UC方：商務(wù)談判策劃案

1、華中七校模擬商務(wù)談判大賽團(tuán)隊(duì)談判策劃書UC優(yōu)視科技有限公司方目 錄目 錄2談判主題3談判團(tuán)隊(duì)人員組成3核心問題分析3我方與阿里巴巴合作的原因41. 阿里巴巴的發(fā)展態(tài)勢(shì)42. 互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)環(huán)境43. 我方發(fā)展需求54. 雙方相關(guān)的企業(yè)文化背景5我方并購(gòu)后的規(guī)劃6雙方利益及優(yōu)劣勢(shì)分析8我方核心利益9對(duì)方利益9SWOT分析10我方優(yōu)勢(shì)（strengths）10我方劣勢(shì)（weaknesses）12機(jī)會(huì)（opportunities）13威脅（threats）14對(duì)方優(yōu)勢(shì)15對(duì)方劣勢(shì)18談判目標(biāo)20最理想目標(biāo)20可接受的目標(biāo)20底線目標(biāo)21目標(biāo)可行性分析21談判程序及策略23初期23中期26后期29簽訂書面

2、協(xié)議30應(yīng)急方案31會(huì)場(chǎng)內(nèi)預(yù)案31會(huì)場(chǎng)外預(yù)案32附錄一 法律資料33中華人民共和國(guó)反壟斷法33中華人民共和國(guó)證券法34中華人民共和國(guó)公司法35附錄二 財(cái)務(wù)資料36附錄三 相似案例41談判主題與阿里巴巴集團(tuán)代表方就并購(gòu)價(jià)格、股權(quán)占比、并購(gòu)后公司內(nèi)部管理、資源整合及未來戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行商榷，爭(zhēng)取取得UC優(yōu)視長(zhǎng)期利益與發(fā)展的突破，獲得雙贏。談判團(tuán)隊(duì)人員組成主 談：行銷公關(guān)總監(jiān)，負(fù)責(zé)公司對(duì)外關(guān)系及市場(chǎng)監(jiān)督，本次談判小組的首席談判代表。決策人：CEO，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略定制和發(fā)展規(guī)劃，本次談判小組組長(zhǎng)，重大問題決策者。財(cái)務(wù)顧問：財(cái)務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，資產(chǎn)評(píng)估，本次談判小組技術(shù)支持。法律顧問：負(fù)責(zé)解

3、決法律方面的相關(guān)問題。核心問題分析我方與阿里巴巴合作的原因1. 阿里巴巴的發(fā)展態(tài)勢(shì) 阿里巴巴集團(tuán)，是一家由中國(guó)人創(chuàng)建的國(guó)際化的互聯(lián)網(wǎng)公司；是中國(guó)最大的電子商務(wù)公司。集團(tuán)下有11家公司：阿里巴巴B2B（HK：1688）、天貓、淘寶、支付寶、阿里軟件、阿里媽媽、口碑網(wǎng)、阿里云、中國(guó)雅虎、一淘網(wǎng)、中國(guó)萬網(wǎng)，聚劃算、CNZZ。經(jīng)營(yíng)多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，致力為全球所有人創(chuàng)造便捷的交易渠道；自成立以來，集團(tuán)建立了領(lǐng)先的消費(fèi)者電子商務(wù)、網(wǎng)上支付、B2B網(wǎng)上交易市場(chǎng)及云計(jì)算業(yè)務(wù)，近幾年更積極開拓?zé)o線應(yīng)用、手機(jī)操作系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)電視等領(lǐng)域。集團(tuán)以促進(jìn)一個(gè)開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)為目標(biāo)，旨在對(duì)消費(fèi)者、商家以

4、及經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。 我方十分看好阿里未來的發(fā)展?jié)摿彤a(chǎn)品的發(fā)展前景，其在電商、支付、金融、云計(jì)算等領(lǐng)域的橫向與縱向布局都非常深。我方有意通過合并，在自己擅長(zhǎng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，利用阿里的豐富資源，拓展相關(guān)業(yè)務(wù)，雙方共同發(fā)揮1+12的功效。2. 互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)環(huán)境 在PC時(shí)代，中國(guó)的互聯(lián)經(jīng)過多年的競(jìng)爭(zhēng)，最終形成BAT三足鼎立之勢(shì)，百度、阿里巴巴、騰訊分別在搜索、電商、社交領(lǐng)域奠定了各自的江湖地位。近兩年由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起，BAT繼續(xù)各自圈地為王，試圖借著互聯(lián)網(wǎng)由PC向移動(dòng)互聯(lián)的遷移乘機(jī)實(shí)現(xiàn)“大一統(tǒng)”，或者至少維持自身在PC時(shí)代的強(qiáng)勢(shì)地位。為了實(shí)現(xiàn)這一目的，騰訊百度阿里都進(jìn)行了大量的投資與變革

