戴明領(lǐng)導(dǎo)手冊(cè)

1、戴明領(lǐng)導(dǎo)手冊(cè)第一早我們?nèi)绾巫兂山裉斓某鼍匙曹囀焦芾砘炯僭O(shè)：?jiǎn)栴}主要出在“玩忽職守” 目的：如果事故發(fā)生，管理當(dāng)局可以確切而又快速地找出罪犯（西點(diǎn)軍校的影響）在十九世紀(jì)中期，特征表現(xiàn)為“目標(biāo)管理法”一一要求雇員對(duì)其成果負(fù)責(zé) 戴明同時(shí)交給日本人的：市場(chǎng)已經(jīng)全球化了，必須有國(guó)際品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 顧客最重要品質(zhì)有主觀決定 生產(chǎn)為一系統(tǒng) 連鎖反應(yīng)如果改善品質(zhì)，成本會(huì)降低，更高的占有率等等 要把日本看成一個(gè)系統(tǒng)過(guò)渡的時(shí)代 傳統(tǒng)學(xué)習(xí)曲線叵斗一C時(shí)間A=采取新方式因調(diào)整而使生產(chǎn)力稍微下滑 B=精通新方法會(huì)使效益與效率上突飛猛進(jìn) C=在較高水平上的平原現(xiàn)象效益與效率把新計(jì)劃接枝于舊組織中知而不行老舊前提仍然大行其道B

2、 :充分自知“我們知道的并不多”“阿哈！”經(jīng)驗(yàn) 開始整合知識(shí)與訣竅C:真正的學(xué)習(xí)開始假學(xué)習(xí)到真學(xué)習(xí)是知識(shí)到訣竅的過(guò)程 勝任矩陣（不自覺(jué)，自覺(jué)）（不勝任，勝任） 從假學(xué)習(xí)曲線中學(xué)到的:要有耐心要堅(jiān)持要謙虛 放下身段允許自己無(wú)知第二章 新領(lǐng)導(dǎo)能力 所有致力于灌能、激勵(lì)、組織團(tuán)隊(duì)、給獎(jiǎng)金、負(fù)責(zé)再改造并創(chuàng)造人們的功夫和努力，都不足以 彌補(bǔ)機(jī)能失靈的系統(tǒng)，如果系統(tǒng)運(yùn)作不順利，上述這些不過(guò)是空洞的廢話。舊式的領(lǐng)導(dǎo)能力:1. 有威力（控制）2. 激勵(lì)者（鼓舞和訓(xùn)示）3. 有決斷力4. 意志力強(qiáng)5. 信心滿滿6. 結(jié)果及財(cái)務(wù)導(dǎo)向7. 任務(wù)導(dǎo)向8. 正直而又有手腕 新能力1. 能以系統(tǒng)來(lái)思考并知道如何領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)2

3、. 能了解在計(jì)劃與解決問(wèn)題等工作上的變異3. 能了解我們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)、發(fā)展和改善，并能領(lǐng)導(dǎo)真正的學(xué)習(xí)與改善4. 能了解人們以及他們?yōu)楹稳绱俗?. 能了解系統(tǒng)、變異、學(xué)習(xí)和人類行為之間的相依和互動(dòng)，并能知道某一部分如何影響其他 部分6. 能給組織遠(yuǎn)景、意義、方向和焦點(diǎn) 能力一:能以系統(tǒng)來(lái)思考并知道如何領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 什么是系統(tǒng) 應(yīng)用系統(tǒng)思考能力二:能了解在計(jì)劃與解決問(wèn)題等工作上的變異 （飛機(jī)教官的例子）共同因與特殊因 變異可以分為兩類:共同因變異與特殊因變異不了解變異帶來(lái)的嚴(yán)重而慢性的問(wèn)題:主觀在無(wú)趨勢(shì)時(shí)，看出趨勢(shì)在有趨勢(shì)時(shí)卻看不出來(lái)把問(wèn)題的原因歸結(jié)為問(wèn)題發(fā)生時(shí)附近的個(gè)人，即使該員工對(duì)問(wèn)題的發(fā)生無(wú)力控制主

