人才選育用留分析

1、This is how: Siemens Page 2 Dec. 2009 你聽到的你聽到的 你讀到的你讀到的 你看到的你看到的 你討論的你討論的 你力圖實施的你力圖實施的 你教授的你教授的 留住留住5% 留住留住10% 留住留住20% 留住留住40% 留住留住70% 留住留住90% Page 3 Dec. 2009 什么是領導者？什么是領導者？ 領導者是那些可以清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶?，并領導者是那些可以清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶?，?且能夠描繪出遠景，激發(fā)人們努力的那種人。且能夠描繪出遠景，激發(fā)人們努力的那種人。 控制控制 復雜化復雜化 統(tǒng)治者統(tǒng)治者 幫助幫助 簡單化簡單化 加速器加速器

2、 Page 4 Dec. 2009 兩種不同的思維模式兩種不同的思維模式 描述你的遠景和目標描述你的遠景和目標 談論你最近的成功談論你最近的成功 分析過程分析過程 關注問題關注問題關注解決方案關注解決方案 解釋你最近的進步解釋你最近的進步 關注你的強項和資源關注你的強項和資源 向那些在過程中有貢獻的人致謝向那些在過程中有貢獻的人致謝 Page 5 Dec. 2009 領導領導 Vs. 管理者管理者 運用個人權力 鼓舞和激勵 有遠景目標 創(chuàng)造價值觀 激發(fā)變革 分享權力 樂于授權 確定方向 使人們團結一致 重效果 領導領導管理者管理者 Page 6 Dec. 2009 1.2 想當元帥的兵才是好兵

3、想當元帥的兵才是好兵CEO十誡十誡 解決問題 實現(xiàn)結果 渴望成功 人際能力 信任團隊 控制壓力 喜歡變化 自知之明 達成交易 相信自我 Page 7 Dec. 2009 讓活潑型統(tǒng)籌起來讓活潑型統(tǒng)籌起來 學會聆聽，少說一半 關注他人的興趣，記住別人的名字 “晴天朋友”和“雨天朋友” 做好計劃，并切實執(zhí)行 Page 8 Dec. 2009 讓和平型振奮起來讓和平型振奮起來 嘗試新鮮事物 盡量獲得熱情 學會說出自己的感受 要有主見，學會拒絕 開始行動 Page 9 Dec. 2009 讓完美型快樂起來讓完美型快樂起來 不要自找麻煩 關注積極面 不要花太多時間計劃 放寬對別人的要求 Page 10

4、Dec. 2009 讓力量型緩和起來讓力量型緩和起來 學會放松，給自己安排娛樂活動 耐心，低調(diào) 減低對別人的壓力 請別人協(xié)助，而不是生硬地支配別人 停止爭論，學會道歉 Page 11 Dec. 2009 1.4 管理者的三大角色管理者的三大角色 信息溝通角色 上級與下級 橫向 人際關系角色 對內(nèi) 對外 決策者角色 Page 12 Dec. 2009 1.5 如何做好決策？如何做好決策？ 問題問題 事實事實 癥結癥結 解決方案解決方案 雙向核實雙向核實 最佳選擇最佳選擇 Page 13 Dec. 2009 1.6 管理者的核心能力管理者的核心能力 變變革領導革領導 目標目標/ /方向方向 設定設

5、定 培訓授權培訓授權 有效溝通有效溝通 賞罰賞罰分明分明 Page 14 Dec. 2009 2.1 選才中的分工選才中的分工 設計申請表格 參與面試 選擇并實施心理測驗 取證 參與雇傭決定 給經(jīng)理以適當?shù)呐嘤柡妥稍?確定所需的能力確定所需的能力 評估候選人評估候選人 做雇傭決定做雇傭決定 人力資源部門人力資源部門一線經(jīng)理一線經(jīng)理 Page 15 Dec. 2009 2.2 雇傭中的誤區(qū)雇傭中的誤區(qū) 象我 相信介紹信(人) 觸及對方尊嚴 首因/近因效應 暈輪效應/負面效應 從眾心理 輕易許諾 尋找“超人” 忽視情緒智能 Page 16 Dec. 2009 招聘流程招聘流程 Page 17 De

