學(xué)習(xí)型組織的檔案各項修煉資料

1、學(xué)習(xí)型組織的各項修煉1903 年 12 月的一個寒冷而晴朗的早上，北卡羅來納州基蒂霍克鎮(zhèn)的萊特兄弟用一架并不結(jié)實的飛行器證實了動力飛行是可能的，并由此發(fā)明了飛機。但是，面向一般公眾的商業(yè)航空服務(wù)，直到 30 多年后才出現(xiàn)。當(dāng)一個想法在實驗室中被驗證為可行的時候，工程師們會說：一個新概念被“發(fā)明”了。但概念發(fā)明以后，還要在有實用價值的成本范圍內(nèi)，以一定的規(guī)模進行可靠的復(fù)制，它才 能成為一項“創(chuàng)新”。如果那個創(chuàng)新概念足夠重要，比如電話、電腦或商用飛機，那它就是 一項“基礎(chǔ)創(chuàng)新”它會創(chuàng)造一個新產(chǎn)業(yè)，或者改變某個現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)。在這個意義上，學(xué) 習(xí)型組織已經(jīng)被發(fā)明了，但還沒有成為一項“創(chuàng)新”。在工程領(lǐng)域，

2、當(dāng)一個概念從發(fā)明向創(chuàng)新轉(zhuǎn)變時，會有很多不同的“構(gòu)件技術(shù)”得到整合。從不同的研究領(lǐng)域分別開發(fā)出來的一些構(gòu)件，逐步成為一個技術(shù)集合，它們對各自的成功 應(yīng)用互為關(guān)鍵。而在這個技術(shù)集合形成之前，那個概念雖然在實驗室可行，但不會達到它 在實踐中的潛力。萊特兄弟證明了動力飛行是可能的，但直到 1935 年麥道公司推出 DC-3 型飛機，才標(biāo)志著商業(yè)航空時代的開端。DC-3 型飛機是首款在經(jīng)濟和空氣動力學(xué)領(lǐng)域都很成功的機型， 而在此前的 30 年間(孵化基礎(chǔ)創(chuàng)新一般需要這么長時間)，無數(shù)次商業(yè)飛行實驗都失敗了。就像學(xué)習(xí)型組織早期的實驗一樣，早期的飛機并不可靠，也沒有在適當(dāng)規(guī)模上的成本效益。DC-3 型飛機第

3、一次把五項關(guān)鍵的構(gòu)件技術(shù)成功地整合在一起。這包括：可變螺距螺旋槳、可伸縮起落架、一種稱為“單體殼”的輕型鑄造機身、星型氣冷發(fā)動機和機翼襟翼。DC-3 的成功需要五項技術(shù)的全部：這意味著五項技術(shù)缺一不可僅有四項還不夠。波音公司 1934 年推出的 247 型飛機，擁有除機翼襟翼以外的其他四項技術(shù)。但波音的工程師們發(fā)現(xiàn)，這種沒有襟翼的飛機在起飛和降落時很不穩(wěn)定，為此他們不得不縮小發(fā)動機的尺寸。今天，我認(rèn)為有五項新的構(gòu)件技術(shù)正在逐步集中到學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)新過程中。雖然是分別開發(fā)的，但就像任何技術(shù)集合一樣，我認(rèn)為它們中的每一項都將成為其他各項成功運用的關(guān)鍵。每一項技術(shù)對于從事真正“學(xué)習(xí)型”的、能持續(xù)開拓能

4、力以實現(xiàn)自己最高理想的組織建設(shè)工作，都至關(guān)重要。這五項技術(shù)是：系統(tǒng)思考(systems thinking)。當(dāng)烏云密布、天色昏暗、樹葉微微飄卷的時候，我們就知道快要下雨了。我們還知道，一場暴風(fēng)雨的雨水將會進入數(shù)英里之外的地下水系，而明 天的天空又要放晴。這些事件發(fā)生在距離相對很遠的時空里，但它們都以同一個模式相互 關(guān)聯(lián)。每一個事件都對其他事件產(chǎn)生影響，而這種影響通常是隱藏在我們視覺觀察之外的。只有通過仔細考慮這個模式的整體，而不僅僅是其中的某個部分，你才能理解暴風(fēng)雨系統(tǒng)。商業(yè)以及其他人類活動也是一種系統(tǒng)。這些活動也是由一系列相互關(guān)聯(lián)的行動所組成的無形網(wǎng)絡(luò)編織在一起，但這些活動之間的相互影響，常

