實(shí)現(xiàn)人力資源管理體系的無縫對(duì)接

1、實(shí)現(xiàn)人力資源管理體系的無縫對(duì)接2005 年上半年人力資源中心梳理了集團(tuán)在五書管理、任職管理、全面績(jī)效 考核管理、薪酬福利、職位說明書、職位評(píng)估等方面制度，完善了集團(tuán)人力資 源管理制度體系。由于制度出臺(tái)比較集中，培訓(xùn)不夠到位，致使各集團(tuán)公司在 執(zhí)行時(shí)遇到了一些困難和問題。同時(shí)，我們也清醒看到集團(tuán)制度只能保證體系基本原則和宏觀導(dǎo)向性，并 不完全適合各集團(tuán)公司實(shí)際情況，因此在集團(tuán)人力資源管理制度目及適用范圍 中，集團(tuán)明確提出： “集團(tuán)各中心、各集團(tuán)公司需嚴(yán)格遵守本制度，各集團(tuán)公司 可依據(jù)本制度，根據(jù)各集團(tuán)公司實(shí)際情況制定相應(yīng)實(shí)施細(xì)則，報(bào)集團(tuán)人力資源 委員會(huì)審批通過后執(zhí)行 ”，這也就是明確了各集團(tuán)公司

2、在遵守集團(tuán)制度基本原則 基礎(chǔ)上可以制定各集團(tuán)公司實(shí)施細(xì)則或補(bǔ)充規(guī)定，以滿足各集團(tuán)公司實(shí)際發(fā)展 需要。就集團(tuán)薪酬福利制度而言，集團(tuán)在年初提出集團(tuán)最為根本是解決公司激勵(lì) 機(jī)制問題，以機(jī)制創(chuàng)新帶動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。為此，集團(tuán)根據(jù) 2005 年工作計(jì)劃設(shè) 計(jì)利益機(jī)制分配模型，梳理集團(tuán)薪酬福利制度。集團(tuán)已初步建立起合理股權(quán)、期權(quán)和績(jī)效獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享、財(cái)富俱樂部等 中長(zhǎng)期激勵(lì)制度，以保證和促進(jìn)公司健康發(fā)展。自 2005 年起，集團(tuán)將充分予以 深化和落實(shí)，集團(tuán)和各集團(tuán)公司每年都一定要提出利潤(rùn)分享計(jì)劃、財(cái)富俱樂部 積分獎(jiǎng)勵(lì)專項(xiàng)基金和公司發(fā)展基金，并努力求得公司股東會(huì)支持。集團(tuán)股權(quán)、期權(quán)和財(cái)富俱樂部主要是獎(jiǎng)勵(lì)核心層

3、即領(lǐng)導(dǎo)層和管理層職員， 集團(tuán)中堅(jiān)層即集團(tuán)廣大基層職員，以績(jī)效獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享和財(cái)富俱樂部等方式 獎(jiǎng)勵(lì)。集團(tuán)職位說明書、績(jī)效任務(wù)書和職位、職能評(píng)估體系是確定任職薪金和 職能薪金最重要依據(jù)。月度、季度和年度績(jī)效考核是績(jī)效獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享最重 要依據(jù)。我們核心層即領(lǐng)導(dǎo)層和管理層職員固定薪酬應(yīng)該較低，或者在工資總 薪酬中所占比例較低，而通過量化和質(zhì)化績(jī)效目標(biāo)所確定活動(dòng)薪酬比較高。領(lǐng) 導(dǎo)層動(dòng)態(tài)工資要在 80%-90%。中堅(jiān)層動(dòng)態(tài)工資應(yīng)該占 40%60%。我們職員工資 應(yīng)該 “對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)內(nèi)具有不公均性 ”。我們?cè)敢饷磕甓疾粩嗵嵘殕T整 體薪酬水平，但是這種利益機(jī)制是建立在集團(tuán)每年都發(fā)展到一個(gè)新規(guī)模上、