4、管給個(gè)人績(jī)效有改進(jìn)者獎(jiǎng)勵(lì)，而實(shí)際上，當(dāng)事人對(duì)績(jī)效并無(wú)控制，只是運(yùn)氣較好 由于主管不了解績(jī)效，因此無(wú)法預(yù)測(cè)未來(lái)績(jī)效主觀不了解現(xiàn)今的系統(tǒng)，其脆弱性、其能力、或究竟系統(tǒng)需不需要更換或改善沒(méi)有數(shù)據(jù)的地方，個(gè)人主見(jiàn)橫行一一誰(shuí)有權(quán)力，誰(shuí)當(dāng)?shù)滥芰θ耗芰私馕覀內(nèi)绾螌W(xué)習(xí)、發(fā)展和改善，并能領(lǐng)導(dǎo)真正的學(xué)習(xí)與改善 學(xué)習(xí)與PDSAPDSA 計(jì)劃、實(shí)施、研究、行動(dòng)不了解如何學(xué)習(xí)、發(fā)展和改善帶來(lái)的問(wèn)題：允許別人引進(jìn)干預(yù)，造成進(jìn)步的假象領(lǐng)導(dǎo)者多思而不行問(wèn)題得不到根本解決不知道如何學(xué)習(xí)、如何改善、如何來(lái)改善改善組織成為時(shí)尚的犧牲品能力四：能了解人們以及他們?yōu)楹稳绱俗?在很大程度上，人們的行為方式和我們期望他們?nèi)绾巫鍪且恢碌耐?/p>

5、在激勵(lì)（KITA ），不論正向還是反向，都行不通，并對(duì)下述關(guān)系不利：- 激勵(lì)者與被激勵(lì)者- 被激勵(lì)者和其同事（為漢堡而讀書）關(guān)系（我好，我不好）（你好，你不好）信任信任、熱心、尊重關(guān)懷：我相信你關(guān)心我及持續(xù) 地支援我的程度（高）（熱心）信任（低）不信任（尊重）熱心：我相信你勝任而又有能 力的程度（低）（高）能力五：能了解系統(tǒng)、變異、學(xué)習(xí)和人類行為之間的相依和互動(dòng)，并能知道某一部分如何影響 其他部分體會(huì)、欣賞系統(tǒng)知識(shí)理論心理學(xué)有關(guān)變異的知識(shí)能力六：能給組織遠(yuǎn)景、意義、方向和焦點(diǎn)為了組織的凝聚力和其系統(tǒng)的整合，所有組織成員都必須知道下述：1. 我們是誰(shuí)？2. 我們從事什么生意？3. 我們不做什么生

6、意？4. 我們長(zhǎng)期要向什么邁進(jìn)？5. 我們短期的優(yōu)先序?yàn)楹危?. 所有我們的關(guān)系和所做所為，是根據(jù)哪些價(jià)格觀與原則？（以上六個(gè)問(wèn)題是關(guān)于組織的方向和目的，回答清楚才能回答以下的問(wèn)題）7. 我個(gè)人的工作為何？我的功能和運(yùn)做如何配合組織的更大目的和系統(tǒng)8. 我的工作的最佳方法為何？對(duì)我有何期望？誰(shuí)對(duì)我的期望？何為“工作做的不錯(cuò)”？它又 由誰(shuí)來(lái)解定？9. 我的工作如何才能有所改善？由誰(shuí)以及用什么方法改善？我會(huì)參與這些改善嗎？如何參 與？10. 哪些形式的反饋，可以協(xié)助我知道我所做的事？它們的來(lái)源為何？ 淺而疏的思考方法第三章：二十一世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)力的核心 系統(tǒng)：大規(guī)模的互動(dòng)和相依。系統(tǒng)包括子系統(tǒng)和流程流程

