MKTPL. RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL 九個(gè)成員，組織關(guān)系圖如下：圖1-1 PDT組織關(guān)系圖591.1.2 PDT組織架構(gòu)圖LPDT591.1.3 PDT核心團(tuán)隊(duì)人員的職責(zé)參考產(chǎn)品開發(fā)流程-角色和職責(zé)說明1. 1. 4 PDT與相關(guān)部門的運(yùn)作關(guān)系1、PDT位于產(chǎn)品線與資源線的節(jié)點(diǎn)，PDT是產(chǎn)品開發(fā)的責(zé)任主體，PDT的設(shè)立主要根拯產(chǎn)品開 發(fā)實(shí)際情況進(jìn)行，一般起于任務(wù)書下達(dá)，終止于產(chǎn)品發(fā)布后。2、PAC對PDT任務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行考核。1. 1. 5 PDT的業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)

11、系1、LPDT接受PAC的領(lǐng)導(dǎo)，并向其匯報(bào)工作：2、PDT核心團(tuán)隊(duì)成員和外圍團(tuán)隊(duì)成員在相關(guān)資源部門的指導(dǎo)下，完成LPDT交給的各項(xiàng)工作， 并泄期向LPDT和資源部門匯報(bào)工作；3、POP向LPDT匯報(bào)工作并接受領(lǐng)導(dǎo)；1.2 PDT子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式1.2. 1 MKTPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：市場代表(MKTPL)、營銷專員(MKTX銷售專員(SALES)子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見MKTPL子團(tuán)隊(duì)角色說明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見MKTPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動說明：參見MKTPL子團(tuán)隊(duì)活動說明1.2.2 RDPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：研發(fā)代表(RDPL)、系統(tǒng)工程師(SE)、硬件工程師(EE)、P

12、CB工程師(PCBE)、軟件 工程師(SWE)、結(jié)構(gòu)工程師(ME)、結(jié)構(gòu)工業(yè)設(shè)計(jì)工程師(MEID)、平面工程師(ADE)、認(rèn)證工程師 (AE)、工業(yè)設(shè)計(jì)(ID)、研發(fā)物料員(RDPMC)子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見RDPL子團(tuán)隊(duì)角色說明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見RDPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動說明：參見RDPL子團(tuán)隊(duì)活動說明1.2.3 PPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：采購代表(PPL)、采購員(PRO)、成本管理工程師(CME)、物料計(jì)劃員(PMC)、部品工程師(SQE)子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見PPL子團(tuán)隊(duì)角色說明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見PPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動說明：參見PPL子團(tuán)隊(duì)活動說明1.2.4 T

13、E子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：測試代表（TE）、部品測試工程師（CTE）、軟件測試工程師（STE）、場地測試工程師（FTE） 子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見TE子團(tuán)隊(duì)角色說明 子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見TE子團(tuán)隊(duì)工作流程圖 子團(tuán)隊(duì)活動說明：參見TE子團(tuán)隊(duì)活動說明1.2.5 PQA運(yùn)作模式角色說明：參見PQA角色說明活動說明：參見PQA活動說明1.2.6 IPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：工業(yè)化代表（IPL）、試產(chǎn)計(jì)劃員（TPPP）、量產(chǎn)計(jì)劃員（BPPP）、外發(fā)計(jì)劃員（OPPP）、 物料計(jì)劃員（PMC）、出貨計(jì)劃員（SPP）、產(chǎn)品試制電子工程師（TPEE）、產(chǎn)品試制結(jié)構(gòu)工程師（TPME）. 整機(jī)試產(chǎn)（TP）、量產(chǎn)（

14、MP）、電裝工藝工程師（PCBIE）、整機(jī)工藝工程師（IE）、IQC、IPQC、OQA 子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見IPL子團(tuán)隊(duì)角色說明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見IPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動說明：參見IPL子團(tuán)隊(duì)活動說明1.2.7 FPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：財(cái)務(wù)代表（FPL）、財(cái)務(wù)評估師（FV）、研發(fā)費(fèi)用核算員（RDEA）子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見FPL子團(tuán)隊(duì)角色說明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見FPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動說明：參見FPL子團(tuán)隊(duì)活動說明1.2.8 TSPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：客服代表（TSPL）、客戶需求調(diào)査工程師（CRIE）、客戶文件制作工程師（CDSE）、FCR 改善工程師（FCR

15、E）、Kits服務(wù)支持工程師（KITE）、質(zhì)量成本分析工程師（QCAE） 子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見TSPL子團(tuán)隊(duì)角色說明 子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見TSPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖 子團(tuán)隊(duì)活動說明：參見TSPL子團(tuán)隊(duì)活動說明1.3 PDT的組織運(yùn)作1.3.1 PDT 組建在PAC下達(dá)項(xiàng)目任務(wù)書后，開始組建PDT,并進(jìn)行PDT核心團(tuán)隊(duì)任命。59-20131.3.1.1 LPDT 確定1、PDT核心為LPDT,全權(quán)代表PAC全而統(tǒng)籌及監(jiān)管項(xiàng)目自啟動到發(fā)布的運(yùn)行過程。2、LPDT的來源：a. PAC的提需：b. 相關(guān)資源部門提名：c. PAC最終批準(zhǔn)。1. 3. 1. 2 PDT 擴(kuò)充立項(xiàng)論證決策評審?fù)ㄟ^后，根據(jù)情況

16、增擴(kuò)PDT：根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)書進(jìn)行任務(wù)分解，制泄各級汁劃。 il劃決策評審?fù)ㄟ^后，由LPDT與相關(guān)資源部門協(xié)商并最終確定核心團(tuán)隊(duì)成員，進(jìn)行核心團(tuán)隊(duì)成員任 命：由核心團(tuán)隊(duì)成員與相關(guān)資源部門確左子團(tuán)隊(duì)成員，組建全員小組。1. 3. 2 PDT 解散PDT的解散分為正常解散和異常解散兩種情況。正常解散是產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)順利完成，PDT完成歷 史使命而宣告解散：異常解散是指產(chǎn)品撤項(xiàng)或轉(zhuǎn)向情況下的PDT解散。1、正常解散a) PDT達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)、完成歷史使命而宣告解散。PDT成員回歸資源部門安排工作。2、異常解散由于市場等原因項(xiàng)目須中途停止，通過PAC決策PDT是否須繼續(xù)運(yùn)作。PDT異常解散后PDT成 員回歸資