6、c. 2009 會做，能做會做，能做 知道為什么要做知道為什么要做 很重要，所以做很重要，所以做 行行 為為 技能技能 知識知識 價值觀價值觀 自我定位自我定位 需求需求 人格特質(zhì)人格特質(zhì) 是我該做的是我該做的 我要做我要做 生來就是做這種事生來就是做這種事 Page 18 Dec. 2009 挑選標準挑選標準( (個人特性個人特性) ) 標準：就與團隊其他成員合作而言，個人的價值觀念是什么？ 主動性：個人在解決問題時是積極主動還是被動應付？ 組織機構的認同感：個人是否全身心投入實現(xiàn)組織機構目標的努力 之中？ 對壓力的承受力：個人是否有辦法應付由于實施團隊概念將會帶來 的壓力？ Page 19

7、 Dec. 2009 挑選標準挑選標準( (人際行為人際行為) ) 影響：個人用何種方法去影響他人？ 敏感性：個人對他人的感情和意見是否表現(xiàn)出靈敏的感受性？ 幫助他人進步：個人是否已經(jīng)充當過其下屬或同僚的指導或教練。 可信賴度：個人是否實踐了自己的所有承諾？ Page 20 Dec. 2009 2.4 銷售人員招聘銷售人員招聘 更具知識化和個性化 可選擇的范圍更大 人際能力在下降 面試技巧在上升(反面試) 求職的心理是什么？ 心態(tài) 學習的主動性 對個人價值的考慮 Page 21 Dec. 2009 客戶的購買心理？客戶的購買心理？ 人判斷銷售人員的正直程度 公司判斷所屬公司“實力” 產(chǎn)品判斷對

8、其需求的滿足 價格最后購買的因素 Page 22 Dec. 2009 從客戶角度看從客戶角度看 最喜歡的銷售人員 換位思考，善于理解別人 創(chuàng)新，時常能給出好的建議 誠實可靠 經(jīng)常主動關心和幫助別人 有韌性，不怕被拒絕 最討厭的銷售人員 話多 欺騙 不負責任 沒主意 沒耐性 Page 23 Dec. 2009 銷售雇傭中的誤區(qū)銷售雇傭中的誤區(qū) 這個行業(yè)里來的 在原來公司銷售做得不錯的 踏實肯干，吃苦耐勞的 八面玲瓏的 有關系有背景的 技術功底深厚的 膽大有沖勁的 Page 24 Dec. 2009 走不出的銷售怪圈走不出的銷售怪圈 高流動率和低效率 80%的銷售成果源于20%的銷售人員 55%的

9、銷售人員都應該換工作 無效的招聘標準 年齡 經(jīng)驗 教育 “誰都可以”的招聘方式 潛在的巨大成本？ 企業(yè)的形象？ 銷售人員的地位？ Page 25 Dec. 2009 人才資源庫人才資源庫 公司現(xiàn)有職員 為競爭對手工作的人 “轉變”中的婦女 下崗職工 老年人群 身體上有殘疾的人群 過去十分優(yōu)秀的應聘者 Page 26 Dec. 2009 2.5 甄選緯度舉例甄選緯度舉例(銷售市場銷售市場) 設身處地 自信 自我激勵 交流 靈活性 決斷力 Page 27 Dec. 2009 甄選緯度舉例甄選緯度舉例(研發(fā)服務研發(fā)服務) 創(chuàng)造力 分析和理性思考 力求最好 商業(yè)道德 可靠性 關注細節(jié) Page 28

10、Dec. 2009 人力資源甄選維度人力資源甄選維度 適應性 認可他人 團隊協(xié)作 趨勢的確定 責任感 解決問題 Page 29 Dec. 2009 應該傳遞給候選人的信息應該傳遞給候選人的信息 描述公司在干什么 提供有關事實及數(shù)字 描述公司的歷史 描述空缺的職位 描述工作環(huán)境 描述職業(yè)生涯發(fā)展機會 鼓勵求職者提問題 Page 30 Dec. 2009 你在面試中是如何支配時間的？你在面試中是如何支配時間的？ 行動或目標多少分鐘？ 面試的開始部分寒暄等 面試的結束部分收尾及告別 給應聘者提供的問問題機會 對應聘者作“公關”宣傳公司 協(xié)助應聘者作出合適的工作選擇 以上時間的總和： 在一次典型的面試