7、：一系統(tǒng)的組成元件。流程有自己的目的和功能，但流程本身無(wú)法完成系統(tǒng)的目的 方法：指流程的組成，有它自己的目的和功能，但是方法的價(jià)值，只能由它與該流程中其它方 法的互動(dòng)才看得出來(lái)步驟：指方法的組成，為一順序中的一時(shí)間，它會(huì)與其他步驟互動(dòng)，來(lái)服務(wù)該方法的目的SIPOC模式（戴明系統(tǒng)圖）S （供應(yīng)者）一 I （投入） P （流程）一 O （產(chǎn)出）一 C （顧客）一 目的目的：成功地運(yùn)用并獲得新能力；達(dá)成品質(zhì)特征；滿足顧客需求 一個(gè)SIPOC又由更小的 SIPOC構(gòu)成目的：告訴你世界為何存在，或你從事什么生意組織的目的，與顧客和你互動(dòng)后所獲得的好處或能力有關(guān) 如果要使企業(yè)常青，目的必須是利他的顧客：顧

8、客優(yōu)先思考以別人為中心，而不是以自我為中心關(guān)于顧客的一些重要概念： 采購(gòu)者并不必然是顧客 你不是顧客并不表示你不重要（如股東、雇員） 在供應(yīng)者和顧客要求不一致時(shí)，或顧客的意見(jiàn)不一致時(shí)，很可能是因?yàn)榻M織的目的不 明確必須承諾真正去傾聽對(duì)我們不滿意的顧客（失去的顧客，不選擇我們的顧客，不與我 們、也不與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打交道的顧客，找出立即的反饋：讓顧客處在“不滿”時(shí)，就能 抱怨）“顧客的抱怨是來(lái)自上帝的恩賜”需求/取得模式（顧客需求，顧客不需求）（顧客取得，顧客未取得）狩野（KANO ）模式 基本特性：必須有的特性，有了固然不會(huì)使顧客喜悅，但沒(méi)有一定使顧客憤怒 性能相關(guān)的特性：越多越好的特性，顧客會(huì)由稍

9、有不滿逐漸到滿意 悅?cè)颂匦裕瑚攘μ匦裕词股僭S，也會(huì)使顧客感到非常滿意顧客鏈 組織的產(chǎn)出.一系列中間顧客 最終使用者；最終消費(fèi)者產(chǎn)出為系統(tǒng)、流程、和方法的凈結(jié)果要點(diǎn)：對(duì)你的產(chǎn)品品質(zhì)，顧客說(shuō)了才算數(shù)，因此要請(qǐng)教顧客 如果要有更好的產(chǎn)出，必須改善系統(tǒng)、流程和方法（系統(tǒng)的產(chǎn)出要與努力的規(guī)模相適應(yīng)， 賣50杯咖啡和5000杯的方法一定不同）流程互動(dòng)的系統(tǒng)、過(guò)程和方法，即把投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的條件或因素，不管變好還是變壞 內(nèi)部鏈供應(yīng)者-顧客的相互關(guān)系下述為內(nèi)部鏈的一些基本指引：不要把錯(cuò)誤、不良品或未做完的工作轉(zhuǎn)移給下一作業(yè)：你的內(nèi)部顧客 設(shè)立“反饋環(huán)”，使你及內(nèi)部顧客可以由它來(lái)例行地監(jiān)視所有顧客視為重要的特

10、性。 先請(qǐng)你的內(nèi)部顧客描述一下，你的工作中哪些特性對(duì)他很重要你的目的不只要取悅內(nèi)部顧客，而是你和你的內(nèi)部顧客都要取悅外部顧客 每一鏈之環(huán)節(jié)的挑戰(zhàn)是學(xué)會(huì)把內(nèi)、外部顧客所界定出的主要品質(zhì)特性，轉(zhuǎn)換成你的系 統(tǒng)或流程的主要品質(zhì)特性，并使其處在控制狀態(tài)中，可靠地生產(chǎn)出內(nèi)、外部顧客需要 的產(chǎn)出如圖，主觀必須注意各作業(yè)間的空間、及顯示反饋環(huán)或交易的箭頭。在此觀點(diǎn)下，領(lǐng) 導(dǎo)的角色是為反饋和交易創(chuàng)造出環(huán)境及常規(guī)，以維持系統(tǒng)的心跳和呼吸流程流程一流程二關(guān)鍵品質(zhì)特 性反饋/關(guān)鍵品質(zhì)特 性產(chǎn)出顧客關(guān)鍵品質(zhì)特性現(xiàn)場(chǎng)（工作場(chǎng)所）：有洞察力的流程概念（詳見(jiàn)第四章）現(xiàn)場(chǎng)是指那些可以直接為顧客增加附加值的關(guān)鍵資源和工作流的組