17、源部門安排工作。1.4 PDT授權(quán)與決策PAC在項(xiàng)目的各個(gè)階段決策點(diǎn)給PDT分配資源并授予PDT對該產(chǎn)品開發(fā)過程中所有具體事務(wù)執(zhí) 行上的決策權(quán)，以保證PDT獲得充分授權(quán)。獲得充分授權(quán)的PDT決策過程是一種集體決策行為，確保產(chǎn)品過程決策更具效率及效果。1.5項(xiàng)目分類定義為達(dá)到有目的、針對性地實(shí)施新項(xiàng)目，從而縮短新項(xiàng)目周期并確保項(xiàng)目質(zhì)量，對AV產(chǎn)品、便攜 式產(chǎn)品、STB產(chǎn)品等新項(xiàng)目分類進(jìn)行詳細(xì)細(xì)分，具體立義如下：基礎(chǔ)型一一自主開發(fā)的全新ID、全新方案、電源等產(chǎn)品；派生型一一以某基礎(chǔ)型產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過增、減功能或換殼、改變機(jī)殼顏色等開發(fā)的產(chǎn)品。說明：對于全新方案或新ID的產(chǎn)品原則上須在首批量產(chǎn)通過后

18、才可試生產(chǎn)派生產(chǎn)品，但特姝情況下（市場急需），根據(jù)實(shí)際情況由PDT評估可行性后明確產(chǎn)品開發(fā)流程如何裁減，以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。具體項(xiàng)目分類如下表:按結(jié)構(gòu)劃分全新主方案增加復(fù)雜功能增加簡單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品減少功能（更改）外觀絲印新機(jī)殼（全新工業(yè)設(shè)計(jì)）基礎(chǔ)1A1 （改主板）B1 （改主板）C1D1E1F1局部更改（重開重要模具）基礎(chǔ)2A2 （改主板）B2 （改主板）C2D2E2F2舊機(jī)殼（換顏色）基礎(chǔ)3A3 （改主板）B3 （改主板）C3D3E3F3各派生項(xiàng)目細(xì)節(jié)定義說明:PDVD AND DPF明細(xì)說明：序號全新主方案復(fù)雜功能簡單功能替換關(guān)鍵部品替換亙要部品1全新解碼方案增加1 DVBT

19、功能耳機(jī)功能更換光頭（光頭接口相同）更換電源管理電路2更改光頭，導(dǎo)致主板更改PTV增加DPF更換PANNEL（接口不同）更換功放電路3模擬屏更改為數(shù)字屛，導(dǎo)致主板人改AV IN更換高頻頭（接口不同）更換TFT驅(qū)動電路4WI-FI更換電池更換機(jī)芯支架（光頭/接口同）5USB功能更改適配器6CR功能更改遙控器STB明細(xì)說明序 號全新主方案復(fù)雜功能簡單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品1全新硬件平臺硬件增加或刪減 功能，導(dǎo)致PCB 修改軟件做小的修改， 例如LOGO更換， UI顏色更改等2軟件設(shè)計(jì)重犬變 更，例如操作系統(tǒng), 中間件，CA系統(tǒng)， 數(shù)據(jù)廣播等增加較人軟件功 能，例如增加V0D,馬賽克，更換菜單

20、等修改包裝方案3更換芯的關(guān)鍵器 件，導(dǎo)致PCB修 改更換關(guān)鍵部品，不 更改PCB,但是需 要GTR試驗(yàn)驗(yàn)證DVD PLAYER明細(xì)說明序 號全新主方案復(fù)雜功能簡單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品 （不改PCB）1全新硬件平臺增加HDMIS-VIDEO/CVBS/YUV 等 視頻端口更改光頭（光頭 接口不變）更換FLASH2更改光頭，導(dǎo)致 主板更改增加CARDREADER6CH更改為8CH更改主芯片，主 板不更改更換SDRAM3語音評分增加COAXIAL/OPTIACL更換馬達(dá)驅(qū)動4增加USB前控板重新LAYOUT或 改板更換電源組件52CH變更到6CH0K板重新LAYOUT更換VFD/LED顯 示

21、屏6增加SCART更改所涉及的元器件數(shù)小于25個(gè)更換VFD/LED驅(qū) 動IC7更換 A/D, D/A, 導(dǎo)致修改PCB8更改所涉及的元 器件數(shù)超過（包 含）25個(gè)9增加DIVX1.6產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪原則產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪在項(xiàng)目立項(xiàng)論證及訃劃階段由LPDT及PDT核心團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目類別及情況確過，具 體實(shí)施原則如下：1、立項(xiàng)論證階段：項(xiàng)目K0后，由PQA組織PDT團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目類別及情況，參照產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪操作指引確定本項(xiàng)目自立項(xiàng)論證至發(fā)布的實(shí)施流程，并上報(bào)PAC決策批準(zhǔn)。2、計(jì)劃階段：項(xiàng)目經(jīng)PAC確認(rèn)通過立項(xiàng)論證決策點(diǎn)進(jìn)入汁劃階段后，由LPDT、PQA及EPL再次核實(shí)并確泄本項(xiàng)目實(shí)施的流程，并在計(jì)