5、。UC公司今年來再移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)地位可以很好的治愈阿里長(zhǎng)期以來的移動(dòng)互聯(lián)入口焦慮癥，彌補(bǔ)阿里在移動(dòng)瀏覽器、手游、搜索上的短板，盤活淘寶瀏覽器、一搜等資源，彌補(bǔ)阿里在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域入口的不足。同時(shí)，阿里巴巴在電商領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位能夠給于我方良好的發(fā)展空間，幫助UC公司抵御來自互聯(lián)網(wǎng)巨頭的壓力。 阿里可以用自己傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的硬實(shí)力為UC提供更大的發(fā)展空間，而UC在取得手機(jī)瀏覽器50%的市場(chǎng)份額后，需要一個(gè)更大的發(fā)展平臺(tái)。而UC則會(huì)獲取阿里B2C 、O2O、線下傳統(tǒng)深耕業(yè)務(wù)的支撐，有機(jī)會(huì)成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上的全能選手。3. 我方發(fā)展需求 當(dāng)前UC優(yōu)視雖然已經(jīng)成為全球領(lǐng)先的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開放服務(wù)平臺(tái)提供商，占據(jù)著

6、中國(guó)移動(dòng)端瀏覽器市場(chǎng)領(lǐng)先地位，但企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)存在諸多問題，影響UC的進(jìn)一步發(fā)展壯大。而我方存在的這些短板和發(fā)展瓶頸可以通過與阿里巴巴的合作實(shí)現(xiàn)解決。（1）.我方UC公司雖然已經(jīng)創(chuàng)立十年，但市場(chǎng)壓力等各方面壓力，短期之內(nèi)很難IPO。這種不利的狀況使得我方發(fā)生數(shù)次一定規(guī)模的人員流失。而阿里巴巴公司即將上市，因此雙方合并之后，UC優(yōu)視公司將可以借此契機(jī)實(shí)現(xiàn)上市，緩解我方的不利狀況。（2）.我方 UC優(yōu)視公司在電子商務(wù)領(lǐng)域沒有明顯的優(yōu)視。我方主打三個(gè)入口級(jí)業(yè)務(wù)瀏覽器、搜索、應(yīng)用/游戲，但都導(dǎo)向第三方內(nèi)容提供方。在當(dāng)前市場(chǎng)大環(huán)境下，電子商務(wù)發(fā)展趨勢(shì)顯著。阿里巴巴作為電子商務(wù)的領(lǐng)頭人物，能夠?yàn)閁C實(shí)現(xiàn)從非

7、電子商務(wù)到電子商務(wù)的跳躍。（3）. UC移動(dòng)搜索中，少?gòu)V告商業(yè)模式在占據(jù)較大配比，分散UC敬禮投入。實(shí)現(xiàn)與阿里巴巴的合作，有助于UC加大在產(chǎn)品研發(fā)和商業(yè)化上的投入，確保UC優(yōu)視以更多精力投入到技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)等方面，提高其品牌威信（4）. UC瀏覽器面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，QQ瀏覽器、百度瀏覽器、本地APP等對(duì)UC造成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。同時(shí)，安卓、蘋果等的原聲瀏覽器越做越好，減少了很多人使用第三方瀏覽器的機(jī)會(huì)。UC與阿里巴巴實(shí)現(xiàn)合作后，整合雙各方力量共同應(yīng)對(duì)來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力。4. 雙方相關(guān)的企業(yè)文化背景阿里巴巴集團(tuán)始終如一地關(guān)注顧客需求，迎接變化，勇于創(chuàng)新的企業(yè)文化非常契合UC的企業(yè)文化，即重

8、視和樂于挖掘每一個(gè)用戶的需求，借助對(duì)顧客需求的很好把握和不斷地創(chuàng)新能力去贏得市場(chǎng)。我公司和UC都是堅(jiān)定而務(wù)實(shí)的理想主義者心甘情愿去追求充滿不確定的未來，腳踏實(shí)地利用互聯(lián)網(wǎng)改善人們的生活這種企業(yè)文化是支撐企業(yè)發(fā)展壯大的重大精神支柱，是雙方得以合作的基礎(chǔ)。我方并購(gòu)后的規(guī)劃1. 發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向 （1）實(shí)現(xiàn)1+12在電商業(yè)務(wù)上，阿里的格局、人才是相當(dāng)充足的，在非電商的領(lǐng)域阿里缺了一個(gè)起點(diǎn)，而一個(gè)能夠產(chǎn)生流量生長(zhǎng)的循環(huán)UC事業(yè)群核心就是在非電商領(lǐng)域。UC的主攻業(yè)務(wù)是在非電商方向，在這個(gè)方向的三個(gè)“棋眼”：瀏覽器、搜索、應(yīng)用分發(fā)上UC都已經(jīng)取得了不錯(cuò)的戰(zhàn)績(jī)，合并后UC將繼續(xù)在擅長(zhǎng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)

9、，利用阿里的豐富資源拓展相關(guān)業(yè)務(wù)，使雙方獲得共贏，發(fā)揮1+12的功效。 （2）移動(dòng)電子商務(wù)拓展我方希望通過此次合作實(shí)現(xiàn)UC從非電子商務(wù)領(lǐng)域向移動(dòng)電子商務(wù)領(lǐng)域的跳躍。一方面，UC通過與阿里巴巴的合作之后，我方可以減少在商業(yè)經(jīng)營(yíng)上的考慮，減少?gòu)V告商業(yè)模式在移動(dòng)搜索中的配比，加大UC在技術(shù)提升、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)拓展等方面的資金、精力投入，提升UC產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力，樹立品牌威信。另一方面，UC作為“用戶的入口平臺(tái)”，將成為阿里巴巴的電子商務(wù)的平臺(tái)之一。阿里巴巴作為電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，以淘寶等專業(yè)電商網(wǎng)站為UC提供內(nèi)容，同時(shí)將購(gòu)物、支付、金融等服務(wù)融入U(xiǎn)C，實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)內(nèi)容與平臺(tái)的融合共通，UC由此實(shí)現(xiàn)