11、合（價(jià)值鏈與支持鏈） 現(xiàn)場(chǎng)值得特別優(yōu)先關(guān)注（阿比特，公元前 65年的話）影響暢流的情況（挑戰(zhàn)程度：高、低）（能力與技能水平：高、低）分另U產(chǎn)生：焦慮、“暢流”通道和無(wú) 聊供應(yīng)者與投入供應(yīng)者也分內(nèi)、外，也分別有其鏈可選擇與不可選擇之供應(yīng)者內(nèi)部供應(yīng)者如果強(qiáng)迫在公開而競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中求生存，而沒(méi)公司內(nèi)部的保護(hù)的話，公司整體 績(jī)效會(huì)更好要懂得系統(tǒng)，必須學(xué)會(huì)與供應(yīng)者談雙贏主管是組織的最終內(nèi)在供應(yīng)者所有的供應(yīng)者都應(yīng)當(dāng)問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題：哪些是你得到而不需要的？哪些是你需要而沒(méi)有得到 的？SIPOC與組織系統(tǒng)思考的思想系統(tǒng)思考（SIPOC模式）引出的基本、大規(guī)模而長(zhǎng)期的問(wèn)題：1. 我們的目的是什么？2. 我們提供給顧客

12、什么能力？3. 誰(shuí)是（或誰(shuí)應(yīng)該是）我們的顧客？4. 顧客想要的是什么？他們需要什么？5. 我們是如何知道上述的？6. 我們?nèi)绾文軐?duì)顧客的需求與市場(chǎng)變化，隨時(shí)有信息呢？7. 顧客需求已知時(shí)，需要提供什么產(chǎn)出（產(chǎn)品或服務(wù)），而他們有必須具備什么特性和特色 呢？8. 要有那些產(chǎn)出，必須采用什么樣的系統(tǒng)、流程和方法？9. 我們是如何知道上述的？10. 我們?nèi)绾未_保系統(tǒng)在控制狀態(tài)，而能可靠地、一致地、而又無(wú)缺點(diǎn)地交出顧客所要的東 西？11. 已知道這些系統(tǒng)、流程和方法，我們需要什么投入？12. 哪些供應(yīng)者最能提供我們所需要的投入？13. 我們是如何知道上述的？14. 我們對(duì)供應(yīng)商的投入如何監(jiān)督呢？第四章

13、完成日常工作本章所探討的主題流程：（完成重要日常工作的六大步驟）1、確認(rèn)岀工作流程2、確認(rèn)岀關(guān)鍵功能 與主要人物3、確認(rèn)岀核心資源4、確認(rèn)岀最佳方法 并加以標(biāo)準(zhǔn)化5、消除浪費(fèi)檢視現(xiàn)1場(chǎng)六種流程圖：（見(jiàn)復(fù)印件）1. 簡(jiǎn)單流程圖（4-3）2. 由上而下流程圖（4-4）6、建立反饋環(huán)3. 展開流程圖（4-5）4. 機(jī)會(huì)流程圖（4-6）5. PERT 圖（4-7）6. 決策樹（4-8）畫流程圖的一些訣竅1. 定出起點(diǎn)與終點(diǎn)2. 決定該圖的細(xì)節(jié)，以能反映岀該流程圖及觀看者的目的為主3. 通常由終點(diǎn)向前畫比較方便4. 使用即時(shí)貼來(lái)表示每一步驟，即方便又靈活 畫出你的現(xiàn)場(chǎng)流程圖可以邀請(qǐng)外人一同參與畫流程圖時(shí)

