企業(yè)管理人員培訓(xùn)分析(10頁)

1、企業(yè)管理人員培訓(xùn)的新思路摘要：本文通過對于勝任力（）的解釋說明，向讀者簡單介紹了建 立管理人員的勝任力模型的流程方法， 從而進(jìn)一步闡述如何在勝任力 模型的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)管理人員的培訓(xùn)方案的新思路。 本文結(jié)尾就基于勝 任力模型的培訓(xùn)方法與傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法進(jìn)行了簡單的比較， 從而說明 該新思路的先進(jìn)性與可操作性。 由于勝任力目前在國內(nèi)學(xué)者有很多的 解釋，筆者的觀點(diǎn)是基于美國哈佛大學(xué) 教授，的創(chuàng)始人最初觀點(diǎn)延 伸的說明， 從而保持了這一定義的原始解釋， 而且根據(jù)筆者在制造業(yè) 的人力資源的經(jīng)驗(yàn)， 后述的建立勝任力模型說明可操行比較強(qiáng)， 使一 個(gè)學(xué)術(shù)的問題在實(shí)際操作中淺顯易懂， 使讀者容易理解接受， 對于中

2、國企業(yè)來說有很大的借鑒性。1. 什么是勝任力（）的誕生的起源最早要追溯到 20世紀(jì) 60 年代后期。當(dāng)時(shí)，泰勒理論已被 基本否定， 而智商學(xué)說也越來越受到質(zhì)疑。 人們迫切希望了解影響員 工績效的根本原因， 卻找不到滿意的答案。 這時(shí)，以哈佛大學(xué)戴維 麥 克利蘭（ ）教授為首的研究小組，經(jīng)過大量深入研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的 學(xué)術(shù)能力和知識技能測評并不能預(yù)示工作績效的高低和個(gè)人生涯的成功。而且，上述測評方法通常對少數(shù)民族、婦女和社會(huì)較低階層人 士不盡公平。同時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)從根本上影響個(gè)人績效的是諸如 “成就 動(dòng)機(jī) ”、“人際理解 ”、“團(tuán)隊(duì)影響力 ”等一些可稱為的東西。小組以后 又進(jìn)一步將其明確定義為： “

3、能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中 績效水平的個(gè)人特征。 ”1973年，麥克萊蘭教授發(fā)表了題為測量而 非智力的文章，從而為理論的誕生奠定了基礎(chǔ)?！耙弧痹~目前在國內(nèi)有不同的譯法， 如譯為“勝任能力 ”、素質(zhì)、“資 質(zhì)”、“能力”、“才干”等，通過對麥克萊蘭教授觀點(diǎn)的理解，我們在 本文中譯成勝任力， 勝任力是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個(gè)性 特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個(gè) 性與內(nèi)驅(qū)力等。 勝任力是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)， 是決 定并區(qū)分績效好壞差異原因的個(gè)人特征總和。2分析和確定，建立勝任力模型的過程 建立勝任力模型，目前有很多的做法，我根據(jù)我公司的實(shí)際情

4、況，采 用了（ ）法，是一種專業(yè)性很強(qiáng)的訪談方法。面對各種各樣的被訪 者，如何在有限的時(shí)間里挖掘出大量有價(jià)值的信息是我們建立勝任力 模型的關(guān)鍵。（1）、訪談簡介 首先，訪談?wù)咭暂p松的口吻作自我介紹 ,并告知被訪的管理人員者訪 談的目的和訪談程序。 這一 “熱身 ”步驟的重要作用是創(chuàng)造融洽和諧的 談話氣氛。有時(shí)訪談?wù)咝枰獙υL談的目的和保密等方面作一些補(bǔ)充說 明，以幫助被訪者消除疑慮，避免產(chǎn)生緊張情緒。（2）、了解職責(zé) 訪談?wù)哒埍辉L者描述其最重要的幾項(xiàng)工作職責(zé)， 以了解其在崗位上實(shí) 際做些什么， 和什么人員共事等。 如果被訪者在歸納主要職責(zé)上有困 難，訪談?wù)邉t需要旁敲側(cè)擊，請他描述日常工作并舉例說