10、從非電商領(lǐng)域到電子商務(wù)的飛躍跳轉(zhuǎn)。 （3）游戲平臺(tái)強(qiáng)化UC九游作為UC移動(dòng)娛樂平臺(tái)的代表，上線手機(jī)網(wǎng)游過千款，活躍用戶超過6000萬，在游戲市場(chǎng)已經(jīng)占據(jù)相對(duì)優(yōu)勢(shì)。UC完成與阿里的合作后，UC九游與阿里互娛團(tuán)隊(duì)形成緊密聯(lián)系。UC九游在上游端打開游戲平臺(tái)入口，豐富內(nèi)容線，分發(fā)移動(dòng)游戲。阿里互娛團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)引入國(guó)際游戲，進(jìn)行代理發(fā)行。UC九游與阿里娛樂助手的合作，將擴(kuò)寬雙方游戲平臺(tái)，擴(kuò)大國(guó)內(nèi)外游戲平臺(tái)入口 （4）國(guó)際化進(jìn)程加速雖然UC目前業(yè)務(wù)覆蓋150個(gè)以上國(guó)家和地區(qū)，在亞洲、非洲、俄羅斯等多個(gè)地區(qū)取得了市場(chǎng)領(lǐng)先，但是UC在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家所占移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)份額相對(duì)較少，尤其是在電子商務(wù)、金融等領(lǐng)域。UC通過

11、與阿里巴巴的合作，以阿里巴巴全資子公司身份進(jìn)行曲線上市，UC市值由此提高。同時(shí)UC與阿里巴巴共享海量海外資源，共同構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，以此提高UC在國(guó)際市場(chǎng)的品牌威信度及產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)UC國(guó)際化進(jìn)程。2. 人事變動(dòng)（1）管理層方面：保留管理層首先，原有高級(jí)管理層經(jīng)去年重組后，管理層控制權(quán)得到加強(qiáng)。保留原有高層管理人員有利于決策高執(zhí)行力的保持。其次，原有高管層分工明確、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，已建立長(zhǎng)期互助合作友好關(guān)系，。保留原有高層管理人員有利于更有效率的制定公司決策。最后，保留現(xiàn)有管理層有利于UC與阿里巴巴合作后，繼續(xù)保持UC品牌獨(dú)立性，保持UC產(chǎn)品原有發(fā)展特色與優(yōu)勢(shì),有利于UC與阿里日后產(chǎn)品的定位與發(fā)

12、展。（2）員工方面：保留現(xiàn)有員工首先，UC作為創(chuàng)業(yè)公司，現(xiàn)有員工對(duì)公司文化認(rèn)可度更高其次，現(xiàn)有員工更為熟悉UC的技術(shù)核心以及UC旗下各類產(chǎn)品定位，有利于更有效率的生產(chǎn)工作再者，保留現(xiàn)有員工節(jié)約了新員工的培訓(xùn)成本。最后，保留原有員工有利于提高UC的公司形象，使阿里巴巴更易于被員工接受。（3）福利方面：?jiǎn)T工期權(quán)控制UC與阿里進(jìn)行合作后，承諾所有方員工以現(xiàn)有持有的UC股票換取阿里巴巴股票，給予UC員工一個(gè)快速上市并再次享受上市價(jià)值成長(zhǎng)的方案，以此加大對(duì)UC優(yōu)視團(tuán)隊(duì)能力的信任度，提高員工工作積極性和工作效率。（4）培訓(xùn)方面：管理培訓(xùn)阿里巴巴總裁馬云及其他領(lǐng)導(dǎo)人具有優(yōu)秀的組織、布局、管理能力。歡迎阿里巴

13、巴公司對(duì)UC優(yōu)視就管理、技術(shù)、產(chǎn)品等事宜進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。UC在發(fā)展進(jìn)程中，資源整合能力不斷提升，管理模式不斷進(jìn)步，企業(yè)文化不斷豐富。但不可否認(rèn)的是，UC距離世界一流管理模式、資源整合能力還有一定差距。UC希望通過與阿里巴巴的合作，幫助UC改善管理模式、加強(qiáng)資源整合能力，促進(jìn)UC長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展。3. 品牌定位 （1）UC方面 UC將集中發(fā)展移動(dòng)搜索引擎端，為阿里更好地獲取流量提供端口。同時(shí)，基于阿里與UC原有的整合情況，阿里的搜索已經(jīng)整合到了神馬，淘寶的PC瀏覽器已經(jīng)整合到了UC瀏覽器，下一個(gè)要整合的是LBS業(yè)務(wù)，包括高德在內(nèi)。并且，UC會(huì)繼續(xù)延伸原有業(yè)務(wù)發(fā)展方向，在應(yīng)用分發(fā)和游戲分發(fā)業(yè)務(wù)等繼續(xù)保持

14、行業(yè)領(lǐng)先地位，用多個(gè)品牌，形成互聯(lián)網(wǎng)的閉環(huán)。 （2）阿里方面 阿里通過此次合并定位不只是一家拓展技術(shù)邊界的科技公司，而是一家通過持續(xù)推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步，不斷拓展商業(yè)邊界的企業(yè)?！蓖ㄟ^云計(jì)算和大數(shù)據(jù)伸向未來，在自身龐大的網(wǎng)購(gòu)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，積極與各地方政府、職能部門合作，開放數(shù)據(jù)共享，開展一個(gè)更宏大的商業(yè)版圖。雙方利益及優(yōu)劣勢(shì)分析我方核心利益-高價(jià)被收購(gòu)-資金支持，技術(shù)互補(bǔ)-擴(kuò)展海外市場(chǎng)-換股整合，IPO增值1.爭(zhēng)取以較高價(jià)格被并購(gòu)，并保持我方在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和人事安排上的獨(dú)自性和自主性。2.獲得阿里的資金支持，以更好地發(fā)展技術(shù)，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和品牌知名度。3.利用阿里海外市場(chǎng)布局推動(dòng)UC在全球市場(chǎng)的推廣。4.

