米歇爾公司薪資體系建議書

1、米歇爾公司薪資體系建議書一、企業(yè)薪酬體系達(dá)到的目的1、科學(xué)性：通過科學(xué)設(shè)計(jì)，形成公司合理的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬制度。使公司薪酬體系完整有序，所有崗位都能執(zhí)行統(tǒng)一的薪酬模式，確保以崗定薪。2、激勵性：保證對人員形成最大程度的激勵，體現(xiàn)公司薪酬市場化原則，同時(shí)與人員的貢獻(xiàn)相聯(lián)系，保證多勞多得，少勞少得，確保人員相對滿意。3、公平性：通過薪酬要保證實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平和外部公平，不僅具有外部競爭性，而且要體現(xiàn)薪酬的價(jià)值。確保薪酬向關(guān)鍵崗位、骨干崗位傾斜。形成明確的薪酬導(dǎo)向。4、可執(zhí)行性：薪酬要符合公司特點(diǎn)，符合公司目前和未來發(fā)展需要，具有實(shí)用性和一定先進(jìn)性，隨著公司不同發(fā)展階段具有一定柔性。同時(shí)簡單有效，具有極強(qiáng)

2、的可操作性。工作名稱工作產(chǎn)出工作目的通過明確崗位職責(zé)、工作內(nèi)容和職位任職條件等，為評價(jià)崗位價(jià)值打好基礎(chǔ)二、為實(shí)現(xiàn)這些目的要做的工作職位說明書職位分析人力資源體系架構(gòu)人力資源架構(gòu)說明確定企業(yè)整體人力資源體系，確保各模塊協(xié)調(diào)一致，薪酬在整體框架下設(shè)置組織架構(gòu)梳理組織架構(gòu)圖說明梳理完善組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置，確定職位族，為薪酬設(shè)計(jì)提供組織依據(jù)通過外部薪酬調(diào)查，確保薪酬具有競爭性薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查說明評估工具、工資矩陣通過職位評估，確定各崗位價(jià)值大小，確保薪酬具有內(nèi)部公平性職位評估薪酬體系主體設(shè)計(jì)進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)、等級設(shè)計(jì)，確定薪酬調(diào)整及制度等，確保薪酬激勵性和導(dǎo)向性薪酬體系文本三、開展這些工作的具體步驟1、人

3、力資源體系架構(gòu)搭建為了今后公司長遠(yuǎn)的發(fā)展，企業(yè)需要有力的人力資源體系作為支撐。根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，需要確定企業(yè)今后的人力資源體系主體結(jié)構(gòu)，搭建企業(yè)人力資源體系框架。這樣確保人力資源各個(gè)模塊能夠有效銜接，連貫一致。同時(shí)要求薪酬體系在人力資源整體框架下實(shí)施。人力資源政體框架主要包括規(guī)劃、目標(biāo)、招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等，見下圖。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)體系績效管理體系職位評估招聘選拔體系薪酬體系培訓(xùn)與開發(fā)人力資源管理體系系統(tǒng)圖2、組織結(jié)構(gòu)梳理根據(jù)公司今后發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)梳理，明確公司科學(xué)的組織架構(gòu)形式和崗位設(shè)置，按照生產(chǎn)、工藝流程合理設(shè)置，確保組織架構(gòu)精簡、有效，流程簡潔順

4、暢。為薪酬設(shè)計(jì)中的職位評估奠定組織基礎(chǔ)。同時(shí)為今后人力資源工作打好框架。3、職位分析在確定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置后，通過對公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)、作業(yè)流程進(jìn)行研究，對所有崗位的工作職責(zé)和素質(zhì)能力要求進(jìn)行描述，使任職人員明確了解公司對其工作職責(zé)的界定和對其技能的要求，避免職責(zé)交叉和職責(zé)不明，確保人人有事干，事事有人干。不推諉扯皮，不交叉重疊。而崗位內(nèi)容、崗位素質(zhì)條件又為評價(jià)該職位價(jià)值提供了直接依據(jù)。4、薪酬調(diào)查：通過調(diào)查行業(yè)先進(jìn)企業(yè)薪酬、地區(qū)企業(yè)的薪酬，確定公司的薪酬策略，確定公司的整體薪酬水平，確保公司薪酬在行業(yè)和地區(qū)中具有競爭性，不會因薪酬失去競爭性而導(dǎo)致人員流失。同時(shí)薪酬也隨著市場變化而進(jìn)行有效