11、中你想考核多少種因素？ 在一次60分鐘的面試中你還剩下多少時間評估這些因素？ 你能用于考核每一項因素的時間是多少？ 2-3 3-5 5-8 1-2 4-7 15-25 Page 31 Dec. 2009 STAR的方法的方法 目標目標 TargetTarget 行動行動 ActionAction 結果結果 ResultResult 情景情景 SituationSituation Page 32 Dec. 2009 舉例：地區(qū)經(jīng)理職位的替換圖舉例：地區(qū)經(jīng)理職位的替換圖 職位候選人趙勇王軍張民 在目前工作中的 表現(xiàn) 435 何時具備提升資 格 2年后2年后現(xiàn)在 提升潛力得分857887 地位排序2

12、31 Page 33 Dec. 2009 人才替換表人才替換表 現(xiàn)在任的經(jīng)理級及主管級員工現(xiàn)在任的經(jīng)理級及主管級員工有潛力的替換者有潛力的替換者 打分如能升職（第1及第2選擇） 姓名 職位 年齡 替換日期 表現(xiàn) 潛力 注明職位和時間 姓名 職位 何時就緒 Page 34 Dec. 2009 3.1 管理者在培訓中的角色管理者在培訓中的角色 培訓的角色 解決問題的角色 導師的角色 職業(yè)輔導 Page 35 Dec. 2009 輔導核心技巧輔導核心技巧 設定培訓目標 設定愿景 制定培訓計劃 挑選培訓時機 挑選培訓地點 傾聽 心理解壓 愿景激勵 講解培訓要領及原則 示范 循序漸進 鞏固，復習 放手讓

13、學員鍛煉 鼓勵冒險 寓教于樂 接受失敗 即時反饋 即時獎勵 不斷重復要領 跟蹤輔導 功成名就，即時隱退 Page 36 Dec. 2009 培訓及發(fā)展計劃手段千差萬別培訓及發(fā)展計劃手段千差萬別 閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等 觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行 行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：尋找某一領域的信息 實踐：在實際工作中實踐新的技巧和行為 咨詢：從其他人那里尋找建議 課程：公司培訓課程，外部研討等 在職機會：試上新項目，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命， 做某任務小組的負責人 工作外的機會：參加某協(xié)會等 Page 37 Dec. 2009 分析培訓需求的方法分析培訓需求的

14、方法 工作分析、任務分解 錯誤分析 績效評估 工作知識、技能測試 員工/客戶問卷調(diào)查 員工面談 實地觀察實地觀察 管理層的要求管理層的要求 管理者工作日志管理者工作日志/報告報告 生產(chǎn)生產(chǎn)/營業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)營業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù) 品管品管/事故事故/投訴投訴/人事記錄人事記錄 公司人才梯隊計劃公司人才梯隊計劃 Page 38 Dec. 2009 培訓相關工作重要性調(diào)查培訓相關工作重要性調(diào)查結論結論 ( (請用請用1-91-9來標志各項重要性的程度來標志各項重要性的程度,1,1代表最重要代表最重要,9,9代表最不重要代表最不重要) ) 參訓學員參訓學員培訓講師培訓講師部門主管部門主管 培訓前培訓前 培訓中培訓

15、中 培訓后培訓后 # 哈佛大學針對七十余家機構的專家所做調(diào)查的結論哈佛大學針對七十余家機構的專家所做調(diào)查的結論 Page 39 Dec. 2009 哪些是可以授權的哪些是可以授權的 可以授權的工作 日常的工作以及需要專業(yè)技術的工作 收集事實與數(shù)據(jù)的工作，準備報告 可以代表其身份出席的工作 某些特定領域中的決定 監(jiān)管項目 不可以授權的工作 下達目標 人事問題(如激勵、保持士氣) 解決部門間的沖突 發(fā)展及培養(yǎng)下屬 任務的最終責任 維護紀律和制度 Page 40 Dec. 2009 管理者該授權了，當他：管理者該授權了，當他： 自己沒有太多時間用在管理和決策上 自己的時間總不夠用，有很多事務性的事要