15、享受阿里上市IPO增值。UC優(yōu)視通過此次融合實(shí)現(xiàn)上市，員工將從中獲得價(jià)值回報(bào)。對(duì)方利益1.開發(fā)領(lǐng)域：完成對(duì)移動(dòng)端資源碎片的整合2.提高競(jìng)爭(zhēng)力：在BAT的搜索、移動(dòng)電商大戰(zhàn)中強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3.國(guó)際市場(chǎng)：帶來國(guó)際流量，加快國(guó)際化進(jìn)程4.資本利益：上市前夕資本運(yùn)作，在IPO中推高股價(jià)5.人力層面：解決缺乏非電商領(lǐng)域的格局和人才問題SWOT分析我方優(yōu)勢(shì)（strengths）1.市場(chǎng)占有率大 2004年UC優(yōu)視創(chuàng)立，經(jīng)過十年發(fā)展，其全球用戶超過5億，旗下涵蓋UC瀏覽器、神馬搜索、UC九游、PP助手等眾多業(yè)務(wù)，成為BAT之外中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)“變量”。UC為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)最早的一撥企業(yè)，在塞班時(shí)代幾乎是手機(jī)用戶上

16、網(wǎng)的唯一選擇。同時(shí)，UC也因其在移動(dòng)端的入口能力成為BAT投資部門窺覷的目標(biāo)。UC全球用戶超過5億，是全球最大的第三方移動(dòng)瀏覽器、中國(guó)及印度最大的手機(jī)瀏覽器?；谑謾C(jī)瀏覽器，推出TV、PC端瀏覽器市場(chǎng)，完善跨屏戰(zhàn)略。UC旗下的九游游戲是安卓第一大游戲聯(lián)運(yùn)平臺(tái)，而其收購(gòu)的PP助手是ios最大的第三方分發(fā)平臺(tái)。公司目前服務(wù)于150個(gè)以上的國(guó)家和地區(qū)，瀏覽器海外用戶超過一億，在亞洲、非洲、俄羅斯等地區(qū)取得了市場(chǎng)領(lǐng)先，在全球第二大人口國(guó)家份額超過了30%。2. 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng) （1）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)多元化 UC瀏覽器覆蓋了Android、iOS、Windows Phone、Symbian等主流智能移動(dòng)操作系統(tǒng)的

17、200多個(gè)著名品牌、超過3000款手機(jī)和平板電腦。UC瀏覽器在Android平臺(tái)表現(xiàn)尤為突出，是該平臺(tái)上全球首個(gè)月活躍用戶過億的第三方瀏覽器。其旗下品牌主要有神馬、UC九游、PP助手等。 （2）UC換量體系成熟 UC換量已經(jīng)持續(xù)很多年，現(xiàn)在UC每天能換來10萬的新增用戶，很多小網(wǎng)站跟UC建立起換量關(guān)系之后就再也離不開。 （3）資源整合能力強(qiáng)阿里巴巴被譽(yù)為“買下半個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)”的地毯式收購(gòu)，雖然讓它在縱深布局上顯得較為完善，但隨之而來更大的問題在于如何整合多項(xiàng)細(xì)分業(yè)務(wù)，并與阿里擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)電商、云計(jì)算大數(shù)據(jù)形成有效協(xié)同。為此，阿里無線事業(yè)部頻頻調(diào)整，幾次易主，至今尚未得到理想結(jié)果。而UC堪稱整

18、合資源的高手。 （4）在電商領(lǐng)域的嘗試很成功UC通過與支付寶和銀聯(lián)的合作，實(shí)現(xiàn)了手機(jī)瀏覽器內(nèi)可支持直接使用支付寶、銀聯(lián)卡支付。根據(jù)淘寶無線的數(shù)據(jù)，UC瀏覽器一直是用戶使用手機(jī)訪問淘寶網(wǎng)的最主要渠道。小米曾經(jīng)在UC上發(fā)售過手機(jī)，結(jié)果一周賣出去兩萬多臺(tái)。（5）技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)UC優(yōu)視先后榮獲周光召基金會(huì)授予的“技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)”、“2011年度中國(guó)通信學(xué)會(huì)科學(xué)技術(shù)一等獎(jiǎng)”、“2012年信息產(chǎn)業(yè)重大技術(shù)發(fā)明”等業(yè)內(nèi)權(quán)威技術(shù)獎(jiǎng)項(xiàng)。公司員工總數(shù)已經(jīng)超過00人，產(chǎn)品研發(fā)人員比例超過80%，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最大的手機(jī)應(yīng)用技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，亦是中國(guó)第一家在移動(dòng)瀏覽器領(lǐng)域擁有核心技術(shù)及完整知識(shí)產(chǎn)權(quán)的公司3.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能力卓越 U