4、站在一個(gè)新起點(diǎn)上、處在一個(gè)新平臺(tái)上。因此，集團(tuán)核心層應(yīng)該占這塊不斷變大 蛋糕更大部分，只有這樣，集團(tuán)才能走向良性循環(huán)發(fā)展道路。集團(tuán)將進(jìn)一步實(shí)施職能薪酬，即根據(jù)職位技能和工作特殊性所確定薪酬； 集團(tuán)今年將在津貼、補(bǔ)助，特別是住房、汽車、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等方面結(jié)合職員職 業(yè)生涯開發(fā)管理進(jìn)一步強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制。集團(tuán)將充分根據(jù) “五書”、“五才”、“五干 ”，特別是根據(jù)集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算、組織 結(jié)構(gòu)、崗位結(jié)構(gòu)和人員編制、在計(jì)劃預(yù)算范圍內(nèi)繼續(xù)堅(jiān)持增人不增薪、減人不 減薪，充分發(fā)揮總監(jiān)和總經(jīng)理基金作用，根據(jù)績(jī)效任務(wù)目標(biāo)實(shí)行彈性薪酬獎(jiǎng)勵(lì) 制度和靈活用人管理機(jī)制。集團(tuán)倡導(dǎo)激勵(lì)與約束相結(jié)合、效益優(yōu)先，將長(zhǎng)期激勵(lì)體系與現(xiàn)有薪酬體

5、系 合理結(jié)合。集團(tuán)薪酬將充分強(qiáng)調(diào) “對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)內(nèi)具有不公均性 ”，我們 薪酬一定是背對(duì)背。在 “五干 ”中我們提出干好干不好怎么樣，完成績(jī)效任務(wù)我 們予以獎(jiǎng)勵(lì)，沒有完成績(jī)效任務(wù)我們就不予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于年度虧損企業(yè)和兩次以 上沒有完成績(jī)效任務(wù)，我們就堅(jiān)決予以撤職。集團(tuán)實(shí)行船長(zhǎng)效應(yīng)制度即經(jīng)營者 首先要承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，不能出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)或經(jīng)濟(jì)效益差時(shí)船長(zhǎng)不承擔(dān)責(zé)任 或少承擔(dān)責(zé)任。根據(jù)集團(tuán) “五書 ”，完成集團(tuán) “五書”所確定工作時(shí)，按照計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)考核指 標(biāo)，按照利潤(rùn)總額一定比例提取利潤(rùn)分享獎(jiǎng)勵(lì)。完成利潤(rùn)總額一定比例以下時(shí) 不予獎(jiǎng)勵(lì)；超額完成時(shí)，超額部分提取一定比例予以獎(jiǎng)勵(lì)。依據(jù)集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)

6、，按一定比例提取財(cái)富俱樂部獎(jiǎng)勵(lì)基金，用于集團(tuán) 財(cái)富積分俱樂部獎(jiǎng)勵(lì)基金。2005 年，集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、速度、規(guī)模協(xié)調(diào)一致，在 2005年上半年總結(jié)及 下半年績(jī)效工作會(huì)上，我們當(dāng)代置業(yè)集團(tuán)和首都工程公司，站在集團(tuán)高度提出 “無縫對(duì)接 ”和“無縫鏈接 ”讓集團(tuán)上下熱血沸騰。集團(tuán)把人才和團(tuán)隊(duì)稱為企業(yè)第一 資本，稱為企業(yè)第一資源，作為集團(tuán)人力資源中心，我們又是如何考慮 “無縫對(duì) 接”呢？如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與各集團(tuán)公司人力資源管理體系 “無縫對(duì)接 ”呢？我們考慮 從以下四個(gè)方面保證人力資源管理體系 “無縫對(duì)接 ”。第一，明確人力資源委員會(huì)、人力資源中心和各集團(tuán)公司人力資源管理部門職能定位，確保集團(tuán)人力資 源管理

7、層次性、有效性。人力資源委員會(huì)是集團(tuán)人力資源管理最高民主決策機(jī)構(gòu)，具有對(duì)集團(tuán)五書 管理、任職管理、全面績(jī)效考核、職位評(píng)估、薪酬福利、招聘入職、培訓(xùn)發(fā) 展、職業(yè)生涯開發(fā)與管理、職員關(guān)系和獎(jiǎng)懲評(píng)優(yōu)等人力資源管理制度體系最終 審核權(quán)。人力資源中心具有對(duì)集團(tuán)層面制度體系制定權(quán)、解釋權(quán)和監(jiān)約權(quán)，為集團(tuán) 及各集團(tuán)公司提供服務(wù)、培訓(xùn)、指導(dǎo)，同時(shí)負(fù)責(zé)以上體系執(zhí)行監(jiān)約管理。各集團(tuán)人力資源管理部門負(fù)責(zé)各集團(tuán)公司人力資源管理制度體系制定、解 釋，負(fù)責(zé)各集團(tuán)公司職位說明書、績(jī)效任務(wù)、職位、智能評(píng)估、績(jī)效考核、薪 酬福利、職業(yè)生涯開發(fā)與管理等工作開展。第二，保持集團(tuán)、各集團(tuán)公司人力資源管理制度垂直一致性，確保集團(tuán)人 力