16、做 需要經(jīng)常把工作帶回家去做 總感覺別人做事沒有自己做的放心 要求員工把每件事都向自己匯報 Page 41 Dec. 2009 3.7 授權的程度授權的程度 能能 力力 信信 心心 獨裁獨裁民主民主 指示式指示式 telling 指導式指導式 selling 協(xié)商式協(xié)商式 consulting 參與式參與式 participating 共同式共同式 joining 放棄式放棄式 abdicating 行動前等候行動前等候 先請示再行動先請示再行動 先建議再行動先建議再行動 先行動再立即匯報先行動再立即匯報 先行動再例行匯報先行動再例行匯報 行動后行動后 定期匯報定期匯報 Page 42 Dec

17、. 2009 權力與威信影響力的差異權力與威信影響力的差異 項目職務權力威信影響力 來源完全依靠個人的素質(zhì)、品德業(yè)績和魅 力而來 范圍不受時空限制，可以超越權限甚至超 越組織的局限 大小不確定，因人而異，同一職位上的經(jīng) 理，有的人有影響力，有的人沒有 方式自覺接受，是一種內(nèi)在的影響 效果追隨、信賴、愛戴 性質(zhì)自然地影響 Page 43 Dec. 2009 3.9 八種樹立個人威信的方法八種樹立個人威信的方法 保持健壯的體魄 不要等問題找到你頭上 善于化整為零 具有較準確的前瞻性 講信用，講實效 公正 防止嫉妒 應當知道自己的競爭對象 Page 44 Dec. 2009 4.1 掌握上司的心理掌

18、握上司的心理 自尊心強 依賴下屬 整體考慮 責任重大 忍受孤獨 Page 45 Dec. 2009 與上司相處的八項原則與上司相處的八項原則 一、花時間關心以下問題： 哪些工作能夠減輕上司的負擔？ 為了使我的上司看上去遠遠超過周圍的同事和領導，我能夠 做什么？ 上司如何評價我的工作？我如何能進一步改善上司對我的看 法？ 上一次我在工作中作出了明顯的貢獻是在什么時候？ 我的膽子夠大嗎？ 二、不要對上司敬而遠之，了解上司的熱鍵 Page 46 Dec. 2009 與上司相處的八項原則與上司相處的八項原則 (續(xù)續(xù)1) 三、學會PMP 不要因忌拍馬屁之嫌而遠離上司 只有與工作實力相稱時，拍馬屁才能發(fā)揮

19、效果 無謂的奉承是大可不必的 四、不要排斥上司，不要忽視上司的上司 體會上司的立場 直率承認上司的優(yōu)點 五、避免鋒芒畢露 Page 47 Dec. 2009 與上司相處的八項原則與上司相處的八項原則 (續(xù)續(xù)2) 六、利用好上司的職位 借助有名氣的人的影響力 經(jīng)常安排上司出席重要的場面 七、把功勞讓給上司 克制自吹自擂的念頭 在重要關頭為上司留顏面 八、在適當?shù)臅r候請上司出面，并為其做好充足的準備 Page 48 Dec. 2009 獲得獲得上司的信賴上司的信賴 抓住適當時機主動表達自己的想法和愿望 遵守約定，言行一致 成為不該開口就絕不開口的人 實際成績 將與自己工作有關，而對上司又極端重要的

20、信息，及時提 供給上司 把握上司的期望 即使意見相同，也要用自己的語言把它表示出來 Page 49 Dec. 2009 4.2 了解部下的層次了解部下的層次 簡歷、經(jīng)驗、家庭、興趣、專長，性格、內(nèi)心世界，干勁、誠 意、熱誠、正義感等。 事先推測部屬行動，在其遇到困難時給予適時的支援 知人善任，發(fā)揮其工作上的最大潛力 列出他們各自的5項最突出的實際能力 列出為提高工作業(yè)績，他們各自最需要做的3件事情 確定其個人在隊伍中的定位 列出其個人對你工作最有幫助的3個方面 Page 50 Dec. 2009 技術專家 完美者凝聚者 監(jiān)督者 信息者 創(chuàng)新者 推進者 協(xié)調(diào)者 實干者 任務導向型任務導向型 團隊