19、C創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)包括四個(gè)人：何小鵬管產(chǎn)品，梁捷管技術(shù)，俞永福負(fù)責(zé)戰(zhàn)略，朱順炎市場(chǎng)推廣非常強(qiáng)悍?！八麄儚娜鄷r(shí)代到安卓時(shí)代的轉(zhuǎn)型很迅速，產(chǎn)品跟上來了，渠道又發(fā)揮了原有的優(yōu)勢(shì)。雖然沒有諾基亞時(shí)代那么強(qiáng)勢(shì)，但總起來說表現(xiàn)還不錯(cuò)。”創(chuàng)業(yè)邦3. 市場(chǎng)機(jī)會(huì)豐富 （1）有意并購(gòu)公司多 從某位不愿意透露姓名的投資人那里得到消息：百度和UC的交易如果完成，肯定是高于十億美元的，在1215億之間。并且不止百度一家在搶購(gòu)UC。騰訊早在幾年前也接觸過UC（合作失敗原因：俞永福要求騰訊可以投資，但自己不能再做手機(jī)瀏覽器，這顯然無法讓騰訊接受） （2）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) 整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)分為電商領(lǐng)域和非電商領(lǐng)域，騰訊缺的是電商領(lǐng)域的格局和人才

20、，而阿里缺的是非電商領(lǐng)域的格局和人才。UC帶給阿里的正是其所欠缺的非電商領(lǐng)域的互補(bǔ)業(yè)務(wù)、人才資源。我方劣勢(shì)（weaknesses）1.獨(dú)立上市機(jī)會(huì)渺茫瀏覽器未來在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)中的角色仍然模糊，有所爭(zhēng)議。此外，二級(jí)市場(chǎng)中仍未有移動(dòng)游戲之外的公司出現(xiàn)，即便是Evernote、Pinterest、Foursquare也都僅僅表示今年準(zhǔn)備IPO，甚至部分在新一輪融資中還出現(xiàn)遇冷。連美國(guó)本土移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都無法被資本市場(chǎng)接受，UC獨(dú)立上市之路艱難。2. 發(fā)展前景受阻 UC的優(yōu)勢(shì)隨著時(shí)代的發(fā)展都會(huì)消失。先鋒用戶基本都以棄用UC。最初用智能手機(jī)的就是少數(shù)人，用大屏手機(jī)的也是少數(shù)人，在手機(jī)上用Chrome/

21、Safari的也是少數(shù)人。但他們的消費(fèi)習(xí)慣很快就會(huì)向下傳導(dǎo)。這群人的購(gòu)買力，會(huì)讓廠商樂于迎合他們的需求推出他們喜愛的產(chǎn)品。UC在熱門手機(jī)中幾乎沒有預(yù)裝。新一代智能終端時(shí)代，面對(duì)本地App的強(qiáng)勢(shì)沖擊和其他手機(jī)瀏覽器對(duì)市場(chǎng)份額的兇猛爭(zhēng)奪，其發(fā)展前景并不明朗3. 人才流失壓力做為一個(gè)創(chuàng)業(yè)十年的“老”創(chuàng)業(yè)公司，員工的退出壓力一直困擾著UC。因?yàn)閱T工持股長(zhǎng)期無法退出，導(dǎo)致UC發(fā)生數(shù)次有一定規(guī)模的人員流失。2013年2月，業(yè)內(nèi)曾經(jīng)傳出百度出資10億美元收購(gòu)UC的消息。一位UC高層對(duì)新浪科技表示，當(dāng)時(shí)由于公司短期IPO無望，不少中高層已經(jīng)心生倦意，這股力量就是推動(dòng)俞永福考慮百度收購(gòu)的重要原因。4. 產(chǎn)品細(xì)分

22、市場(chǎng)狹小 2011年中國(guó)第三方手機(jī)瀏覽器市場(chǎng)用戶規(guī)模繼續(xù)增長(zhǎng)，這種誘惑引得老牌瀏覽器廠商、創(chuàng)新廠商、海外廠商、互聯(lián)網(wǎng)巨頭、終端廠商紛紛云集手機(jī)瀏覽器產(chǎn)業(yè)鏈，但是從目前情況來看，中國(guó)第三方手機(jī)瀏覽器市場(chǎng)的產(chǎn)品逐漸出現(xiàn)了同質(zhì)化嚴(yán)重、有特色亮點(diǎn)功能產(chǎn)品匱乏的現(xiàn)象，面對(duì)嚴(yán)峻形勢(shì)，各廠商開始尋求差異化，在細(xì)分市場(chǎng)發(fā)力，如移聯(lián)瀏覽器最鮮明的差異化是市場(chǎng)定位的差異化，以商務(wù)細(xì)分市場(chǎng)獨(dú)特的市場(chǎng)定位，力圖打造商務(wù)瀏覽器的領(lǐng)導(dǎo)品牌，專門服務(wù)于商務(wù)人士；而海豚瀏覽器則攜手美麗說推出了針對(duì)愛美女性的女性瀏覽器、此外市場(chǎng)上海出現(xiàn)了兒童瀏覽器等。在創(chuàng)新產(chǎn)品開始不斷出現(xiàn)的時(shí)候，作為老牌手機(jī)瀏覽器廠商的UC似乎并沒有亮點(diǎn)出現(xiàn)