14、，會(huì)對(duì)以前不自覺(jué)的東西變得自覺(jué)回答哪些是你得到而不需要的？哪些是你需要而沒(méi)有得到的？ 現(xiàn)場(chǎng)流程必須比非現(xiàn)場(chǎng)流程優(yōu)先，追問(wèn)：與現(xiàn)場(chǎng)接觸的目的是什么？這些是交界點(diǎn)必須的嗎？它們?nèi)绾螀f(xié)助現(xiàn)場(chǎng)？（如果必須）他們?cè)鯓硬艜?huì)有更多機(jī)會(huì)為現(xiàn)場(chǎng)提供有用的服務(wù)? 它們?nèi)绾尾拍茏畈粫?huì)打擾或侵犯別的？確認(rèn)關(guān)鍵功能與主要人物（人才資源與人以外之資源）確認(rèn)主要人物1. 在工作流程中，哪些是直接增加附加價(jià)值的人員？2. 哪些參與者在執(zhí)行其功能時(shí)，是需要博大或精深的知識(shí)或高超技能，因而難以取代?3. 在這些有附加價(jià)值而又高度熟練的員工中，哪些會(huì)直接影響貴組織服務(wù)顧客的產(chǎn)能?確認(rèn)核心資源1. 哪一核心資源給顧客增加價(jià)值？2.

15、那那些具有附加價(jià)值的核心資源中，哪些為采購(gòu)、安裝、維修起來(lái)費(fèi)用昂貴的?3. 哪一核心資源會(huì)造成延遲和瓶頸，從而限制對(duì)顧客服務(wù)的產(chǎn)能？4. 哪一核心資源的特色為即安全又方便工人使用？現(xiàn)場(chǎng)的20條規(guī)則及指引1. 給現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)先序2. 現(xiàn)場(chǎng)要以整頓、清理為重點(diǎn)系統(tǒng)上的整頓和清理：利用“機(jī)會(huì)流程圖”，消除沒(méi)有價(jià)值與不需要的部分 實(shí)體上的整頓與清理：現(xiàn)場(chǎng)干凈而又有組織3. 確保核心資源，特別是關(guān)鍵功能和角色（人物），都要忙于現(xiàn)場(chǎng)的事4. 研究現(xiàn)場(chǎng)流程和核心資源5. 改革來(lái)降低現(xiàn)場(chǎng)成本（而不至于降低品質(zhì)）6. 使現(xiàn)場(chǎng)流線型化（畫出平面圖，并追蹤動(dòng)線形態(tài)，以發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)）并把工作組織化7. 確認(rèn)現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)并消除

16、之8. 不要使現(xiàn)場(chǎng)等待9. 不要打斷或中斷現(xiàn)場(chǎng)10. 使現(xiàn)場(chǎng)不會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤，使它更穩(wěn)?。◤南到y(tǒng)著手，而非訓(xùn)戒）11. 重要因素可控制時(shí)，要將現(xiàn)場(chǎng)中重復(fù)發(fā)生的工作標(biāo)準(zhǔn)化12. 面對(duì)現(xiàn)場(chǎng)失控因素這些無(wú)法控制因素的副作用要優(yōu)先處理研究失控的模式：何時(shí)？何處？在何種情況下？決定失控的系統(tǒng)因素重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)或過(guò)程，來(lái)消除失控肇因或減少其副作用，最起碼要防止其更少發(fā)生13. 變革現(xiàn)場(chǎng)來(lái)增加產(chǎn)出增加核心資源及主要參與者的產(chǎn)能消除停機(jī)、中斷和瓶頸把非現(xiàn)場(chǎng)工作交給非現(xiàn)場(chǎng)人員，而使現(xiàn)場(chǎng)主要人物只做關(guān)鍵功能警告：如果該現(xiàn)場(chǎng)工作流動(dòng)極富效率，必須努力避免造成后續(xù)的步驟發(fā)生瓶頸14. 確認(rèn)關(guān)鍵制程指標(biāo)并例行地監(jiān)控之如果要有