22、劃決策點(diǎn)上報(bào)PAC批準(zhǔn)。詳細(xì)裁剪原則見產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪操作指引1.7項(xiàng)目優(yōu)先級排序的規(guī)則1.7.1設(shè)置項(xiàng)目優(yōu)先級的原因和目的1、原因是解決資源沖突2、目的是識別項(xiàng)目優(yōu)先級，合理投放資源，更好的符合公司的客戶/產(chǎn)品戰(zhàn)略：3、用在公司層而職能方而分配資源，而不是個(gè)人崗位的工作優(yōu)先級指導(dǎo)；1.7.2適用范圍適用于公司產(chǎn)品項(xiàng)目/技術(shù)項(xiàng)目，不含管理改善項(xiàng)目。1. 7. 3優(yōu)先級設(shè)置規(guī)則1、分開產(chǎn)品項(xiàng)目和技術(shù)項(xiàng)目分別排列：2、兩個(gè)維度：重要程度/緊急程度：3、重要/次重要：緊急/次緊急；4、重要緊急重要次緊急緊急次重要次重要次緊急 分別對應(yīng)A B C D1.7.4實(shí)施方法1、制泄項(xiàng)目優(yōu)先級的時(shí)機(jī)：立項(xiàng)前：

23、2、參與人員：業(yè)務(wù)部門，產(chǎn)品線總監(jiān)，項(xiàng)目管理；3、產(chǎn)品線刷新頻度：每月：4、發(fā)表范圍：公司各業(yè)務(wù)職能部門：59-20135、職能部門遵照執(zhí)行為主：6、產(chǎn)品線協(xié)調(diào)為輔；7、當(dāng)產(chǎn)品線沖突時(shí)上報(bào)PAC決策。1.8公司所用項(xiàng)目管理工具及項(xiàng)目管理監(jiān)控庫介紹1.&1項(xiàng)目管理工具在項(xiàng)目管理手冊的指導(dǎo)下，通過Excel or Project （待立）為表現(xiàn)載體，用項(xiàng)目管理計(jì)劃表 進(jìn)行管理。項(xiàng)目管理計(jì)劃表包括下述幾個(gè)方而內(nèi)容：1、Project organization：描述項(xiàng)目的組織架構(gòu)；2、Project KO Assignment：新項(xiàng)目開工任務(wù)書，用于記錄PDT核心團(tuán)隊(duì)成員及主要里程碑計(jì)劃等：3、Sch

24、edule：項(xiàng)目主計(jì)劃，用指針形式描述PDT核心團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目計(jì)劃：4、WBS：項(xiàng)目詳細(xì)訃劃，根據(jù)schedule將項(xiàng)目各階段各項(xiàng)工作任務(wù)按天分解落實(shí)到各子團(tuán)隊(duì) 成員：5、SampleQty：樣機(jī)需求汁劃，包含ES/GTR./ RTR/PP等各階段樣機(jī)需求情況；6、Risk：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，內(nèi)容包括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)淸單及應(yīng)對行動計(jì)劃等：7、Attendance:記錄項(xiàng)目會議PDT核心成員的出席情況：8、meeting minutes：項(xiàng)目周例會紀(jì)要：9 contact window： PDT團(tuán)隊(duì)聯(lián)系方式淸單；10、change history：項(xiàng)目變更歷史記錄淸單；11、Calender：項(xiàng)目周歷表。12、問

25、題管理記錄：項(xiàng)目問題管理記錄列表。1.&2項(xiàng)目管理監(jiān)控庫K項(xiàng)目管理文件資料存儲方式：項(xiàng)目資料統(tǒng)一存放在CPC系統(tǒng)：產(chǎn)品管理/項(xiàng)目管理區(qū)相應(yīng)機(jī)型名的文件夾下。2、項(xiàng)目管理區(qū)標(biāo)準(zhǔn)文件夾模板的說明：項(xiàng)目管理工作區(qū)的文件分一至四級目錄，每級對應(yīng)存放不同的資料。詳細(xì)描述見附件一 “CPC系統(tǒng)項(xiàng)目管理工作區(qū)目錄樹”的存放文件淸單的描述。CPC系統(tǒng)項(xiàng)目管理工作區(qū)目錄樹V0. 1. xl3、對文件模板的使用說明：詳見附件一 “CPC系統(tǒng)項(xiàng)目管理工作區(qū)目錄樹”中的權(quán)限管理說明。4、項(xiàng)目管理區(qū)文件夾的俘理：新建：項(xiàng)目K0后，POP根拯申請按機(jī)型名稱類別在項(xiàng)目管理區(qū)相應(yīng)位宜建文件夾模板。 權(quán)限：POP按權(quán)限管理分別

26、給PDT成員授權(quán)。2 項(xiàng)目綜合管理2.1項(xiàng)目綜合管理定義TCL家庭網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域由十二個(gè)部分組成：項(xiàng)目綜合管理，項(xiàng)目范囤笛理，項(xiàng) 目時(shí)間管理，項(xiàng)目費(fèi)用管理，項(xiàng)目質(zhì)量管理，項(xiàng)目人力資源管理，項(xiàng)目溝通管理，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理， 項(xiàng)目采購管理，項(xiàng)目變更管理，項(xiàng)目問題管理，項(xiàng)目文檔管理。項(xiàng)目綜合管理是指識別、確肚，統(tǒng)一與協(xié)調(diào)各項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域在項(xiàng)目管理活動中所需進(jìn)行的 各種過程活動。2.2項(xiàng)目綜合管理知識領(lǐng)域項(xiàng)目綜合管理知識領(lǐng)域包含其它十一個(gè)知識領(lǐng)域，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，將各個(gè)項(xiàng)目管理知識領(lǐng) 域形成一個(gè)有效的整體，確保項(xiàng)目按照確左的目標(biāo)完成。各個(gè)知識領(lǐng)域的詳細(xì)說明，請參考后面的 章肖，它們之間的關(guān)