23、。機(jī)會(huì)（opportunities）1.行業(yè)發(fā)展前景廣闊 根據(jù)清科研究中心的數(shù)據(jù)，2013年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)首次超過互聯(lián)網(wǎng)，可以預(yù)見的是未來幾年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的用戶將會(huì)大幅增加。雖然PC互聯(lián)網(wǎng)的絕對(duì)使用量不會(huì)減少，但與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)相比，在很多領(lǐng)域里面，PC固定互聯(lián)網(wǎng)的流量百分比會(huì)變得比較小。 用戶不是技術(shù)專家，用戶需要的不是一個(gè)App或是瀏覽器，而是更簡(jiǎn)單快速的服務(wù)。從長(zhǎng)期來看，用瀏覽器的時(shí)間更多。應(yīng)用商店只是用戶在上面短暫停留，用戶黏性偏低。瀏覽器的商業(yè)模式比應(yīng)用商店更廣闊，瀏覽器里面更容易捆綁一些高價(jià)值的、商業(yè)性很強(qiáng)的服務(wù)。2.阿里巴巴實(shí)力強(qiáng)大對(duì)UC來說，阿里巴巴極具誘惑力。阿里巴巴在行業(yè)里面

24、沉淀和布局無人匹敵：電商、支付、文化、體育、云計(jì)算、金融同時(shí)，阿里巴巴將對(duì)UC的品牌知名度、影響力帶來極大提升，為UC第三方合作伙伴帶來更大的收益。阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、天貓商城、支付寶都是在中國(guó)廣為人知并深受信賴的品牌。由于這些品牌的吸引力，我們的大多數(shù)消費(fèi)者都選擇直接到我們?cè)谥袊?guó)的零售平臺(tái)上來尋找所需要的商品和服務(wù)而不是通過第三方搜索引擎來尋找商品和服務(wù)。3.阿里擴(kuò)展非電商領(lǐng)域從阿里近一年來的頻頻投資并購(gòu)動(dòng)作，不難看出其急于在非電商領(lǐng)域業(yè)務(wù)以及移動(dòng)端入口取得突破的野心。威脅（threats）1.加入阿里對(duì)來說是一個(gè)新的挑戰(zhàn)新成立的UC移動(dòng)事業(yè)群不僅僅全盤負(fù)責(zé)UC原有的業(yè)務(wù)，還將整合阿里集團(tuán)其他

25、相關(guān)業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)包括瀏覽器業(yè)務(wù)、搜索業(yè)務(wù)、LBS 業(yè)務(wù)、九游移動(dòng)游戲平臺(tái)業(yè)務(wù)、PP 移動(dòng)應(yīng)用分發(fā)業(yè)務(wù)、愛書旗移動(dòng)閱讀等業(yè)務(wù)的建設(shè)和發(fā)展。在擁有了如此多的應(yīng)用組合以后，如何實(shí)現(xiàn)電商、O2O、社交、瀏覽器、地圖都多個(gè)領(lǐng)域的協(xié)同效應(yīng)，成為了留給阿里最大的難題。合并之后，這一難題留給了，后續(xù)如何融合依然待解。2.市場(chǎng)發(fā)展前景不明朗新一代智能終端時(shí)代，面對(duì)本地App的強(qiáng)勢(shì)沖擊和其他手機(jī)瀏覽器對(duì)市場(chǎng)份額的兇猛爭(zhēng)奪，其發(fā)展前景并不明朗。找棵大樹好乘涼。安卓、蘋果等的原生瀏覽器做的越來越好，也減少了很多人使用第三方瀏覽器的機(jī)會(huì)。對(duì)方優(yōu)勢(shì)1.管理團(tuán)隊(duì)強(qiáng)管理團(tuán)隊(duì)的主人翁精神以及有據(jù)可查的業(yè)績(jī)記錄。我們管理團(tuán)隊(duì)

26、對(duì)于使命、長(zhǎng)期目標(biāo)以及定義了阿里巴巴企業(yè)文化價(jià)值觀的承諾構(gòu)成了我們業(yè)績(jī)以往成功的核心。我們的管理團(tuán)隊(duì)通過自身努力創(chuàng)建并發(fā)展出了包括淘寶網(wǎng)、天貓商城、A、阿里巴巴云服務(wù)以及關(guān)聯(lián)公司支付寶在內(nèi)的領(lǐng)先業(yè)務(wù)。2.品牌實(shí)力強(qiáng)阿里巴巴集團(tuán)由馬云于1999年創(chuàng)立提供多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù),涵蓋B2B貿(mào)易、個(gè)人零售、支付、企業(yè)管理軟件和生活分類信息等服務(wù)范疇。是全球企業(yè)間(B2B)電子商務(wù)品牌,是目前全球最大的網(wǎng)上交易市場(chǎng)和商務(wù)交流社區(qū)。阿里巴巴總部設(shè)在杭州,并在海外設(shè)立美國(guó)硅谷、倫敦等分支機(jī)構(gòu)。阿里巴巴曾兩次入選哈佛大學(xué)商學(xué)院MBA案例,在美國(guó)學(xué)術(shù)界掀起研究熱潮;連續(xù)五次被美國(guó)權(quán)威財(cái)經(jīng)雜志福布斯選為全球最佳B2