5、明，以便從 具體細(xì)節(jié)中作出判斷。從這個(gè)步驟開始，被訪者就是主要的敘述者。 這一步驟的主要收獲除了弄清對方的工作職責(zé)外， 便是從訪談?wù)咛峁?的初步材料中捕捉到下一步開展行為事件調(diào)查的突破口 （ 如請被訪者 描述哪些方面的代表性事件 ）。（3）、行為事件描述 這是訪談的核心步驟。訪談?wù)咄ㄟ^請被訪者 “講故事 ”，采集被訪者在 崗位上經(jīng)歷過的典型或關(guān)鍵事件 （包括兩到三個(gè)成功事例，以及兩到 三個(gè)失敗的例子 ）的詳細(xì)資料。為得到每個(gè) “故事 ”的完整信息 ,通常需要被訪者不斷地回答下列問題： 當(dāng)時(shí)的情形怎樣 ?為什么會(huì)這樣 ?事情涉及到哪些人 ?當(dāng)時(shí)您是怎么想的 ,您的感受如何 ,您打算怎么做 ? 實(shí)

6、際上您是怎么做的 ?您說了些什么 ?最終結(jié)果如何 ?這是訪談的關(guān)鍵階段， 但卻常常出現(xiàn)問題， 不是被訪者想不出描述什 么行為事件 ,就是描述過于簡單，還有些被訪者洋洋灑灑以至于跑了 題。正是在這樣的情況下， 訪談?wù)叩膶I(yè)技巧得以充分體現(xiàn)：通過有 目的的提問， 幫助訪談?wù)哒硭季w， 引導(dǎo)他們集中談?wù)撜嬲w現(xiàn)其個(gè)人特質(zhì)的關(guān)鍵事件， 并針對談話具體內(nèi)容追問下去， 直到獲得所需的 信息。例如，被訪者說道： “我請財(cái)務(wù)總監(jiān)說服了會(huì)計(jì)主任 ”，僅有這一信息 并不足以證明被訪者是否具有相關(guān)的勝任力。訪談?wù)咝枰R上追問： “你是怎么想到請財(cái)務(wù)總監(jiān)做說服工作的？請他幫助時(shí)你是怎么說 的？ ”。被訪者回答： “因

7、為財(cái)務(wù)總監(jiān)對這個(gè)項(xiàng)目很了解，并且在成本 控制的靈活度方面有更大的決策權(quán)， 我相信他會(huì)理解并支持我們的建 議。他從財(cái)務(wù)的角度更能夠和會(huì)計(jì)主任溝通并達(dá)成共識。 當(dāng)時(shí)我是這 樣說的”訪談?wù)唠S即把回答記下。這些代表性事件的細(xì)節(jié)，就是 發(fā)現(xiàn)“冰山”水面以下的部分、分析出相關(guān)的個(gè)人特質(zhì)，從而建立勝任 力模型的 “原料”。要確定一個(gè)崗位的核心勝任力，通常需要許許多多 這樣的原料。（4）、任職者特質(zhì)歸納 此時(shí)，訪談?wù)哒埍辉L者歸納勝任該崗位所需的知識、技能、個(gè)性等特 征，有時(shí)也會(huì)要求進(jìn)一步描述并舉例說明。這樣做有兩個(gè)目的：一是 對前一步驟的事件描述進(jìn)行某種檢驗(yàn)和確認(rèn)， 二是使被訪者感到他的 專業(yè)意見受到尊重。

8、這個(gè)步驟實(shí)際上是訪談結(jié)束前的回顧和拾遺補(bǔ)漏 階段。（5）、編寫訪談報(bào)告 訪談結(jié)束，訪談?wù)邞?yīng)向被訪者致謝，接著開始整理訪談?dòng)涗?，編寫訪 談報(bào)告。報(bào)告必須詳盡，有的甚至需要保留被訪者的原話。被訪者的 外在形象、談吐風(fēng)格，以至他的工作場所的特點(diǎn)有時(shí)也需被記下。訪談報(bào)告即成為測評的原材料(6) 編碼()是關(guān)鍵 做完，就出來了嗎 ?且慢，只是信息收集的環(huán)節(jié)， 真正進(jìn)行 “測”和”評 的是分析和確定的過程，也就是編碼。編碼的作用在于將所收集到的 “故事”細(xì)節(jié)分類并量化。 但在分類和量 化前必須先判斷手中的信息是否可編碼，基本條件包括 : 所描述的內(nèi) 容是否被訪者的親身經(jīng)歷、行為是否已完成、是否足夠具體。凡