27、系如下圖：2.3項(xiàng)目綜合管理過程域項(xiàng)目綜合管理包括五個(gè)過程域，如下圖:五個(gè)過程域在PCP項(xiàng)目管理活動中的映射5個(gè)過程域是可以重復(fù)的，可以在某階段或跨階段進(jìn)行，如下圖示意:2. 3.1項(xiàng)目啟動規(guī)則啟動規(guī)則泄義：指項(xiàng)目啟動條件及新項(xiàng)目開工任務(wù)書應(yīng)該符合的規(guī)則。項(xiàng)目啟動的前提有兩種情況：1、年度產(chǎn)品規(guī)劃中的項(xiàng)目需求：按計(jì)劃到了預(yù)左啟動時(shí)間，由產(chǎn)品管理部門組織產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)進(jìn) 行預(yù)評審，評審?fù)ㄟ^后提交PAC審批并下達(dá)新項(xiàng)目開工任務(wù)書。2、年度規(guī)劃外的項(xiàng)目需求：1）業(yè)務(wù)部門或PAC臨時(shí)提出客戶化項(xiàng)目需求，由業(yè)務(wù)部門提出業(yè)務(wù)需求確認(rèn)書，產(chǎn)品管理 部門組織產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行預(yù)評審，評審?fù)ㄟ^后提交PAC審批并下達(dá)

28、新項(xiàng)目開工任務(wù)書。項(xiàng)目預(yù)評估要素包括五部分：假設(shè)的合理性、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、財(cái)務(wù)分析及風(fēng)險(xiǎn)管理。務(wù)部分評審內(nèi)容概述如下：592-20131、假設(shè)的合理性：從政策、法規(guī)符合性：公司戰(zhàn)略符合性；市場規(guī)模、產(chǎn)品銷量、價(jià)格預(yù)測及技 術(shù)成熟度等方而評估。2、產(chǎn)品規(guī)劃：從產(chǎn)品線路標(biāo)、公司業(yè)務(wù)目標(biāo)符合性：目標(biāo)細(xì)分市場、競爭對手分析明確性：產(chǎn)品 賣點(diǎn)競爭力情況；售后及服務(wù)模式可行性等方面評估。3、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)：從進(jìn)度、質(zhì)疑、成本、人力資源、開發(fā)和制造可行性等方面評估。4、財(cái)務(wù)分析：投入產(chǎn)岀合理性、盈利水平吸引力及資金回籠可接受度等方而評估。5、風(fēng)險(xiǎn)管理：成本、進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)等風(fēng)險(xiǎn)可控性方而評估。詳細(xì)預(yù)評估要素

29、參見項(xiàng)目開工評估要素表。項(xiàng)目開工評估要素表.xls2. 3.2項(xiàng)目的計(jì)劃編制將確泄、編寫、協(xié)調(diào)與組合所有部分計(jì)劃所需要的行動形成文件，使其成為項(xiàng)目管理計(jì)劃。項(xiàng)目管理計(jì)劃包括：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、人力資源 訃劃、成本管理計(jì)劃、采購管理計(jì)劃等。具體詳見后面訃劃管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理、 成本管理、采購管理章節(jié)內(nèi)容。2. 3.3項(xiàng)目的實(shí)施執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃確立的工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃確泄的項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起指導(dǎo) 計(jì)劃項(xiàng)目活動的開展，并管理項(xiàng)目內(nèi)部各種技術(shù)與組織接口，這些行動包括：1、開展活動實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)2、付岀努力與資金實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)：3、配備、培

30、訓(xùn)及管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員；4、獲取并管理所有項(xiàng)目資源：5、管理風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對活動：6、管理變更并實(shí)施變更的控制活動；7、建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的溝通匯報(bào)機(jī)制；8、收集并報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、技術(shù)等績效：9、收集并總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并實(shí)施獲得批準(zhǔn)的過程改善活動等。2. 3. 4項(xiàng)目的控制監(jiān)視和控制項(xiàng)目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和結(jié)束過程，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃確左的項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)。監(jiān)視是 貫穿項(xiàng)目始終的項(xiàng)目管理的一個(gè)方而。監(jiān)視包括收集、測量并散發(fā)績效信息，并評價(jià)測量結(jié)果和實(shí) 施過程改進(jìn)的趨勢。監(jiān)控項(xiàng)目工作過程的對象是：1、對照項(xiàng)目管理計(jì)劃比較項(xiàng)目的實(shí)際表現(xiàn)：2、評價(jià)項(xiàng)目績效，判斷是否出現(xiàn)了是否需要采取糾正或預(yù)防措施的

31、跡象，并在必要時(shí)提出采 取行動的建議：3、分析、跟蹤并監(jiān)視項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，確保及時(shí)識別及管理風(fēng)險(xiǎn)、執(zhí)行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃：4、建立有關(guān)項(xiàng)目的信息庫：5、監(jiān)控已批準(zhǔn)的變更實(shí)施過程等。59Iljnv忡代材料:汕厲q門I l H（包朋可行件2劃電吃A-2013 ?|疋$?詁擬，農(nóng)*吃折仔2. 3. 5整體變更控制審査所有的變更請求，批準(zhǔn)變更并控制可交付成果和組織過程資產(chǎn)。整體變更控制過程貫穿于項(xiàng)目始終，整體變更控制過程包括下列變更管理活動：1、確左是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生；2、審查和批準(zhǔn)請求的變更：3、控制申請變更的流程，在發(fā)生變更時(shí)管理已經(jīng)批準(zhǔn)的變更：4、審查與批準(zhǔn)所有的糾正與預(yù)防措施建議等。具

32、體內(nèi)容見項(xiàng)目變更管理章節(jié)。2. 3.6項(xiàng)目結(jié)尾項(xiàng)目收尾泄義：包括階段性收尾、項(xiàng)目結(jié)朿后的收尾、項(xiàng)目開發(fā)過程中的暫停。1. 階段性收尾：指每個(gè)商業(yè)決策階段（立項(xiàng)論證決策、計(jì)劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策） 結(jié)朿，由LPDT組織PDT核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行該階段項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)并更新項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫及環(huán)境后，此 階段結(jié)束，根據(jù)PAC決策確左項(xiàng)目結(jié)束或進(jìn)入下一階段。具體參見產(chǎn)品開發(fā)流程圖及活動說明。2. 項(xiàng)目結(jié)束的收尾：根據(jù)項(xiàng)目合同書約泄的最終里程碑完成后，LPDT組織PDT核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng) 目結(jié)束總結(jié)，形成項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)報(bào)告，并關(guān)閉項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫環(huán)境，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散，資源釋放。 具體報(bào)告參見項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)報(bào)告及項(xiàng)