21、導向型團隊導向型 問題導向型問題導向型 Page 51 Dec. 2009 (1) 功高蓋主功高蓋主 不服從 研究其本人的特征 經(jīng)常溝通 分派一些需要團隊合作和領導輔導的工作給他 領導自我反省 變更業(yè)務范圍 服從 不潑冷水，學會贊揚，不要吝嗇你的夸獎 不要企圖掠奪其功勞，甚至將功勞讓給他，讓其享受成功的喜悅 鞭打快牛，用更高的目標去激勵 Page 52 Dec. 2009 (2) 管理完美主義的員工管理完美主義的員工 要知道他們是敏感而且容易受傷 提出周到有條不紊的辦法 具體實踐諾言 更細致、更精確、更理智 從問題的正反兩個方面討論 務實 不越軌，遵循規(guī)章制度辦事 注意個人及工作環(huán)境的整潔 P

22、age 53 Dec. 2009 (3) 管理管理“老黃牛老黃牛”的員工的員工 尊重對方的性格特點 耐心，切忌不要過分熱情 找共同點：象我，投其所好 談話時先多問封閉式問題 不用經(jīng)常追問事情進行得怎么樣 把目標定明確 引導其嘗試新鮮事物，組織豐富多彩的活動 稱贊 培訓，讓其掌握說出其自身感受的技巧 Page 54 Dec. 2009 (4) 標新立異標新立異 管理方式 尊重特點，不要放棄對他們的希望 試著爭取他們的信任，而不是給他們下馬威 為其創(chuàng)造良好的交往氛圍 適才適崗 Page 55 Dec. 2009 (5) 有靠山有靠山 管理方式 讓他們的自信更多地展現(xiàn)在工作崗位上 深入談話，不要回避

23、有關其身份的問題 表揚要適度，批評要公正 發(fā)揚團隊精神，相互關心榮辱與共來吸引他們 Page 56 Dec. 2009 (6) 推諉責任推諉責任 解決方案 上司先樹立勇于承擔責任的榜樣 SMART目標 成功授權你來做你負責 更多培訓 Page 57 Dec. 2009 (7) 業(yè)績平平業(yè)績平平 管理方式 重視他們的意見，超出他們的想象范圍 加強一些感情上的交流(小禮品) 為他們制定個人發(fā)展計劃，讓其感到公司的需要 定期總結，讓他們看到自己的進步 Page 58 Dec. 2009 (8) 挑剔愛找碴兒挑剔愛找碴兒 解決方案 事先與其商量，讓他有參與感，盡量用“咱們” 先尋得別的同事的支持，運用

24、同事間的壓力 看優(yōu)點，強調(diào)整體的利益 不能接受時，充分表達你的感受 不要妥協(xié)，而是反將一軍 不做人生攻擊以免兩敗俱傷 Page 59 Dec. 2009 (9) 夸夸其談夸夸其談 管理辦法 對那些有能力卻缺乏工作意愿的員工，應設法給他提供發(fā)揮潛能的機會 將高難度的工作給他 當內(nèi)訓師 目標管理 檢查公司的激勵政策是否有效 激發(fā)行動力 Page 60 Dec. 2009 (10) 敏感脾氣暴躁敏感脾氣暴躁 解決方案 暫時回避 故意低一些聲音，運用音樂 同理心 表揚他們工作中做得好的部分 建議他們將你不滿意的部分做得更好 Page 61 Dec. 2009 (11) 消極悲觀消極悲觀 如何快樂起來

25、找到事情真相，不要僅憑借想象 明確地寫出心中的憂慮，了解事情最壞的情況 認識到成功需要時間和過程，并開始行動 去做自己害怕的事情 認識到一切會過去 Page 62 Dec. 2009 (12) 小人小人 對付方法 以其人之道還治其人之身 殺雞給猴看 以柔克剛 分而治之 調(diào)虎離山 化敵為友 Page 63 Dec. 2009 4.4 提高部下工作成效的方法提高部下工作成效的方法 簡單鼓勵的言語 良好的人際關系 個性的發(fā)揮 逐漸積累起的工作經(jīng)驗 指導后進(責任感/榮譽心/滿足感/喜悅感/優(yōu)越感) 混合編制 想做的、喜歡做的事情 Page 64 Dec. 2009 提高部屬工作成效的方法提高部屬工作