9、是不 符合以上條件的都屬于不可被編碼的信息。 我們將被訪人的行為描述 轉(zhuǎn)化為勝任力類別和層級， 也就是歸納杰出者和勝任者的差異特質(zhì)并 分出層級。例如， 我們勝任力工作小組分析訪談報(bào)告后發(fā)現(xiàn)，銷售主 管優(yōu)異組和勝任組的主要差異之一是影響他人決策的能力。 我們的工 作小組討論后確認(rèn)其為該我們企業(yè)銷售管理人員的核心勝任力之一， 命名為“人際影響力 ”，同時(shí)根據(jù)我們企業(yè)具體情況將其分為四級，得 出這一勝任力的定義和層級標(biāo)準(zhǔn)。 然后將發(fā)現(xiàn)的其它核心勝任力按同 樣的方法命名和分級， 便形成了該我們企業(yè)銷售管理人員的勝任力模 型。同樣的流程我們可以建立管理人員的勝任力模型。 當(dāng)然，實(shí)際的編碼過程遠(yuǎn)比上述介紹

10、的復(fù)雜得多。一般來說，編碼的 “產(chǎn)出 ”是一個(gè)勝任力的標(biāo)準(zhǔn)文檔 “勝任力模型 ”，內(nèi)容包括每一種 勝任力的定義及其層級定義，有時(shí)還包括相關(guān)的行為案例。3培訓(xùn)方案的制定通過以上的流程， 建立了管理人員的勝任力模型后， 我們將制定 詳細(xì)的培訓(xùn)方案，通常的流程為：（ 1）企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略提出實(shí)現(xiàn)崗位職責(zé) /發(fā)展方向所需的勝任能力 （2）通過法，結(jié)合企業(yè)的期望建立各個(gè)崗位的管理人員的勝任 力模型（ 3）通過 360 度評估，確定管理人員的目前的勝任能力。由上 級，同級管理人員，下屬，自己對照該崗位的勝任力模型，找出目前 崗位管理者的差距。（4）實(shí)施差距分析（5）分析目前的培訓(xùn) /發(fā)展活動(dòng)如何解決差距問題（

11、6）設(shè)計(jì)勝任能力模型重點(diǎn)一致的課程（7）進(jìn)行培訓(xùn)效果四級評估，必要時(shí)更新勝任力模型（ 8）返回 14、培訓(xùn)方案的實(shí)施通過管理人員的勝任力模型， 制訂了管理人員的培訓(xùn)方案， 我們 確定了需要培訓(xùn)的項(xiàng)目及內(nèi)容。 通常企業(yè)的培訓(xùn)其主要內(nèi)容大體上可 分為知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)三種。對于管理人員來說， 我們把素質(zhì)培訓(xùn)放在第一位， 因?yàn)楣芾砣藛T 是管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)， 一般基本上具備了扎實(shí)的理論和過硬的技能， 但如 果沒有正確的價(jià)值觀、積極的工作態(tài)度和良好的思維習(xí)慣，那么，他 們給企業(yè)帶來的很可能不是財(cái)富， 而是損失。 而高素質(zhì)的管理人員員 工，即使暫時(shí)在知識和技能存在不足，但他們會(huì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而主動(dòng)、 有

12、效地去學(xué)習(xí)和提升自我， 從而最終成為企業(yè)所需的人才， 因此勝任 力模型中的此類培訓(xùn)是管理人員的核心培訓(xùn)重點(diǎn)。另外在具體的培訓(xùn)實(shí)施過程中， 尤其是對于中、 基層管理人員我 們需要注意以下幾個(gè)方面：1熟悉開展工作的環(huán)境。對于管理人員， 要求他們對于公司的經(jīng)營性質(zhì)、 管理制度和所分 配部門的工作性質(zhì)要充分了解，只有如此才能有效的開展工作。2 注意團(tuán)隊(duì)生活的培養(yǎng)。在團(tuán)體中生活，向具有經(jīng)驗(yàn)的老手或干部學(xué)習(xí)工作經(jīng)驗(yàn)是最快速 有效的方法。所以，培訓(xùn)各級管理人員要讓他們先打入團(tuán)體，成為團(tuán) 體的一分子，直接參加團(tuán)體活動(dòng)， 加入生產(chǎn)行列，在工作中獲得經(jīng)驗(yàn)。 此外，工作最好由最基層干起， 以使他們確切了解基層人員的

13、工作情 形、心理狀態(tài)和工作中可能發(fā)生的問題。 這在將來的主管工作中是最 實(shí)用的經(jīng)驗(yàn)。3 提出工作報(bào)告。在初期的培訓(xùn)工作中要求被訓(xùn)練人員定期提出工作報(bào)告， 最好以 三天或一星期為一期。內(nèi)容至少要包括工作日記、心得報(bào)告、專案報(bào) 告和改善建議等事項(xiàng)。 每份報(bào)告均需向其工作的主管提出并經(jīng)逐層詳 閱，使每一級主管人員均能了解該人員的學(xué)習(xí)進(jìn)度和深度， 以便作必 要的調(diào)整和加強(qiáng)訓(xùn)練。 主管人員必須在對每份報(bào)告內(nèi)容了解后， 對疑 難問題予以解答或指示該人員如何自行發(fā)掘答案。有錯(cuò)誤的要改正， 有合理的建議和意見要立即實(shí)行。4隨時(shí)進(jìn)行工作考核。除了定期的工作報(bào)告外， 主管應(yīng)以隨機(jī)測驗(yàn)的方式作不定期的考核。這種測驗(yàn)