27、B站點(diǎn)之一;多次被相關(guān)機(jī)構(gòu)評(píng)為全球最受歡迎的B2B網(wǎng)站、中國(guó)商務(wù)類優(yōu)秀網(wǎng)站、中國(guó)百家優(yōu)秀網(wǎng)站、中國(guó)最佳貿(mào)易網(wǎng),被國(guó)內(nèi)外媒體硅谷和國(guó)外風(fēng)險(xiǎn)投資家譽(yù)為與Yahoo、Amazon、eBay、AOL比肩的五大互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)流派代表之一。受信賴的品牌。阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、天貓商城、支付寶都是在中國(guó)廣為人知并深受信賴的品牌。由于這些品牌的吸引力，我們的大多數(shù)消費(fèi)者都選擇直接到我們?cè)谥袊?guó)的零售平臺(tái)上來尋找所需要的商品和服務(wù)而不是通過第三方搜索引擎來尋找商品和服務(wù)。3.競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)具備有力網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的蓬勃發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)，讓參與方獲得了投資、參與方之間的互動(dòng)為他們彼此創(chuàng)造了價(jià)值。2013年預(yù)計(jì)阿里集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入在67.6

28、3億美金，增速預(yù)計(jì)在65.64%。除此之外他的毛利潤(rùn)和凈利潤(rùn)也都以更高的速度增長(zhǎng) 。需要說明的是凈利潤(rùn)如此高的增速是因?yàn)樵?012年阿里支付給了雅虎5.5億美元的一次性技術(shù)使用費(fèi)用，拉低了全年的凈利水平。4.在數(shù)據(jù)洞察方面有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)由消費(fèi)者行為、在第三方市場(chǎng)完成的交易以及生態(tài)系統(tǒng)中參與各方互動(dòng)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)為我們?cè)趲椭陨硪约吧碳以诟纳葡M(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)、提升運(yùn)營(yíng)效率以及開發(fā)有創(chuàng)造力的產(chǎn)品和服務(wù)等方面提供了很有價(jià)值的決策參考。5.有比較充足的投資和并購(gòu)資金2012年，阿里巴巴還曾申請(qǐng)40億美元的貸款，包括來自中國(guó)國(guó)家開發(fā)銀行的20億美元三年期和四年期貸款、來自國(guó)際債權(quán)人的20億美元三年期和四年

29、期貸款。在2013年4月阿里巴巴就獲得9家銀行總計(jì)80億美元的貸款授信。這也中國(guó)民營(yíng)企業(yè)近年來獲得的來自海外銀行的最大規(guī)模授信。九家銀行分別是澳新銀行、瑞士信貸集團(tuán)、花旗集團(tuán)、德意志銀行、星展集團(tuán)、匯豐控股有限公司、摩根大通公司、摩根士丹利和瑞穗實(shí)業(yè)銀行。2013年1月，收購(gòu)蝦米網(wǎng)（音樂網(wǎng)站），為數(shù)字音樂布局。2013年2月，與中國(guó)平安保險(xiǎn)、騰訊共同創(chuàng)立眾安在線財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司，占股19.9%，為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)金融保險(xiǎn)布局。2013年4月，收購(gòu)友盟（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)），交易價(jià)格約為8000萬美元。增加移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)和分析。2013年5月，入股高德（地圖），以2.94億美元換取28%的股份（并在2014

30、年以11億美元完全收購(gòu)）6.資本優(yōu)勢(shì)阿里巴巴可有效運(yùn)用募集到的資金和資本市場(chǎng)的杠桿功能，進(jìn)行收購(gòu)兼并和對(duì)外投資等杠桿性運(yùn)作，以微小的代價(jià)獲得企業(yè)的超常速發(fā)展。阿里巴巴收購(gòu)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)服務(wù)運(yùn)營(yíng)商中國(guó)萬網(wǎng)就非常明顯的體現(xiàn)了此點(diǎn)?？梢灶A(yù)見，隨著金融危機(jī)的加深和阿里巴巴的發(fā)展戰(zhàn)略確定，阿里巴巴將會(huì)在全世界范圍內(nèi)動(dòng)用資本力量攻城略地，在不斷吸收優(yōu)勢(shì)資源和運(yùn)作模式的基礎(chǔ)上，不斷增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大自身規(guī)模。阿里巴巴適度但比較成功的市場(chǎng)運(yùn)作，例如福布斯評(píng)選，提升了阿里巴巴的品牌價(jià)值和融資能力。7.阿里寬容的企業(yè)基因從之前對(duì)其他企業(yè)的并購(gòu)以及收購(gòu)案例當(dāng)中可以看到，在投資風(fēng)格上，阿里比以前更強(qiáng)調(diào)對(duì)投資對(duì)象自主

31、權(quán)的尊重。雅虎中國(guó)，口碑這些案例證明了協(xié)同效應(yīng)不是能夠硬逼出來的，而是在阿里生態(tài)體系的大環(huán)境下依賴被投資方自然醞釀出來的。阿里巴巴一向運(yùn)營(yíng)的就是一個(gè)開放的生態(tài)圈，有數(shù)千萬小企業(yè)會(huì)員、700多萬淘寶商家、外部第三方網(wǎng)站、TP服務(wù)商、應(yīng)用開發(fā)商圍繞著阿里的生態(tài)體系獲取利益。簡(jiǎn)單而言，相對(duì)于騰訊、百度，“阿里巴巴投資最被業(yè)界認(rèn)可的就是生態(tài)心態(tài)，不像某些互聯(lián)網(wǎng)公司什么都想自己做，和創(chuàng)業(yè)者談一開口就是你不賣我，我就和你競(jìng)爭(zhēng)把你滅了?！边@些給阿里的啟發(fā)就是必須尊重創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)新自主。再這樣的并購(gòu)哲學(xué)下，阿里有眾多成功案例證明并入阿里可以最大程度上取得雙贏。這是針對(duì)并購(gòu)UC的一個(gè)優(yōu)勢(shì)條件。對(duì)方劣勢(shì)1.阿里巴巴