8、資源管理系統(tǒng)性、規(guī)范性。職位說明書管理制度應(yīng) xx職位說明書管理所面對(duì)主體是職位，是基于組織架構(gòu)和編制對(duì)職責(zé)分配所 進(jìn)行統(tǒng)籌安排，因此編制職位說明書范圍為全部職位，而非僅針對(duì)在職人員。職位說明書管理是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)管理工作。職位說明書在簽訂后，還應(yīng)根據(jù)組 織及職位調(diào)整情況進(jìn)行實(shí)時(shí)更新。集團(tuán)各中心、各集團(tuán)公司職位說明書應(yīng)至少 半年修訂一次，并報(bào)集團(tuán)人力資源中心備案?？?jī)效任務(wù)書管理制度應(yīng) xx依據(jù)當(dāng)代集團(tuán)工作年歷，每年 9月開始， 12月簽定?？?jī)效任務(wù)書是集團(tuán)與集團(tuán)各中心、各集團(tuán)公司達(dá)成年度績(jī)效目標(biāo)契約，集 團(tuán)各中心、各集團(tuán)必須按照年度績(jī)效任務(wù)書開展季度、月度績(jī)效分解工作，并 嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)年度績(jī)效任務(wù)書

9、中工作計(jì)劃。各集團(tuán)公司在集團(tuán) 1.18司慶“五書”發(fā)布會(huì)后， 5個(gè)工作日內(nèi)將經(jīng)理級(jí)以上 職員年度績(jī)效任務(wù)書報(bào)集團(tuán)人力資源中心備案。各集團(tuán)公司人力資源管理部門負(fù)責(zé)各集團(tuán)公司所有職員年度績(jī)效任務(wù)書備案，集團(tuán)人力資源中心定期監(jiān) 約年度績(jī)效任務(wù)書分解及執(zhí)行情況。職位、職能評(píng)估管理制度及實(shí)施細(xì)則應(yīng)遵循原則集團(tuán)各中心、各集團(tuán)公司必須每季度進(jìn)行一次職位、職能評(píng)估，并依據(jù)職 位、職能評(píng)估結(jié)果調(diào)整職員任職職級(jí)。如未能及時(shí)進(jìn)行職位、職能評(píng)估，則作 為授權(quán)外薪酬發(fā)放，由集團(tuán)人力資源中心進(jìn)行正態(tài)評(píng)估和任職職級(jí)調(diào)整，并報(bào) 集團(tuán)審批后方可進(jìn)行薪酬發(fā)放。職位、職能評(píng)估應(yīng)當(dāng)根據(jù)評(píng)估權(quán)限設(shè)定逐層級(jí)實(shí)施，原則上，任職者不能 自評(píng)

10、。職位、職能評(píng)估結(jié)果用于薪酬調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算管理制 度，薪酬總額控制在年度計(jì)劃預(yù)算范圍內(nèi)?？?jī)效考核管理制度應(yīng) xx集團(tuán)各中心、各集團(tuán)公司績(jī)效考核必須堅(jiān)持年度績(jī)效任務(wù)目標(biāo)、季度績(jī)效 任務(wù)目標(biāo)、月度績(jī)效任務(wù)目標(biāo)相一致原則，即年度績(jī)效任務(wù)目標(biāo)分解成季度績(jī) 效任務(wù)目標(biāo)，季度績(jī)效任務(wù)目標(biāo)分解成月度績(jī)效任務(wù)目標(biāo)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層堅(jiān)持季度、年度考核，從計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)組織目標(biāo)、經(jīng)營 管理目標(biāo)、文化實(shí)踐目標(biāo)、其他目標(biāo)五個(gè)方面考核。集團(tuán)管理層、中堅(jiān)層堅(jiān)持月度、年度考核，采用平衡記分卡考核體系考 核。集團(tuán)各中心、各集團(tuán)公司績(jī)效考核必須堅(jiān)持 3 次績(jī)效面談，以提高工作績(jī) 效為核心目。各集團(tuán)公司績(jī)效考核成