5、調(diào)整。而通過薪酬調(diào)查后，薪酬保持相對市場競爭性，合理調(diào)整各崗位薪酬與市場的比值，合理控制人工成本。如中高層管理崗位、關(guān)鍵崗位員工要保持行業(yè)競爭力；而一般性員工保持地區(qū)中等偏上水平即可。5、職位評估職位評估是保證薪酬對內(nèi)公平性的關(guān)鍵措施，通過參照國際流行的要素計(jì)點(diǎn)法，同時(shí)根據(jù)公司行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)崗位責(zé)任、工作復(fù)雜性、任職資格、工作環(huán)境等要素，把各個(gè)崗位放在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行價(jià)值評估，并依此確定職位等級序列和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。通過職位評估，各職位價(jià)值高低就會一目了然?？v向?qū)蛹壷g，高層與中層，中層與基層之間的人員薪酬差距就能明顯拉開，橫向職位之間，薪酬水平也可以有效拉開。6、薪酬體系主體設(shè)計(jì)：（1）薪

6、酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通過對公司現(xiàn)有的薪酬調(diào)研，根據(jù)先進(jìn)企業(yè)做法，確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)，讓人員了解其構(gòu)成。薪酬主要包括工資、獎金、福利、津貼等等，確保薪酬不僅有激勵因素，確保人員有足夠的積極性。同時(shí)還有保健因素，確保人們基本的生活水平得到保障。同時(shí)，確保各類特殊人員、特殊工種等利益，如設(shè)置專項(xiàng)補(bǔ)貼、津貼、補(bǔ)助等，形成公司明確的激勵導(dǎo)向。固定工資工資績效工資項(xiàng)目獎金獎 金薪酬津 貼福 利國家法定福利公司統(tǒng)一福利公司專項(xiàng)福利銷售獎金其他獎金（2）寬帶薪酬設(shè)計(jì)通過職位評估后，根據(jù)崗位價(jià)值設(shè)計(jì)寬帶薪酬，其特點(diǎn)是：薪酬等級少,每一等級檔次多,薪酬不是單純一檔，而是一個(gè)寬帶區(qū)間，等級越高，薪酬區(qū)間值差別就越大。這樣保證

7、了薪酬未來一段時(shí)間穩(wěn)定性，為人員未來薪酬調(diào)整提供方向，同時(shí)薪酬消除了行政級別。同時(shí)，避免出現(xiàn)象技術(shù)人員那樣，由于薪酬等級少,員工往往只能通過職位的提升來增加薪酬,基層人員薪酬可以實(shí)現(xiàn)一崗多級。能力高的進(jìn)入同等崗位的高等級，低者進(jìn)入低等級。同時(shí)，上下級區(qū)間值有很大部分重疊，這樣給基層提供了努力的動力。職位評估級別 高薪酬（高）低寬帶薪酬示意圖（3）動態(tài)薪酬設(shè)計(jì)要讓薪酬體現(xiàn)多勞多得，按貢獻(xiàn)拿薪酬情況，薪酬就需要與考核掛鉤，建立浮動薪酬機(jī)制。一般來說，把薪酬分為動態(tài)和靜態(tài)兩部分，靜態(tài)薪酬主要保障人員的基本生活；動態(tài)薪酬與員工的目標(biāo)完成情況掛鉤，隨績效變化而不同。這樣，人員實(shí)現(xiàn)不了績效，動態(tài)薪酬就會很低甚至沒有。這樣，薪酬與業(yè)績牢牢掛鉤，干多干少一個(gè)樣的狀況就會得到摒除。動靜比例設(shè)計(jì)主要依據(jù)以下原則：職位責(zé)任越大，動態(tài)薪酬的比例就越大；職位業(yè)績與個(gè)人努力關(guān)聯(lián)性越大，薪酬浮動比例就越大。這樣，中高層人員動態(tài)薪酬要大于基層人員；而銷售人員靠個(gè)人努力完成業(yè)績，他們動態(tài)薪酬要大于財(cái)務(wù)類等按照程序性工作的職位。業(yè)績與努力的關(guān)聯(lián)度（高）責(zé)任（高）動態(tài)薪酬（高，100%）（低，0）動態(tài)薪酬模型（4）薪酬制度設(shè)計(jì) 通過薪酬制度的設(shè)計(jì)，規(guī)定薪酬的調(diào)整原則（包括升薪和降薪）、薪酬的發(fā)放原則和形式、各類福利津貼獎金的設(shè)計(jì)原理，程序和規(guī)定。確定薪酬與其他人力資源體系的有效結(jié)合，這樣保證薪酬體系的系統(tǒng)完