33、目總結(jié)報(bào)告。3. 項(xiàng)目開發(fā)過程中的暫停：項(xiàng)目開發(fā)過程中由于市場需求變化、關(guān)鍵部品供貨停止等原因，須對 項(xiàng)目進(jìn)行暫停處理，由PDT相關(guān)核心代表提出變化的需求及原因，LPDT統(tǒng)籌組織項(xiàng)目暫停會議, 評估項(xiàng)目目前的情況及暫停的影響（訃劃、成本、物料等），完成項(xiàng)目暫停變更，并獲得產(chǎn)品線 總監(jiān)或PAC批準(zhǔn)后項(xiàng)目正式暫停并釋放資源。具體操作參見項(xiàng)目變更通知書。3項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范用是指為了成功達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)，項(xiàng)目所規(guī)左要做的。簡單地說，確左項(xiàng)目范圍就是為 項(xiàng)目界龍一個(gè)界限，劃立哪些方而是屬于項(xiàng)目應(yīng)該做的，而哪些是不應(yīng)該包括在項(xiàng)目之內(nèi)的，左義 項(xiàng)目管理的工作邊界，確立項(xiàng)目的目標(biāo)和主要可交付成果。在項(xiàng)目環(huán)境中

34、，范圍” 一詞可能指：產(chǎn)品范用：即一個(gè)產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)應(yīng)該包含哪些特征和功能；產(chǎn)品規(guī)范：即產(chǎn)品所包含的特征和功能具體是怎樣的：項(xiàng)目范用：即為了交付具有所指特征和功能的產(chǎn)品所必須要做的工作。即項(xiàng)目做什么、如何做、才能交付該產(chǎn)品。項(xiàng)目范圍笛理是指在項(xiàng)目計(jì)劃中沱義趣一泄要完成的工作，以創(chuàng)造和交付產(chǎn)品”，使其具有 預(yù)先認(rèn)同的規(guī)格與功能。項(xiàng)目范圉管理貫穿于項(xiàng)目開發(fā)始終，從項(xiàng)目啟動時(shí)的項(xiàng)目任務(wù)書發(fā)布到立 項(xiàng)論證階段的業(yè)務(wù)汁劃書起草及發(fā)布，再到項(xiàng)目訃劃階段的優(yōu)化業(yè)務(wù)訃劃書和項(xiàng)目合同書簽訂等等, 詳細(xì)內(nèi)容見“3.6產(chǎn)品開發(fā)各階段范用管理控制要點(diǎn)”。59-201359分為五個(gè)步驟:啟動，范圍規(guī)劃,范圍定義,范圍核

35、實(shí)和范圍控制。業(yè)務(wù)計(jì)劃書項(xiàng)目任務(wù)書項(xiàng)目啟動立項(xiàng)論證階段合同書計(jì)劃階段3.1啟動授權(quán)新項(xiàng)目或批準(zhǔn)現(xiàn)有項(xiàng)目進(jìn)入下一階段，制左任務(wù)書或通過DCP進(jìn)入下一階段3.2范圍規(guī)劃制泄一份范圍說明作為項(xiàng)目未來決策的依據(jù)。項(xiàng)目范闈說明明確怎義項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目可交付成 果，即在項(xiàng)目不同階段，采用項(xiàng)目任務(wù)書、項(xiàng)目合同書及業(yè)務(wù)計(jì)劃書等文件描述和體現(xiàn)。3.3范圍定義接受任務(wù)并將其分解為更小可管理單元的過程，詮釋任務(wù)書的需求，并制泄WBS計(jì)劃以支持產(chǎn) 品開發(fā)。3.4范圍核實(shí)驗(yàn)證項(xiàng)目交付的正確性并在允許范圍內(nèi)（評審TR. /DCP等）。范羽核實(shí)是項(xiàng)目的利益相關(guān)者（如項(xiàng)目發(fā)起人、客戶等），對項(xiàng)目范國進(jìn)行最終確認(rèn)和接受的過 程。

36、核實(shí)過程要求重新審查項(xiàng)目產(chǎn)品和工作結(jié)果以確保一切都正確無誤并令人滿意地完成了。如果 項(xiàng)目被提前終上，范用核實(shí)過程應(yīng)確泄項(xiàng)目完成的層次及程度，并將英形成文件。3.5范圍控制對項(xiàng)目范圍的變化進(jìn)行控制。范囤變更控制包括：1、對適成范用變化的因素施加影響，以保證變化是有益的：2、判斷范圍變化是否已發(fā)生：3、當(dāng)實(shí)際變化發(fā)生時(shí)對變化進(jìn)行管理。對范囤變更控制必須與其他控制過程（范國變更通常導(dǎo)致進(jìn)度、資源、成本等的變化）結(jié)合起 來，所以范困變更一左要經(jīng)過PDT團(tuán)隊(duì)的評估并獲得批準(zhǔn)后實(shí)施。范圍變更主要分為以下兩個(gè)大的 方而：1、技術(shù)層而的變更：走DCN流程2、非技術(shù)層而的變更：規(guī)格、計(jì)劃、人力資源、成本等詳細(xì)內(nèi)