11、績(jī)必須于考核周期結(jié)束后 2 個(gè)工作日內(nèi)交集團(tuán)人力 資源中心備案。績(jī)效任務(wù)人如不認(rèn)同考核結(jié)果，可在一周內(nèi)向間接領(lǐng)導(dǎo)提出申訴；由間接 領(lǐng)導(dǎo)會(huì)同人力資源管理部門復(fù)核；如仍不能對(duì)考核結(jié)果達(dá)成共識(shí)，應(yīng)提交集團(tuán) 人力資源中心處理。薪酬 xx 管理制度應(yīng) xx集團(tuán)利益激勵(lì)機(jī)制是由短期、中期、長(zhǎng)期激勵(lì)方式組成；長(zhǎng)期激勵(lì)方式由 經(jīng)營者持股計(jì)劃、財(cái)富俱樂部、車輛、住房等等組成；中期激勵(lì)方式由利潤(rùn)分 享計(jì)劃、津貼、補(bǔ)助、教育培訓(xùn)等等組成；短期激勵(lì)方式由薪金、獎(jiǎng)金等等組 成；集團(tuán)核心層即領(lǐng)導(dǎo)層和管理層薪酬，通過量化和質(zhì)化績(jī)效目標(biāo)所確定動(dòng)態(tài)薪酬，應(yīng)占 80%-90%比例；中堅(jiān)層薪酬通過量化和質(zhì)化績(jī)效目標(biāo)所確定動(dòng)態(tài)薪 酬

12、，應(yīng)該占 40%60%比例。集團(tuán)薪酬體系分為職位薪酬和職能薪酬。職位薪酬：是指依據(jù)集團(tuán)職員任職職位，通過職位評(píng)估和績(jī)效考核確定體 現(xiàn)職位價(jià)值薪酬，是集團(tuán)為職位評(píng)估和績(jī)效考核結(jié)果支付薪酬和福利，包括任 職職位、任職職級(jí)、任職薪金、績(jī)效獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)助、福利；職能薪酬：是根據(jù)集團(tuán)職員技能和工作特殊性所確定薪酬，經(jīng)職能評(píng)估和 績(jī)效考核后，體現(xiàn)職能價(jià)值在專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域所具備能力價(jià)值薪酬和福利， 包括職能價(jià)值、職能能級(jí)、職能薪金、績(jī)效獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)助、福利集團(tuán)薪酬福利強(qiáng)調(diào) “對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)具有不公均性 ”； “對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng) 性”是指集團(tuán)薪酬水平在同行業(yè)中總體水平是具有競(jìng)爭(zhēng)力； “對(duì)內(nèi)具有不公均性

13、 是指不搞平均主義，強(qiáng)調(diào)效率，效益至上。集團(tuán)各中心、各集團(tuán)公司薪酬福利堅(jiān)持 “增人不增薪，減人不減薪 ”，根據(jù) 年度績(jī)效任務(wù)目標(biāo)，實(shí)施總額控制。集團(tuán)各中心、各集團(tuán)公司薪酬福利調(diào)整必須依據(jù)職位、職能評(píng)估結(jié)果調(diào) 整，堅(jiān)持季度職位、職能評(píng)估，季度調(diào)整原則。集團(tuán)薪酬堅(jiān)持 “背靠背 ”發(fā)放原則，集團(tuán)各中心、各集團(tuán)公司薪酬和職員個(gè) 人薪酬一定要保密，任何人員不得過問和泄露自己及其他職員薪酬；凡發(fā)現(xiàn)泄 露自己和過問其他職員薪酬者，集團(tuán)就請(qǐng)這位職員離開該崗位。集團(tuán)職員薪酬為月度薪酬，按月在月度績(jī)效考核后下一月 10 日發(fā)放。職業(yè)生涯開發(fā)與管理制度應(yīng) xx內(nèi)職業(yè)生涯為主原則：在尊重職員內(nèi)職業(yè)生涯與外職業(yè)生涯共同