14、方式可使主管更深入了解被培訓(xùn)人員的工作績效和培訓(xùn) 成果。主管人員更可藉此機(jī)會(huì)與他們進(jìn)行溝通。 通常工作考核可由被 訓(xùn)練人員的逐層主管進(jìn)行， 但主管有必要自己親自了解其部門內(nèi)人員 的工作能力和工作績效。 這種隨機(jī)測驗(yàn)的方式可以以單獨(dú)會(huì)談的方式 進(jìn)行，使被測驗(yàn)人員不致于因緊張拘束而影響其表達(dá)。 就是一般工作 人員的考核也可采用隨機(jī)測驗(yàn)的方式進(jìn)行， 測驗(yàn)的結(jié)果要記錄， 以便 前后比較，了解被測人員在此期間的進(jìn)步情形。5合理的工作調(diào)配。在管理人員對某一工作熟悉后， 最好能安排調(diào)動(dòng)其他的工作， 特 別是一些能力較高、 有發(fā)展前途、 有潛力的新進(jìn)人員尤不可使其長期 做同一工作， 以免浪費(fèi)時(shí)間和精力， 而造

15、成士氣低落和離職他就的危 險(xiǎn)。適當(dāng)調(diào)動(dòng)工作，使其能在最短時(shí)間內(nèi)學(xué)習(xí)最多的工作經(jīng)驗(yàn)。有了 工作經(jīng)驗(yàn)后要看情形許可和需要， 安排職位， 培養(yǎng)其管理人員的領(lǐng)導(dǎo) 和協(xié)調(diào)的能力等。通過以上培訓(xùn)，再次通過培訓(xùn)的四級評估與管理者能力的 360 度 評估，進(jìn)一步評估出哪些勝任力已經(jīng)得到了提高， 哪些還需要進(jìn)一步 加強(qiáng)培訓(xùn)，重新進(jìn)入一個(gè)的循環(huán)。5、基于勝任力模型上的培訓(xùn)與傳統(tǒng)的培訓(xùn)的不同 通過比較我們發(fā)現(xiàn)基于勝任力模型上的管理人員的培訓(xùn)與傳統(tǒng) 的培訓(xùn)的有以下的不同1、傳統(tǒng)的培訓(xùn)是因?yàn)楣芾砣藛T績效差，無法勝任工作，企業(yè)要 求這部分人通過培訓(xùn)達(dá)到崗位要求?；趧偃瘟δＰ蜕系呐嘤?xùn)是在驅(qū)動(dòng)管理人員產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效， 向

16、更高的水平發(fā)展，從而進(jìn)行的培訓(xùn)。2、傳統(tǒng)的培訓(xùn)在進(jìn)行個(gè)人培訓(xùn)需求調(diào)查時(shí)， 個(gè)人不是非常清楚自己需要那些培 訓(xùn)，可以提升目前的工作績效?；趧偃瘟δＰ蜕系呐嘤?xùn)通過勝任力模型， 個(gè)人與優(yōu)秀勝任者的區(qū)別項(xiàng)目一目了然， 培訓(xùn) 項(xiàng)目很清晰。3、傳統(tǒng)的培訓(xùn)培訓(xùn)項(xiàng)目不一定是目前最需要的與最重要的， 對于企業(yè)來說造成 了投資后收益很小?；趧偃瘟δＰ蜕系呐嘤?xùn)通過勝任力模型， 能夠清楚的確定最優(yōu)先的培訓(xùn)項(xiàng)目， 節(jié)省企業(yè) 培訓(xùn)成本，做到培訓(xùn)投資與收益的最佳比。4、傳統(tǒng)的培訓(xùn)因?yàn)榉较虿幻鞔_， 個(gè)人往往是被動(dòng)參加培訓(xùn)， 有時(shí)覺得培訓(xùn)是浪 費(fèi)時(shí)間，這樣學(xué)習(xí)效果可想而知?；趧偃瘟δＰ蜕系呐嘤?xùn)通過勝任力模型， 個(gè)人知道通過培訓(xùn)可以達(dá)到