37、容在第十一章變更管理章節(jié)中闡述。3.6產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點(diǎn)對應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)各階段范國管理控制要點(diǎn)說明如下:步驟立項(xiàng)論證計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布范圍啟動任務(wù)書,CRS/立項(xiàng)論證DCPCRS/計(jì)劃 DCP早期銷售DCP可獲得性DCP范圍規(guī)劃任務(wù)書，CRS/業(yè)務(wù)計(jì)劃書CRS/業(yè)務(wù)計(jì)劃書/業(yè)務(wù)計(jì)劃書范圍定義立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃階段詳細(xì)計(jì)劃/計(jì)劃到發(fā)布階段槪要計(jì)劃開發(fā)到發(fā)布階段詳細(xì)計(jì)劃/范圍核實(shí)立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃階段詳細(xì)計(jì)劃/計(jì)劃到發(fā)布階段槪要計(jì)劃開發(fā)到發(fā)布階段詳細(xì)計(jì)劃/TR1TR2TR3TR4A、 TR4B、 TR5/立項(xiàng)論i正DCP計(jì)劃DCP早期銷售DCP可獲得性DCP/范圍控制技術(shù)層面的變

38、更:走DCN流程非技術(shù)層而的變更：規(guī)格、計(jì)劃、人力資源、成本等詳細(xì)內(nèi)容在第十一章變更管理章節(jié)中闡述。4項(xiàng)目計(jì)劃管理4.1計(jì)劃管理關(guān)鍵概念4.1.1 WBS、PBS、0BS1、WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組，將各項(xiàng)工作內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)分 解的一種安排圖形。它歸納和左義了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍每下降一層代表對項(xiàng)目工作的更詳細(xì)泄義。2、PBS儼品分解結(jié)構(gòu)）：按照一左的左義對產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的工作范圍進(jìn)行分解的一種結(jié)構(gòu)圖形。3、0BS（組織分解結(jié)構(gòu)）：按照層次將工作細(xì)目與組織單位形象地有條理地聯(lián)系起來的一種項(xiàng)目組織 女排圖形。4.1.2 （非）關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑一般是指通過項(xiàng)目（從始

39、點(diǎn)到終點(diǎn)）的最長路線。是決左項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間長短的訃劃活 動序列。也就是說，當(dāng)關(guān)鍵路徑上的最后一個(gè)任務(wù)完成時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目也就隨之完成了。非關(guān)鍵路徑是指除了關(guān)鍵路徑以外的苴他路徑。4.1.3工作量，工期&產(chǎn)品開發(fā)周期1、工作量：是指在一定時(shí)間內(nèi)所需要完成任務(wù)的數(shù)量。2、工期：完成任務(wù)所需要的有效工作時(shí)間的總范圍。通常按照項(xiàng)目日歷和資源日歷的左義，為從任 務(wù)的開始時(shí)間到完成時(shí)間的工作時(shí)間總量。3、產(chǎn)品開發(fā)周期：產(chǎn)品從開始設(shè)汁到驗(yàn)證、發(fā)布上市的一系列活動完成所需要整個(gè)周期稱為產(chǎn)品開 發(fā)周期。4.1.4 GANTT 圖甘特圖，也叫橫道圖。一種顯示與進(jìn)度有關(guān)信息的圖形。在典型橫道圖中，計(jì)劃活動和工作分 解結(jié)構(gòu)

40、組成部分自上而下列于該圖左側(cè)，日期自左而右顯示于該圖上部，活動持續(xù)時(shí)間用標(biāo)有日期 的橫道表示。4.1. 5 PERT 圖Program Evaluation and Review Technique. 簡稱 PERT。PERT （網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制左計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案。PERT圖也叫活 動圖，將一項(xiàng)任務(wù)分解成各個(gè)活動，并將活動用一定的先后順序關(guān)聯(lián)起來的圖形。圖中的每個(gè)圓圈 表示開發(fā)工程中的一項(xiàng)具體任務(wù)，圈內(nèi)的數(shù)字表示完成該項(xiàng)具體任務(wù)所需時(shí)間（單位為星期），圓圈 之間的箭頭表示各項(xiàng)任務(wù)完成的先后順序和相互依賴關(guān)系。較適合復(fù)雜的工程項(xiàng)目。1、用網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)一項(xiàng)開發(fā)計(jì)劃中各工

41、作（階段、模塊等）的先后順序和相互關(guān)系：2、通過計(jì)劃找出汁劃中關(guān)鍵路徑；3、通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實(shí)施：2 -20134、在訃劃執(zhí)行的過程中進(jìn)行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財(cái)、物，按預(yù)左目標(biāo)完成任務(wù)。10I74J1fWl丙使皆+2107/11(TB109T1 EB庇1cetr i 08082CRTRCR竹禪STa,8CfiZIS2280BH9(BW7082308Q71519mp71M53ARCH11B2Icep100901 I2Q/1Q51QH6102059PERT圖示例4.1. 6計(jì)劃完成率一泄時(shí)間內(nèi)實(shí)際完成的工作數(shù)量同計(jì)劃完成工作的總數(shù)量的比值。4.2計(jì)劃體系公司

42、項(xiàng)目管理中執(zhí)行3級計(jì)劃體系：一級計(jì)劃，二級計(jì)劃，三級訃劃。4.3任務(wù)、角色與計(jì)劃體系一級計(jì)劃1周2周3周4周5周4.4計(jì)劃制定的原則1、目標(biāo)計(jì)劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過程；2、計(jì)劃分層制立，在制訂每一層計(jì)劃時(shí)均要充分考慮上下層計(jì)劃的約朿關(guān)系：3、在與各相互關(guān)聯(lián)的計(jì)劃及與職能部門充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上來制訂目標(biāo)的計(jì)劃。 計(jì)劃制定的SMART原則明確性(Specific)最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時(shí)完成可度量性(Measurable)你能在多大程度上測量最終目標(biāo)的完成情況可完成性(Achievable)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？ 相關(guān)性(Relevant