14、發(fā)展基礎(chǔ) 上，內(nèi)職業(yè)生涯發(fā)展優(yōu)先于外職業(yè)生涯發(fā)展，以內(nèi)職業(yè)生涯發(fā)展帶動(dòng)外職業(yè)生 涯發(fā)展。集團(tuán)職員職業(yè)生涯開發(fā)與管理堅(jiān)持 “測(cè)”、“定”、“學(xué)”、“干”、“評(píng)”、 “發(fā)”管理流程。職業(yè)生涯層次管理原則：集團(tuán)新入職職員必須在人力資源管理部門及用人 部門指導(dǎo)下，制定個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，完成職業(yè)生涯開發(fā)與管理報(bào)告書方 能入職；集團(tuán)職員職業(yè)生涯開發(fā)與管理堅(jiān)持職業(yè)生涯指導(dǎo)人制度，依據(jù)當(dāng)代 集團(tuán)任職管理制度職位劃分，確定其上級(jí)管理者為職業(yè)生涯指導(dǎo)人并分層次 管理；集團(tuán)職員職業(yè)生涯開發(fā)與管理分層次管理出現(xiàn)分歧無法達(dá)成一致時(shí)，可 以采取逐級(jí)溝通方式。全過程管理原則：職員職業(yè)生涯開發(fā)與管理應(yīng)貫穿職員職業(yè)生涯發(fā)展

15、全過 程和集團(tuán)發(fā)展全過程，體現(xiàn)在職員晉升、調(diào)動(dòng)、輪崗、競(jìng)聘等職業(yè)生涯各環(huán) 節(jié)。動(dòng)態(tài)管理原則：根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)變化以及職員在職業(yè)生涯不 同發(fā)展階段需求，人力資源管理部門須對(duì)本制度進(jìn)行動(dòng)態(tài)修訂，職業(yè)生涯指導(dǎo) 人須對(duì)職員進(jìn)行動(dòng)態(tài)指導(dǎo)，職員個(gè)人須進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。納入績(jī)效考核原則：集團(tuán)職員內(nèi)職業(yè)生涯月度分解目標(biāo)將納入月度績(jī)效考 核“學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 ”項(xiàng)，集團(tuán)各中心、各集團(tuán)公司職業(yè)生涯開發(fā)與管理執(zhí)行情況將 作為管理者績(jī)效考核重要依據(jù)。職業(yè)生涯指導(dǎo)關(guān)系：集團(tuán)總裁是集團(tuán)副總裁、集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展決策委員會(huì)委 員、集團(tuán)各中心總監(jiān)、各集團(tuán)公司總經(jīng)理職業(yè)生涯指導(dǎo)人；集團(tuán)各中心管理者 對(duì)本中心職業(yè)生涯開發(fā)與管理工作負(fù)責(zé)

16、，是本中心職員職業(yè)生涯指導(dǎo)人；各集 團(tuán)公司總經(jīng)理對(duì)本集團(tuán)公司職業(yè)生涯開發(fā)與管理工作負(fù)責(zé)，是本集團(tuán)公司副總 監(jiān)/ 副總經(jīng)理級(jí)以上職員職業(yè)生涯指導(dǎo)人；各集團(tuán)公司副總監(jiān) /副總經(jīng)理級(jí)以上職 員具有職業(yè)生涯指導(dǎo)人資格，各集團(tuán)公司經(jīng)理級(jí)（含經(jīng)理）以下職員職業(yè)生涯 指導(dǎo)人依據(jù)各集團(tuán)公司相關(guān)制度確定。職業(yè)生涯指導(dǎo)人職責(zé)：新職員入職時(shí)，職業(yè)生涯指導(dǎo)人應(yīng)與職員就職業(yè)生 涯發(fā)展進(jìn)行充分溝通，達(dá)成共識(shí)，與職員簽定職業(yè)生涯開發(fā)與管理報(bào)告書；年 初，職業(yè)生涯指導(dǎo)人應(yīng)與職員充分溝通，調(diào)整、修訂職業(yè)生涯開發(fā)與管理報(bào)告 書，重新簽定職業(yè)生涯開發(fā)與管理報(bào)告書，同時(shí)填寫職業(yè)生涯目標(biāo)月度分解 表，形成全年工作指導(dǎo)方案；月度，負(fù)責(zé)對(duì)