5、常需要很多年的時間才能完全顯現(xiàn)出來。由于我們自己“身在此山中”，要看清整個系統(tǒng)演變的模式便是難上加難了。因此， 我們總是把注意力集中在為系統(tǒng)的各個孤立組成部分拍攝快照上，然后納悶為什么我們最深層的問題總是得不到解決。系統(tǒng)思考是一個概念框架，一個知識體系，一個在過去 50年里開發(fā)出來的工具系列，它的功能是讓各類系統(tǒng)模式全部清晰可見，并且?guī)椭覀冋J(rèn)識如何有效地改變這些模式。雖然這些是新工具，但其背后的基本世界觀，卻可以很容易地靠直覺來把握：實驗表明，年輕的孩子們可以很快學(xué)會系統(tǒng)思考。自我超越(personal mastery)?！俺健?mastery)一詞或許帶有獲取對人或物的支配和控制的含義，

6、但它也可以表達一種特殊的精通和熟練程度，例如一位技術(shù)精湛的手藝人對于陶器或編織品的造詣。在自我超越方面修養(yǎng)水平高的人，能夠始終如一地為實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最關(guān)心的成果而努力，實際上，他們對待自己的生活，就像藝術(shù)家對待一件藝術(shù)品一樣。他們之所以能這么做，是因為他們對自己的終身學(xué)習(xí)過程有全身心的投入。自我超越是不斷澄清和加深我們的個人愿景的修煉，是持續(xù)集中我們的能量、增強我們的毅力，并客觀地觀察現(xiàn)實的修煉。因而，它是學(xué)習(xí)型組織的重要基石或者說是學(xué) 習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。一個組織在學(xué)習(xí)方面的信念和能力，不會超過組織成員在這方面的 信念和能力。這項修煉的根基在于東方和西方的精神傳統(tǒng)，當(dāng)然也存在于世俗生活傳統(tǒng)

7、中。但是，很少有組織機構(gòu)鼓勵他們的成員以這種方式成長發(fā)展。這樣做的結(jié)果是令巨大的資源處于未開發(fā)狀態(tài)：“剛進公司的時候人人都聰明伶俐，受過良好的教育，精力充沛， 渾身是勁兒，并渴望做出突出的成績，”漢諾瓦的奧布賴恩說：“而當(dāng)這些人到 30 歲時，卻只有少數(shù)幾個人進入了職場快速通道，其余的就在周末花自己的時間做自己想做的事了。他們沒了信念，也沒了使命感，職業(yè)生涯開始時的激情也消失了。我們只得到他們很少的精力，至于他們的心靈，我們根本就得不到?！倍?，只有少得令人吃驚的成年人能夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)嘏嵺`自我超越的修煉。如果你去問人們對自己的生活有什么追求，大多數(shù)成年人經(jīng)常會首先提到他們不想要的東西，他們會說，

8、“我想讓丈母娘(或婆婆)搬出去”，或者“我希望我的腰疼病好起來”。在自我超越的修煉中，我們一開始就要弄清楚，在我們?yōu)閷崿F(xiàn)自己最高理想而生活的過程中，哪些是真正重要的東西。在這里，我最關(guān)心的是個人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)的關(guān)系，以及個人和組織的相互承諾和信念，還有由學(xué)習(xí)者組成的企業(yè)和事業(yè)機構(gòu)所具有的特殊精神風(fēng)貌。心智模式(mental models)。心智模式是決定我們對世界的理解方法和行為方式的那些根深蒂固的假設(shè)、歸納，甚至就是圖像、畫面或形象。我們通常不能察覺自己的心智模式以及它對自己行為的影響。例如，我們看到某個同事著裝優(yōu)雅，就暗想“她是鄉(xiāng)村俱樂部會員”。而如果有人不修邊幅，我們可能就感到“他不在乎