43、)最終目標(biāo)是否很重要、很有價(jià)值、是否值得進(jìn)行下去？ 基于時(shí)間(Time-Bound)你能夠?qū)φ麄€(gè)項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)程進(jìn)行跟蹤檢查嗎？4.5計(jì)劃制定的時(shí)機(jī)在產(chǎn)品開發(fā)流程的5個(gè)階段（立項(xiàng)論證，計(jì)劃，開發(fā)，驗(yàn)證，發(fā)布），不同階段制泄不同的計(jì)劃:1、項(xiàng)目啟動時(shí)：制左立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃（下圖計(jì)劃（l）o2、立項(xiàng)論證階段：上報(bào)PAC進(jìn)行立項(xiàng)論證決策評審前，制訂項(xiàng)目計(jì)劃到發(fā)布階段槪要計(jì)劃（下圖計(jì) 劃（2）。3、計(jì)劃階段：立項(xiàng)論證通過后，制上計(jì)劃階段詳細(xì)計(jì)劃（下圖計(jì)劃（3）,上報(bào)PAC進(jìn)行計(jì)劃決策評審前，制左項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃（下圖計(jì)劃（4）0啟動4.6任務(wù)工作量估計(jì)的方法4. 6. 1專家估計(jì)法專家判斷主要依賴于歷史

44、的經(jīng)驗(yàn)和信息，當(dāng)然英時(shí)間估計(jì)的結(jié)果也具有一圮的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。 讓某項(xiàng)活動的負(fù)責(zé)人進(jìn)行該項(xiàng)活動的工期估計(jì)是較好的做法。4.6.2三點(diǎn)法（對髙度不確定性任務(wù)時(shí)間的估算）采取對每項(xiàng)工作估計(jì)三種時(shí)間的辦法，然后加權(quán)平均il算岀這項(xiàng)分任務(wù)的計(jì)劃時(shí)間。1、最可能時(shí)間a：根拯以往的直接經(jīng)驗(yàn)和間接經(jīng)驗(yàn)，這項(xiàng)工作最可能用多少時(shí)間完成，也就是我們 拍腦袋所確左的時(shí)間。2、最樂觀時(shí)間b：當(dāng)一切條件都順利時(shí)該項(xiàng)工作所需時(shí)間3、最不利時(shí)間c：在完成過程中不利條件都在起作用時(shí)該項(xiàng)工作需要的時(shí)間計(jì)劃時(shí)間T計(jì)劃二（b+4a+c） /64、6.3類比/比較法類比估訃意味著以先前的類似的實(shí)際項(xiàng)目的工作時(shí)間來推測估計(jì)當(dāng)前項(xiàng)目各工

45、作的實(shí)際時(shí)間。當(dāng)項(xiàng)目的一些詳細(xì)信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計(jì)可以說是專家判斷 2 -2013的一種形式。任命一位有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)行他們所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工期估汁。4. 6. 4業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)1、專家法是第2通用方法2、考慮偶發(fā)，增加10%左右的余量3、持續(xù)使用1種適合方法，越用越準(zhǔn)4.7計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置的原則1、監(jiān)控點(diǎn)的選擇不能太疏，否則汁劃容易失控。2、監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)苣也不能太密，以免重點(diǎn)不突岀和監(jiān)控成本太高。3、監(jiān)控點(diǎn)必須是對計(jì)劃的進(jìn)程影響較大的點(diǎn)。4、監(jiān)控點(diǎn)一般選擇關(guān)鍵任務(wù)完成點(diǎn)（關(guān)鍵路徑上的任務(wù)），重點(diǎn)任務(wù)完成點(diǎn)，非資源驅(qū)動型的任務(wù) 完成點(diǎn)（容易轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵路徑）及多個(gè)任務(wù)匯合點(diǎn)（

46、關(guān)鍵點(diǎn)）；需要英他部門配合完成的任務(wù)。 目前公司項(xiàng)目管理計(jì)劃關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)主要為關(guān)鍵里程碑（各TR點(diǎn)及商業(yè)決策點(diǎn)）：技術(shù)決策點(diǎn)：TRI （CS立項(xiàng)需求評審），TR2 （PRS規(guī)格需求評審），TR3 （ESR樣機(jī)輸岀釋放），TR4A （DR設(shè)汁釋放），TR4B （IR工業(yè)化釋放），TR5 （CR商業(yè)釋放）。商業(yè)決策點(diǎn)：立項(xiàng)論證決策、汁劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策。4.8計(jì)劃監(jiān)控的方式1、定期項(xiàng)目例會2、監(jiān)控點(diǎn)會議評審3、走動管理4、抽樣檢査5、報(bào)告系統(tǒng)4.9計(jì)劃的測評階段計(jì)劃完成率二階段實(shí)際完成項(xiàng)目數(shù)量/階段汁劃完成總項(xiàng)目數(shù)量X 100%總體計(jì)劃完成率二總體實(shí)際完成項(xiàng)目數(shù)量/總體汁劃完成總項(xiàng)目

47、數(shù)量X 100%計(jì)劃變更的標(biāo)準(zhǔn)：具體內(nèi)容見第十一章項(xiàng)目變更管理章節(jié)相關(guān)內(nèi)容。4.10項(xiàng)目計(jì)劃管理的輸出4.10.1立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃制定責(zé)任人:LPDT、各PL參與制左計(jì)劃者：立項(xiàng)論證階段PDT核心及外用團(tuán)隊(duì)成員輸出：立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板：參見立項(xiàng)論證階段詳細(xì)訃劃模板計(jì)劃制定步驟:1、獲取立項(xiàng)論證階段詳細(xì)汁劃模板；2、LPDT、PQA和各PL討論流程裁剪、確立立項(xiàng)論證階段主要活動/里程碑和重要的依賴關(guān)系以 及每項(xiàng)任務(wù)的啟動/完成時(shí)間，各PL負(fù)責(zé)制泄本領(lǐng)域的訃劃，然后由POP統(tǒng)一匯總最終形成一 份完整的立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目詳細(xì)訃劃以指導(dǎo)該階段工作。4. 10. 2計(jì)劃到發(fā)布階段概要