26、成效的方法(續(xù)續(xù)) 心理健康、工作順利 有利于個人能力增長的工作 自認為是好的工作 重要的工作 在大庭廣眾之下將最困難最光榮的工作交給下屬 聽到別人對下屬的非議時，當即予以駁斥 下屬發(fā)生工作失誤時，給予不過分的安撫和照顧 下屬確因客觀原因失敗時，敢于將責任承擔過來 新工作的嘗試被認為是一種榮譽 Page 65 Dec. 2009 紀律準則紀律準則“燙爐原則燙爐原則” 預先警告原則 即時原則 一致性原則 公正原則 Page 66 Dec. 2009 4.7 如何順利地解雇員工如何順利地解雇員工 解雇之前，要先給予幾次警告 并告知正確的方式應該是什么 在合適的時機，沒有第三者時，明確告知其行為可能

27、會導致他失去現(xiàn)在的工作 采取“最后行動”前已經(jīng)進行過正式的警告。員工必須認識到他/她的績效不令 人滿意 有書面的“最后通牒” 已經(jīng)準備好離職核對單 更換安全密碼 永遠準備著被辭退員工有可能馬上或稍后會反應沖動，不理智 事先想好你如何通知其他員工關于這個員工的辭退消息，一個非正式的部門會議 可能比較有效 Page 67 Dec. 2009 委以虛職 職位分立，消減權力 工資手段 累積小過失 合同期的管理方法 業(yè)績考核 自我“爆炸” 最高任職年齡 讓別人來“聘用”他 淘汰辦法淘汰辦法 Page 68 Dec. 2009 違法：依據(jù)勞動法 違紀：依據(jù)員工手冊 不符合規(guī)范：依據(jù)服務規(guī)范 不勝任：依據(jù)績

28、效考核 沒有發(fā)展?jié)摿Γ阂罁?jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 經(jīng)濟性裁員：依據(jù)企業(yè)效益 Page 69 Dec. 2009 4.8 善于與部下溝通善于與部下溝通 Page 70 Dec. 2009 溝通的種類？溝通的種類？ 溝溝 通通 語言溝通語言溝通非語言溝通非語言溝通 口頭口頭書面書面 身體語身體語 言溝通言溝通 副語言副語言 溝通溝通 物體的物體的 操縱操縱 服飾服飾 儀態(tài)儀態(tài) 空間空間 位置位置 身體動身體動 作姿態(tài)作姿態(tài) Page 71 Dec. 2009 造成溝通困難的因素造成溝通困難的因素* 缺乏自信，主要因為知識 和信息掌 握不夠 重點強調(diào)不足或條理不清 不能積極聆聽，有偏見， 先入為主， 判斷錯誤

29、 按自己的思路思考，忽略他人的需求 失去耐心，造成爭執(zhí) 準備不充分，沒有慎重思考就發(fā) 表意見 時間不充分 情緒不好 語言不通 大腦過濾 記憶力不行 Page 72 Dec. 2009 傾聽技巧傾聽技巧(一一) 專注技巧 姿勢的投入 適宜的身體移動 目光的接觸 不受干擾的環(huán)境 心理上的注意 跟進技巧 開放式的引導 簡短的鼓勵 偶爾的詢問 注意的沉默 Page 73 Dec. 2009 傾聽技巧傾聽技巧(二二) 反映技巧 重復 造句 反映情感、情緒 反映想法 讀人和讀書 肢體語言 非語言是感情的語言 情感回饋 Page 74 Dec. 2009 情商情商EQ的五大定義的五大定義 認識自我情緒的能力

30、 妥善管理自己情緒的能力 了解別人情緒的能力 自我啟發(fā)和激勵的能力 人際關系互動管理能力 Page 75 Dec. 2009 面談準備問題清單面談準備問題清單 為什么(Why) (1)面談的主要類型是什么? (2)究竟希望實現(xiàn)什么? (3)你尋求或傳遞信息嗎?如果是，那么是什么類型的信息? (4)該面談尋求信念和行為的轉變嗎?(5)要解決問題的性質(zhì)是什么? 與誰面談(Who) (1)他們最可能的反應/弱點是什么? (2)他們有能力進行你所需要的討論嗎? 何時何地(WhenWhere) (1)面談在何地進行?在你辦公室還是他們辦公室?還是其他地方? (2)它可能被打斷嗎? (3)在一天的什么時間