9、別人怎么想”。在各種管理工作環(huán)境中，什么可以做、什么不可以做的心智模式的堅固程度，比這些毫不遜色。許多有關(guān)新興市場，或有關(guān)組織機構(gòu)中對于過時的運作習(xí)慣的深刻見解總是得不到實施，原因就在于它們遇到了強有力的、隱蔽的心智模式的抵觸。例如，在 20 世紀(jì) 70 年代初，荷蘭皇家殼牌公司就理解了隱蔽的心智模式的廣泛影響力，他們是做到這一點的第一家大公司。殼牌公司在 70 年代和 80 年代的成功從世界七大石油公司中的最弱小者上升到與?？松?(Exxon)并肩稱雄，是在世界石油市場經(jīng)歷前所未有的變化時期石油輸出國組織歐佩克(OPEC)誕生，油價和貯量劇烈變化，以及后來的蘇聯(lián)解體。殼牌成功的原因在很大程度

10、上可歸結(jié)為學(xué)習(xí)如何顯現(xiàn)并挑戰(zhàn)經(jīng)理人的心智模式， 并把這作為準(zhǔn)備應(yīng)對變化的修煉。80 年代殼牌公司的集團規(guī)劃協(xié)調(diào)人德赫斯曾說過，要適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境并實現(xiàn)持續(xù)增長，必須依賴“組織機構(gòu)的學(xué)習(xí)，即管理團隊成員看待 本公司、競爭對手和市場的集體心智模式的轉(zhuǎn)變過程。因此，我認(rèn)為規(guī)劃就是學(xué)習(xí)，而公 司規(guī)劃就是組織機構(gòu)的學(xué)習(xí)”。心智模式的修煉要從省視自己開始學(xué)習(xí)如何把我們內(nèi)心的、有關(guān)世界的圖像披露出來，讓它們“浮出水面”，并嚴(yán)格仔細地加以審查。這項修煉還包括“富于學(xué)習(xí)性”的交流溝通：把對對方好奇的探尋(inquiry)與對自己想法的宣揚(advocacy)相結(jié)合，在有效地表達自己思想的同時，也開放自己的

11、思想，以接受他人的影響。共同愿景(shared vision)。如果說有一種關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的理念，數(shù)千年來一直給予組織 機構(gòu)以激勵和啟迪，那就是要有能力不斷地分享我們所追求的未來圖景。如果組織中沒有 全體成員深度分享的共同目標(biāo)、價值觀和使命感，很難想象這個組織能夠保持其在某種程 度上的偉大稱謂。這種使命，對 IBM 來說是“服務(wù)”；對寶麗來公司(Polaroid)是“即時照相”； 對福特公司來說是“公共大眾交通”；而對蘋果公司來說則是“為(主流以外的)其余人設(shè)計的 電腦”。雖然類別和內(nèi)容相差甚遠，但這些組織都無一例外地用共同的身份和命運歸屬感把人們成功地凝聚在一起。當(dāng)真心的愿景建立起來的時候(這不

12、同于大家都熟悉的“愿景聲明”)，人們都會力行卓越，用心學(xué)習(xí)，積極上進。這不是因為有人叫他們這么做，而是因為他們想這么做。雖然很多領(lǐng)導(dǎo)者有個人愿景，但他們卻從沒能把它變?yōu)榧罱M織的共同愿景。很多時候，公司的共同愿景僅僅是圍繞某個領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力，或者使大家興奮一時的某種危機。但是，如果可以挑選，大多數(shù)人不僅在危機時刻會選擇一個高尚的目標(biāo)，在所有時間里都會如此。我們只是缺少把個人愿景變?yōu)楣餐妇暗男逕挷皇恰芭腼兪謨浴?，而是一系列基本原則和引導(dǎo)性的練習(xí)方法。共同愿景的實際訓(xùn)練涉及分享共同“未來圖景”的挖掘技巧，這種共同圖景會激發(fā)真正的信念、行動意愿和投入?yún)⑴c，而不只是服從。在掌握這項修煉的過程中，領(lǐng)導(dǎo)