48、計(jì)劃計(jì)劃制左責(zé)任人：LPDT參與制泄計(jì)劃者：計(jì)劃到發(fā)布階段PDT核心團(tuán)隊(duì)成員輸岀：計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃模板：參見計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃模板計(jì)劃制左步驟：1、獲取計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃模板；2、LPDT、PQA和各PL討論流程裁剪、確定產(chǎn)品開發(fā)汁劃到發(fā)布階段主要活動/里程碑和重要的 依賴關(guān)系以及每項(xiàng)任務(wù)的啟動/完成時(shí)間，最終形成一份完整的訃劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃。4. 10. 3計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃制定責(zé)任人:LPDT、各PL參與制左計(jì)劃者：計(jì)劃階段PDT核心及外囤團(tuán)隊(duì)成員輸出：計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板：參見計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板計(jì)劃制定步驟:1、獲取計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)訃劃模板；2、LPDT

49、、PQA和各PL討論流程裁剪、確定訃劃階段主要活動/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每 項(xiàng)任務(wù)的啟動/完成時(shí)間，各PL負(fù)責(zé)制泄本領(lǐng)域的計(jì)劃，然后由POP統(tǒng)一匯總最終形成一 份完整的計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃以指導(dǎo)汁劃階段工作。4.10. 4開發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃制定貴任人:LPDT、各PL參與制圧計(jì)劃者：開發(fā)到發(fā)布階段PDT核心及外困團(tuán)隊(duì)成員輸岀：開發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板：參見開發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板計(jì)劃制左的步驟：1、獲取立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目計(jì)劃，汁劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃，計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃，開發(fā)到 發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃；2、PDT核心團(tuán)隊(duì)成員各PL分別組織苴外帀團(tuán)隊(duì)成員對自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)

50、進(jìn)行詳細(xì)的活動分解（WBS）,在WBS的基礎(chǔ)上對項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板中任務(wù)進(jìn)行增刪：3、各PDT核心團(tuán)隊(duì)成員及其外用團(tuán)隊(duì)成員對自己所負(fù)責(zé)的活動進(jìn)行工作疑估計(jì)和資源需求預(yù) 估：4、各核心團(tuán)隊(duì)成員及英外困團(tuán)隊(duì)成員提出各自與英他活動的配合關(guān)系和時(shí)間要求；5、每個(gè)PDT核心團(tuán)隊(duì)成員檢查各自的汁劃是否與項(xiàng)目階段里程碑一致，如果不一致則修正自 己的計(jì)劃和資源需求，或者與LPDT溝通調(diào)整階段時(shí)間。6、每個(gè)PDT核心團(tuán)隊(duì)成員檢查需配合的英他PDT成員活動計(jì)劃是否匹配，如果不能匹配則與 之溝通并協(xié)商解決。如果不能達(dá)成一致則提交LPDT解決：7、LPDT將務(wù)PDT核心團(tuán)隊(duì)成員的計(jì)劃收集起來并組織PDT核心團(tuán)隊(duì)成員討論

51、修改和整合，確 左最終的關(guān)鍵路徑和里程碑，調(diào)整英他相關(guān)路徑的起止時(shí)間，然后由POP統(tǒng)一匯總最后形 成完整詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃。8、各PDT核心團(tuán)隊(duì)成員在各個(gè)領(lǐng)域提岀風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，提出可能的降低風(fēng)險(xiǎn)的措施， 最后由LPDT在業(yè)務(wù)計(jì)劃中匯總。9、PDT核心團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目汁劃的基礎(chǔ)上提取其關(guān)鍵的監(jiān)控點(diǎn)和與之配合的相關(guān)任務(wù)，形成 各個(gè)PDT核心團(tuán)隊(duì)成員的監(jiān)控計(jì)劃。5 項(xiàng)目質(zhì)量管理5.1項(xiàng)目質(zhì)量管理定義項(xiàng)目質(zhì)量管理是指為保證項(xiàng)目滿足原先規(guī)左的各項(xiàng)要求而組織實(shí)施的活動，借助質(zhì)量策劃，實(shí)施質(zhì) 量保證和實(shí)施質(zhì)量控制等過程、程序以及工具以實(shí)現(xiàn)這些規(guī)立的要求，這些規(guī)眾的要求包括項(xiàng)目管理過程要求及項(xiàng)目質(zhì)量要求。5.

52、2項(xiàng)目質(zhì)量管理在PCP上映射5. 2.1項(xiàng)目質(zhì)量管理模型圖實(shí)施質(zhì)量控制實(shí)施質(zhì)量保訐5. 2- 2質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)疑規(guī)劃內(nèi)容主要是產(chǎn)品質(zhì)量、制程質(zhì)量和項(xiàng)目過程質(zhì)量，具體工作內(nèi)容包括：（1）基于質(zhì)量總目標(biāo)和策略,PQA組織LPDT.RDPL和IPL等項(xiàng)目成員對項(xiàng)目流程適宜性進(jìn)行刪減, 確認(rèn)產(chǎn)品和項(xiàng)目管理過程度量指標(biāo)，以及產(chǎn)品級別的評審汁劃等：（2）PQA組織RDPL, IPL對產(chǎn)品和制程設(shè)計(jì)過程中質(zhì)量活動進(jìn)行策劃，內(nèi)容包括產(chǎn)品關(guān)鍵質(zhì)量/制 程特性的識別，產(chǎn)品/制程潛在失效模式及影響分析，產(chǎn)品模塊級別的評審等：（3）TE組織TE子團(tuán)隊(duì)等成員對設(shè)計(jì)質(zhì)疑驗(yàn)證進(jìn)行策劃，內(nèi)容包括測試標(biāo)準(zhǔn)制訂，測試資源規(guī)劃 和各階段驗(yàn)證方案的制訂等：（4）IPL組織工業(yè)化子團(tuán)隊(duì)對制程設(shè)計(jì)過程和驗(yàn)證過程中質(zhì)疑活動進(jìn)行策劃，內(nèi)