17、效率，必須有 10%到15%的產(chǎn)能閑置15. 現(xiàn)場(chǎng)人員要持續(xù)地教育并培訓(xùn)（如果必須出錯(cuò)，寧可出在教育、培訓(xùn)與溝通上）16. 保持現(xiàn)場(chǎng)溝通順暢17. 開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)人員持續(xù)地做 PDSA，使它成為一種反射能力、習(xí)慣和流程18. 關(guān)懷現(xiàn)場(chǎng)及全員的人性需求19. 使現(xiàn)場(chǎng)工作起來(lái)有趣味20. 假設(shè)“在現(xiàn)場(chǎng)中可以感受到組織的每一件事”標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)于可重復(fù)的工作，都可以加以改良，找出最有效率、最可靠、最簡(jiǎn)單、最安全、最富生 命力的方法來(lái)做它，然后，把這些做法做成文件，教給其他與此任務(wù)相關(guān)的人標(biāo)準(zhǔn)為何？使人們更容易工作不必重蹈覆轍保證作業(yè)安全更容易訓(xùn)練新進(jìn)人員更容易追問(wèn)肇事原因去除用不同方法做同一件事，所造成的方法上

18、的變異例：聚會(huì)地點(diǎn)良好標(biāo)準(zhǔn)的特色清楚而又具體初入門者也可以用實(shí)際大家同意出錯(cuò)時(shí)要問(wèn)的問(wèn)題我們是否知道流程中哪里出錯(cuò)？該出錯(cuò)的部分是否有標(biāo)準(zhǔn)方法？所有在該處工作的人，是否人人皆知該標(biāo)準(zhǔn)方法? 標(biāo)準(zhǔn)方法是否作為例行方法來(lái)使用？某標(biāo)準(zhǔn)化流程圖（見(jiàn)復(fù)印件） 標(biāo)準(zhǔn)化流程圖指引（見(jiàn)復(fù)印件） 對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的最后評(píng)論一一掌握松緊之間的微妙標(biāo)準(zhǔn)化銷售不同種類的浪費(fèi)12 3生產(chǎn)過(guò)量的浪費(fèi) 存量過(guò)多的浪費(fèi) 運(yùn)輸上的浪費(fèi)4. 等待上的浪費(fèi)5. 不必要的動(dòng)作的浪費(fèi)（如：不必要的移動(dòng)）6. 過(guò)程太多的浪費(fèi)（沒(méi)有附加價(jià)值的步驟）7. 矯正的浪費(fèi)（例：烤糊面包，然后丟掉它）8. 復(fù)雜化一一等待、不必要的移動(dòng)、矯正等等的結(jié)合9.

19、層級(jí)（官僚）層級(jí)之所以會(huì)產(chǎn)生，是因?yàn)闆](méi)事干的人給真正有事干的人，多加一點(diǎn)并非真正需要的工作。換 言之：非現(xiàn)場(chǎng)的人給現(xiàn)場(chǎng)的人加些不必要的工作，就叫層級(jí)化自由選擇越多樣?！盁o(wú)用的自由”表示組織因?yàn)橛刑噙x擇機(jī)會(huì)，反而不知所措創(chuàng)造力有一要求，即要有“能發(fā)揮作用的自由形式，也就是在明定的結(jié)構(gòu)和界限內(nèi)，允許 打破常規(guī)限制選擇越不多樣化，就會(huì)設(shè)定新限制“有用的限制“也是創(chuàng)造力要求的一部分，它給人們的創(chuàng)造活動(dòng)有方向的焦點(diǎn)“無(wú)用的限制“與”官僚化“同義反饋環(huán)現(xiàn)場(chǎng)的每一個(gè)人都需要清楚的方向感和焦點(diǎn)。全組織的人都需要清楚地了解“我們現(xiàn)在做 的如何？反饋（新舊對(duì)比）1誰(shuí)得到反饋？系統(tǒng)或流程的一部分個(gè)人2、誰(shuí)給反饋？