13、者會了解到，用硬性指派的方法發(fā)布一個愿景，不論他自己認(rèn)為這個愿景有多么真切，總會導(dǎo)致適得其反的效果。團隊學(xué)習(xí)(team learning)。一個工作很投入的管理團隊，每個成員的智商都在 120 以上，為什么他們的集體智商卻只有 63？團隊學(xué)習(xí)的修煉所針對的就是這個奇怪的悖論。我們知道團隊是能夠?qū)W習(xí)的。無論是在體育、表演藝術(shù)還是科學(xué)領(lǐng)域，有時甚至在工商領(lǐng)域， 都有集體智能超過每個成員、協(xié)同行動能力開發(fā)出色的突出的團隊樣板。團隊真正在學(xué)習(xí) 時，不僅能做出非同尋常的成績，而且每個成員都能比在其他情況下更迅速地成長。團隊 學(xué)習(xí)的修煉要從“深度匯談”(dialogue)開始。深度匯談是團隊成員“懸掛”(

14、即暫時忘掉)假設(shè) 和成見而進入真正的“共同思考”的過程。希臘文 dialogos 是指意義(思想)在一組人群里的自由流動和溝通，它使集體得以實現(xiàn)個人無法完成的洞悉和領(lǐng)悟。有趣的是，很多“原始” 文化保留了深度匯談的做法，像美洲印第安文化，而現(xiàn)代社會卻幾乎完全把它丟掉了?，F(xiàn) 在，深度匯談的原則和實踐方法正在被重新發(fā)現(xiàn)并應(yīng)用在當(dāng)前的環(huán)境中深度匯談和普通的討論(discussion)不一樣，討論一詞的詞根是“撞擊”(percussion)和“震蕩”(concussion)，實際就是來回拋出既成想法，就像一場比賽一樣，贏家會獲得全部榮譽。深度匯談的修煉還需要學(xué)習(xí)如何辨別團隊中那些妨害學(xué)習(xí)的交往模式。自

15、我防衛(wèi)的習(xí)慣模式常常是團隊交往中根深蒂固的障礙。如果沒有察覺，這種習(xí)慣模式就會妨害學(xué)習(xí)。而如果有所察覺并且創(chuàng)造性地使它浮出水面，它還能加速學(xué)習(xí)進程。團隊學(xué)習(xí)之所以重要，是因為團隊，而非個人，才是現(xiàn)代組織的基本學(xué)習(xí)單位。這才是要動真格的地方。除非團隊能夠?qū)W習(xí)，否則，組織是不能學(xué)習(xí)的。如果學(xué)習(xí)型組織可以稱做某種工程創(chuàng)新，例如飛機或個人電腦，那么它的組成構(gòu)件就應(yīng)該稱為各種“技術(shù)”。而對于人的行為領(lǐng)域的創(chuàng)新，其組成部件則應(yīng)該是一些修煉(disciplines)。修煉(或修習(xí))一詞，在這里不是指一種“強制秩序”或“懲戒方法”，而是需要研究和熟練掌握，并在實踐中加以應(yīng)用的理論和技巧。一種訓(xùn)練或修煉(拉丁語