17、職員職業(yè)生涯開發(fā)與管理執(zhí)行情 況進(jìn)行指導(dǎo)、溝通、監(jiān)約，將職員內(nèi)職業(yè)生涯目標(biāo)執(zhí)行情況納入績(jī)效考核之 中；季度，與職員進(jìn)行正式職業(yè)生涯開發(fā)與管理溝通，對(duì)職員職業(yè)發(fā)展提出建 議；年度對(duì)職員職業(yè)生涯開發(fā)與管理執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)。第三、實(shí)現(xiàn)人力資源管理六要素 “無縫對(duì)接 ”，確?；A(chǔ)工作一致性、標(biāo)準(zhǔn) 化。人力資源管理六要素由職位說明書、績(jī)效任務(wù)書、職位、職能評(píng)估、績(jī)效 考核、薪酬福利、職業(yè)生涯開發(fā)與管理等六項(xiàng)基礎(chǔ)工作構(gòu)成，這六項(xiàng)基礎(chǔ)工作 之間存在著內(nèi)在、前后依存邏輯關(guān)系，相互聯(lián)系、相互支持，貫穿起整個(gè)集團(tuán) 人力資源管理工作。職位說明書是人力資源管理六項(xiàng)基礎(chǔ)工作基礎(chǔ)和起點(diǎn)，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)、工 作分析為所有職位

18、制定職位說明書，明確職位目、職責(zé)、任職資格，為招聘、 績(jī)效任務(wù)書、職位、職能評(píng)估、職業(yè)生涯開發(fā)與管理等工作提供依據(jù)。各集團(tuán) 公司職位說明書需半年修訂 1 次，并在人力資源中心備案。績(jī)效任務(wù)書是績(jī)效任務(wù)人和績(jī)效考核人依據(jù)職位說明書和公司戰(zhàn)略經(jīng)營目 標(biāo)，共同確定績(jī)效任務(wù)人在年度內(nèi)需要完成績(jī)效任務(wù)目標(biāo)契約，是績(jī)效考核、 職業(yè)生涯開發(fā)與管理依據(jù)。集團(tuán)各中心、各集團(tuán)公司每位職員必須制定績(jī)效任 務(wù)書，并依據(jù)績(jī)效任務(wù)書進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考核規(guī)劃。職位、職能評(píng)估是對(duì)職位價(jià)值以及任職者個(gè)人能力及職業(yè)素養(yǎng)評(píng)估，依據(jù) 職位說明書、任職者績(jī)效完成情況對(duì)職位及任職者進(jìn)行評(píng)估，確定職位對(duì)應(yīng)任 職職級(jí)、任職薪金或職能職級(jí)、職能薪

19、金。各集團(tuán)公司堅(jiān)持季度職位、職能評(píng) 估，根據(jù)具體情況進(jìn)行評(píng)估，職位、職能評(píng)估是確定職員任職薪金、職能薪金 依據(jù)?？?jī)效考核是依據(jù)績(jī)效任務(wù)書在績(jī)效考核周期內(nèi)完成績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效溝通和 績(jī)效考核，依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果核算績(jī)效獎(jiǎng)金，發(fā)放月度薪酬。各集團(tuán)公司須堅(jiān) 持對(duì)職員月度、季度、半年度、年度績(jī)效考核，采用平衡記分卡考核體系。薪酬福利是集團(tuán)為職員提供具有競(jìng)爭(zhēng)性薪酬，任職薪金通過職位、職能評(píng) 估確定，績(jī)效獎(jiǎng)金通過績(jī)效考核確定。各集團(tuán)公司薪酬福利體系可分為職位薪 酬、職能薪酬，包括靜態(tài)薪酬、動(dòng)態(tài)薪酬部分，由任職薪金、績(jī)效獎(jiǎng)金、津 貼、福利、補(bǔ)助構(gòu)成。職業(yè)生涯開發(fā)與管理是六項(xiàng)人力資源管理基礎(chǔ)工作核心，新職員入職需要 制定職位說明書、績(jī)效任務(wù)書、職業(yè)生涯開發(fā)與管理報(bào)告書，職業(yè)生涯開發(fā)與 管理階段性目標(biāo)要納入績(jī)效考核，職位、職能評(píng)估、績(jī)效考核對(duì)于職業(yè)