20、該系統(tǒng)或流程之后的部分，外 部顧客和/或內(nèi)部顧客上司3、反饋的形式？由外/內(nèi)部顧客確認(rèn)的關(guān)鍵品 質(zhì)指標(biāo)之?dāng)?shù)據(jù)依個(gè)人是否符合上司的標(biāo)準(zhǔn)和 目標(biāo)而加以評(píng)比、評(píng)等和判斷4、反饋的目的？改善管理上掌控破除障礙各功能（部門）壁壘分明，壁壘心態(tài)的特征為：各獨(dú)立的主管在相對(duì)自主的情況下，孤立地運(yùn)作：“大家井水不犯河水” 每一個(gè)單位/實(shí)體都由一位主管負(fù)責(zé)，全力以赴，并對(duì)營(yíng)運(yùn)成敗負(fù)責(zé) 經(jīng)常鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)與相依極為困難通過(guò)這種組織方式，內(nèi)部的工作流程的特征是不必要的復(fù)雜化：步驟、層級(jí)太多，很容易 把錯(cuò)誤和缺點(diǎn)傳給其它單位改善提案的決策數(shù)圖（見(jiàn)復(fù)印件） 建立團(tuán)隊(duì)，打破部門障礙功能相依矩陣第五章 給予工作意義、目的

21、、方向和焦點(diǎn)目的與方向?yàn)榱私M織的凝聚力和其系統(tǒng)的整合，所有組織成員都必須知道下述：1. 我們是誰(shuí)？2. 我們從事什么生意？3. 我們不做什么生意？4. 我們長(zhǎng)期要向什么邁進(jìn)？5. 我們短期的優(yōu)先序?yàn)楹危?. 所有我們的關(guān)系和所做所為，是根據(jù)哪些價(jià)格觀與原則？（以上六個(gè)問(wèn)題是關(guān)于組織的方向和目的，回答清楚才能回答以下的問(wèn)題）7. 我個(gè)人的工作為何？我的功能和運(yùn)做如何配合組織的更大目的和系統(tǒng)8. 我的工作的最佳方法為何？對(duì)我有何期望？誰(shuí)對(duì)我的期望？何為“工作做的不錯(cuò)”？它又 由誰(shuí)來(lái)解定？9. 我的工作如何才能有所改善？由誰(shuí)以及用什么方法改善？我會(huì)參與這些改善嗎？如何參 與？10. 哪些形式的反饋，

22、可以協(xié)助我知道我所做的事？它們的來(lái)源為何？ 我們?cè)诘谒恼吕镉懻摿俗詈笏牡绬?wèn)題，本章和第六章將討論前六道問(wèn)題 標(biāo)的，預(yù)言，人生事實(shí)和流程能力人身事實(shí)：如果有些事情不變的話，就會(huì)有不可避免的后果標(biāo)的：你希望事情變成如何。標(biāo)的并不反映現(xiàn)實(shí)，如果它不現(xiàn)實(shí)，又要人們對(duì)它負(fù)責(zé)，那 么就會(huì)產(chǎn)生心理壓力和扭曲流程能力：運(yùn)用數(shù)據(jù)，特別是借助管制圖，來(lái)看出系統(tǒng)的目前績(jī)效，以及其變異究竟為共 同因或特殊因。進(jìn)而可以就肇因源頭，設(shè)計(jì)出解決問(wèn)題的策略預(yù)言：根據(jù)理論（由周期時(shí)間的數(shù)據(jù)得出）、數(shù)據(jù)（證實(shí)或否認(rèn)你的理論）來(lái)作出事先的 預(yù)測(cè)日常工作 VS 突破式改善 如果使得結(jié)果超出當(dāng)今系統(tǒng)的產(chǎn)出能量水平，通過(guò)改善達(dá)到預(yù)期，需

23、要另一套截然不同的 管理系統(tǒng)，即突破式改善管理（第六章）。沒(méi)方向又沒(méi)目的 元兇為最高主管，可能的原因有：領(lǐng)導(dǎo)者在這方面缺乏、溝通不當(dāng)、管理者不堅(jiān)定、太多方 向、做事任意而率性，每日想法、做法都不同，使得員工只好以不變應(yīng)萬(wàn)變。變化 VS 改善 領(lǐng)導(dǎo)人在考察變化時(shí)所面臨的是極復(fù)雜的挑戰(zhàn)。下述為一些與變化相關(guān)的議題：1. 此變化是否為一人生事實(shí)？次變化是否為無(wú)人可以加以控制、橫掃而來(lái)的變革威力之一部 分？此變革是否為不管結(jié)果如何，反正都會(huì)發(fā)生的？2. 我們對(duì)此變化能控制嗎？ 有沒(méi)有其他備選的不同反應(yīng)方式？ 某一備選方案是否已經(jīng)沒(méi)希望了？3. 此只是一變化或一改善？ 主管發(fā)起的變革中， 95% 與改善