16、 disciplina，即學(xué)習(xí)之意)是為獲取某些技能或能力的培育發(fā)展路徑。像其他任何一種訓(xùn)練修習(xí)一樣，不論彈鋼琴還是電氣工程，有些人是有天分的，但任何人通過練習(xí)都能達到熟練和精通。從事一項修煉就意味著成為一個終身學(xué)習(xí)者，這個過程永無止境，你要花一輩子的時間來掌握和精通它。你永遠不能說，“我們是個學(xué)習(xí)型組織”，就好比你也不能說，“我是個開悟之人”。你越是學(xué)習(xí)就越能深切地感受到自己的無知。因此，一個公司不可能是“卓越的”，因為它不可能達到一種永恒的卓越境界；它總是處在學(xué)習(xí)修煉的實踐過程中，要么變得更好，要么變得更差。組織能夠從各種訓(xùn)練中受益，這其實不是全新的概念。畢竟，像財會等管理領(lǐng)域的訓(xùn)練，已經(jīng)

17、有很長時間的歷史了。但五項學(xué)習(xí)修煉與其他大家更熟悉的管理訓(xùn)練的不同之處在于，它們是涉及個人自身的修煉。每一項修煉都涉及我們?nèi)绾嗡伎肌⑷绾谓煌约叭绾蜗嗷ス餐瑢W(xué)習(xí)。從這個意義上講，它們更像藝術(shù)訓(xùn)練，而不像傳統(tǒng)的管理訓(xùn)練。另外，財會當(dāng)然對“計分”很有用，但不能依靠它來完成組織建設(shè)的微妙細致的工作，也不能加強組織的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力，更不能吸收消化新的訓(xùn)練課目，以完成戰(zhàn)略計劃、制定政策和設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。也許正因為這樣，一些偉大的組織常常是轉(zhuǎn)瞬即逝，在鼎盛一時的得意之后， 便悄然墮入平庸。實踐一項修煉不是效仿一個樣板。管理創(chuàng)新常常被形容為所謂的領(lǐng)袖企業(yè)的“最佳實踐”。我認(rèn)為，對最佳實踐的標(biāo)竿管理可以打開人們

18、的眼界，看到什么是可能做到的；但這也可能弊大于利，因為它把注意力引向零碎的模仿抄襲和攀比。豐田公司一位經(jīng)驗豐富的經(jīng)理在接待了一百多個高管參觀團以后評論說：“他們總是說，哦對了，你們有看板管理系統(tǒng)，我們也有。你們有質(zhì)量圈，我們也有。你們的員工填寫標(biāo)準(zhǔn)工作說明表，我們也一樣。他們都只看到了那些局部的東西，并進行了模仿。而他們看不到所有的局部整合在一起運行的方式。”我不認(rèn)為通過模仿別人能夠成就一個偉大的組織，就像任何個人的偉大不能通過試圖照抄其他“偉人”來實現(xiàn)一樣。把五項構(gòu)件技術(shù)整合在一起的 DC-3 型飛機起飛之時，就是商務(wù)航空工業(yè)的誕生之日。DC-3 型飛機不是這個整合過程的終結(jié)，恰恰相反，它是

19、一個新興工業(yè)的先行者。與此相似， 五項學(xué)習(xí)修煉的聚合并不意味著學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建的完成，而僅僅是實驗和改進的新浪潮的 開始。把五項修煉(five disciplines)作為一個整體來開發(fā)是非常重要的。但這也是極富挑戰(zhàn)性的工作，因為整合這些新工具，比簡單地分別應(yīng)用它們要困難許多，但回報很大。這就是為什么系統(tǒng)思考成為第五項修煉(fifth discipline)。它是整合其他修煉的修煉， 它把其他修煉融入一個條理清晰一致的理論和實踐體系。它防止了其他修煉變成分散獨立的花招，或最新流行的組織變革時尚。沒有系統(tǒng)的觀點，就不會想去了解各項修煉之間的關(guān)聯(lián)。通過強化其他各項修煉，第五項修煉不斷提醒我們：整體大于局部的組合。比如，缺乏系統(tǒng)思考的愿景只能描繪關(guān)于未來的美麗圖畫，卻不能深刻理解從現(xiàn)實走到未來的過程中我們必須熟練把握的各種影響力。近年來許多加入“愿景活動浪潮”的公司后來卻發(fā)現(xiàn)，僅靠高尚的愿景并不能改變公司的命運。為什么呢?這就是原因之一。沒有系統(tǒng)思考，