31、進行? (4)面談前可能發(fā)生什么? (5)你在這件事中處于什么位置? (6)需要了解事情全貌，還是只需提示一下迄今為止的最新情況? Page 76 Dec. 2009 面談準備問題清單面談準備問題清單(續(xù)續(xù)) 談什么(What) (1)確定需要包括的主題和提問 (2)被問問題的類型 怎樣談(How) (1)如何能實現(xiàn)你的目標? (2)你應如何表現(xiàn)? (3)以友好的方式開始和直接切入主題哪種好? (4)你必須小心處理、多聽少說嗎? (5)先一般性問題再具體問題，還是先詳細信息再一般性問題? (6)你準備如何準備桌椅? (7)如何避免被打擾? Page 77 Dec. 2009 管理者常犯的錯誤管

32、理者常犯的錯誤 領導多于輔導 權力大于威信 集權多于授權 獎勵多于激勵 命令多于啟發(fā) 任務多于支持 個體利益高于團體利益 任命多于晉升 Page 78 Dec. 2009 5.1 士兵為何視死如歸？士兵為何視死如歸？ 他很在乎別人的評價 他信任將領的正確指揮 他不愿受軍法處置 他知道后退是懦弱的，成為落伍之雁 他堅信服從命令是軍人的天職 他期望在戰(zhàn)斗中立功 他知道以攻為守才是最好的出路 他不愿對不起國家，也對不起自己 他渴望表現(xiàn)男子漢的陽剛之氣，證明作為一名戰(zhàn)士的價值 他覺得戰(zhàn)爭很帶勁，能激發(fā)一種生存狀態(tài) 他已形成條件反射地往前沖 Page 79 Dec. 2009 5.2 員工消極情緒的表現(xiàn)

33、員工消極情緒的表現(xiàn) 出現(xiàn)大量違法與不滿情緒 出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象 缺勤率增長、懶散 員工對工作缺乏興趣、效率低 請病假人數(shù)增多 出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象 人員流動增多，常發(fā)生爭吵 Page 80 Dec. 2009 激勵金字塔激勵金字塔 畏懼型激勵畏懼型激勵 責任型責任型 價值型價值型 嚴格考核、嚴格規(guī)章制度，末位嚴格考核、嚴格規(guī)章制度，末位 淘汰制，讓員工了解競爭，目標淘汰制，讓員工了解競爭，目標 控制、黃牌警告、限期整改控制、黃牌警告、限期整改 參與、授權、給予信任，講明工作參與、授權、給予信任，講明工作 意義，讓部屬了解目標，制定發(fā)展意義，讓部屬了解目標，制定發(fā)展 計劃、

34、提供工作支持，給予承諾，計劃、提供工作支持，給予承諾， 讓部署制定計劃，上級認可，獎懲讓部署制定計劃，上級認可，獎懲 分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。 員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、 工作擴大化，讓員工首創(chuàng)成功，看工作擴大化，讓員工首創(chuàng)成功，看 到自己的價值，工作成就感成為目到自己的價值，工作成就感成為目 標向導，個人目標與組織目標一致標向導，個人目標與組織目標一致 ，自我管理，解決問題過程中不斷，自我管理，解決問題過程中不斷 自我激勵，不斷超越自我。自我激勵，不斷超越自我。 Page 81 Dec. 2009 5.4 什么是員工心目中的好公司？什么是員工心目中的好公司？ 同事同事 /私人關系網(wǎng)私人關系網(wǎng) 公司形象公司形象 / /自豪感自豪感 學習環(huán)境學習環(huán)境 / /增加個人價值增加個人價值 工作滿意度工作滿意度 / /個人成就個人成就 獎勵獎勵 / /被認可被認可 發(fā)展機會發(fā)展機會 / /個人進步個人進步 組織氛圍組織氛圍 / /無歧視，開放無歧視，開放 好領導好領導 / /尊重與關懷尊重與關懷 Page 82 Dec. 2009 員工敬業(yè)度管理員工敬業(yè)度管理 敬業(yè)敬業(yè) 人員關系人員關系 工作實質(zhì)工作實質(zhì) 薪酬薪酬 回報回報 機會機會 規(guī)程