24、無(wú)關(guān) 我們?nèi)绾沃雷兓c改善之間有何不同？ 誰(shuí)因?yàn)檫@一變化而更好了？為什么？如何來(lái)衡量“更好”？4. 此變化的目的為何？ 如果次變化為一解決方案，那么問(wèn)題是什么？問(wèn)題的原因又是什么？我們的解決方案與可 知的問(wèn)題原因，是否有關(guān)聯(lián)呢？5. 變革規(guī)模和范圍要多大，才是必要的、充分的、期望的、或不可避免的？ 改變?nèi)M織：目的、產(chǎn)出、系統(tǒng)、過(guò)程、功能、角色和結(jié)構(gòu)？ 組織哪些部分會(huì)直接受到影響，而這有如何間接地沖擊其它系統(tǒng)？從目的到結(jié)構(gòu)：什么改變了？又為了什么？ 從目的到人事：組織發(fā)展的一種模式（見(jiàn)復(fù)印件） 如果目的改變了，那么其他所有事情都必須跟著變 如果不是對(duì)癥下藥，而只想改變結(jié)構(gòu)或人事，事情就不會(huì)有

25、所改變 從系統(tǒng)觀思考問(wèn)題目的：創(chuàng)造一共同遠(yuǎn)景（見(jiàn)第五項(xiàng)修煉，略）第六章 突破式改善 效益 VS 效率 效益指做對(duì)事，效率指把事做好突破式改善 突破式改善的七階段：1. 冷靜而超然地觀看先行方式2. 更詳細(xì)考察貴組織當(dāng)今的系統(tǒng)和能力3. 描述未來(lái)，界定理想狀態(tài)4. 確認(rèn)出所需要的行動(dòng)，計(jì)劃如何成功地完成，并選擇優(yōu)選序5. 動(dòng)員資源，并開始發(fā)動(dòng)6. 領(lǐng)導(dǎo)者的角色，要從計(jì)劃人員轉(zhuǎn)為評(píng)審員，從決策者轉(zhuǎn)為研究者7. 組織學(xué)會(huì)了如何改善，并能把所學(xué)的整合至未來(lái)的改善周期上階段一：冷靜而超然地觀看先行方式我們的目的、使命、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀市場(chǎng)數(shù)據(jù)你的產(chǎn)品、服務(wù)和能力所提供的整體，就是市場(chǎng)，而你現(xiàn)在的顧客，實(shí)為某市場(chǎng)之一 部分而已！ 你知道些什么？在市場(chǎng)中尚未成為你顧客的人有哪些？包括：與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打交道的人；不用 你或你對(duì)手所給的，而自行解決其需求的人；對(duì)你和對(duì)手所提供的，都還完全不 知道的人過(guò)去的顧客呢？為什么失去他們？他們跑到哪里去了？那些是可能成為顧客而卻一直未成交的？作比較用（標(biāo)竿）的數(shù)據(jù)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所給的，哪些是你力所不能及的？ 如果你對(duì)市場(chǎng)和顧客都不了解，就很難確認(rèn)出可突破的機(jī)會(huì)和優(yōu)先序 創(chuàng)新幾乎不會(huì)有顧客主動(dòng)提出來(lái)，但是，有創(chuàng)意的領(lǐng)導(dǎo)者可以有“心存顧客”和其經(jīng) 驗(yàn)，來(lái)相處這些類別上的突破現(xiàn)行顧客新興技術(shù)數(shù)據(jù)社會(huì)與人口分布數(shù)據(jù)公共安全，健康和環(huán)境數(shù)據(jù)政