32、在移動(dòng)端的短板隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，阿里巴巴的短板日漸凸顯。阿里在PC端購(gòu)物中占主導(dǎo)地位，但在智能手機(jī)和其他移動(dòng)設(shè)備網(wǎng)購(gòu)中想復(fù)制這樣的領(lǐng)導(dǎo)地位還有距離。目前，中國(guó)6.18億網(wǎng)民中，80%通過移動(dòng)設(shè)備上網(wǎng)?？梢钥闯鲆苿?dòng)網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)前景廣泛。阿里巴巴來自移動(dòng)設(shè)備的成交量日益增加，移動(dòng)交易額占總交易額的比例已經(jīng)超過四分之一。但阿里巴巴的移動(dòng)電子商務(wù)帶來的營(yíng)收遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)電子商務(wù)。阿里巴巴的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手騰訊已將微信像QQ一樣普及到手機(jī)上，通過微信就能夠?qū)崿F(xiàn)的購(gòu)買讓阿里巴巴面臨更多的挑戰(zhàn)。也就是說阿里巴巴不僅要和其他電子商務(wù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，還要和通訊軟件競(jìng)爭(zhēng)。其在移動(dòng)端的利潤(rùn)率遠(yuǎn)不及PC端。阿里巴巴的移動(dòng)商業(yè)化能力有待

33、提高。然而在這一點(diǎn)上，UC剛好彌補(bǔ)這個(gè)短板。2.價(jià)值創(chuàng)造能力減弱阿里巴巴一直以來的快速擴(kuò)張使得企業(yè)對(duì)外提供的商務(wù)平臺(tái)規(guī)模增大，吸引了更多的供應(yīng)商，但是同時(shí)供應(yīng)商尤其是同一類別的供應(yīng)商的增加整體上已造成僧多粥少的局面。對(duì)于早期入駐的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，由于其已經(jīng)通過持續(xù)穩(wěn)定的合作關(guān)系和良好的信譽(yù)為自己謀得一席之地，阿里巴巴平臺(tái)對(duì)其意義很多時(shí)候僅僅是一種尋找新客戶的手段，同時(shí)這種手段的作用正在減弱。而對(duì)于新加入的應(yīng)商，其面臨更多競(jìng)爭(zhēng)，在平臺(tái)中難以獲得關(guān)注，成長(zhǎng)壓力巨大。3.市場(chǎng)的區(qū)域發(fā)展不平衡阿里巴巴總流量巨大，但是英文站流量只占總量的6%，況且其中不乏中國(guó)供應(yīng)商在英文站的登陸流量?？傮w分析之后，阿里巴巴

34、實(shí)際上的境外流量甚至不足總流量的2%。即每天登陸阿拉巴巴網(wǎng)站的98%以上都是境內(nèi)供應(yīng)商。由此可見阿里巴巴的區(qū)域發(fā)展極其不平衡，國(guó)際知名度和信任度不夠，尚未吸引到更多海外資金和境外供應(yīng)商。對(duì)阿里巴巴來說，這一方面意味著廣闊的未開發(fā)市場(chǎng)，另一方面也顯示了阿里巴巴外貿(mào)與國(guó)際知名B2B網(wǎng)站還有很大差距，是阿里巴巴面臨的挑戰(zhàn)。4.阿里巴巴網(wǎng)站及制度缺陷阿里巴巴的網(wǎng)站模式是中介形式，易于被模仿，相當(dāng)于為其他競(jìng)爭(zhēng)者提供了很好的樣本，削弱了自身競(jìng)爭(zhēng)力，增加了自己的競(jìng)爭(zhēng)者。另一方面，阿里巴巴的商務(wù)平臺(tái)混亂，其所擁有的27類行業(yè)，800多個(gè)行業(yè)門類是阿里巴巴在優(yōu)化商務(wù)平臺(tái)問題上面臨的巨大阻礙。此外，阿里平臺(tái)允許買

35、家群發(fā)詢盤，導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，以至于阿里平臺(tái)成交的單子利潤(rùn)都偏低。從某種角度說，阿里還是一個(gè)老外衡量中國(guó)供應(yīng)商價(jià)格的平臺(tái)，某些特定的行業(yè)收費(fèi)用戶過多，這種分類下的供應(yīng)商效果就不太好了。5.負(fù)面新聞2011年，阿里巴巴網(wǎng)站的會(huì)員“中國(guó)供應(yīng)商”涉嫌欺 詐國(guó)際買家，并有近 100 名阿里巴巴員工合謀其中。欺詐門事件使阿里巴巴的“品牌”形象在一定程度上受到影響，銷售方面也不可避免地受到事件帶來的影響。阿里巴巴的處罰機(jī)制和用戶投訴處理渠道不完善，給予第三方的深度認(rèn)證服務(wù)亟待發(fā)展。欺詐門事件的影響還沒有過去，又爆出“契約門”，中國(guó)企業(yè)乃至中國(guó)企業(yè)家再次陷入了誠(chéng)信危機(jī)。美國(guó)股市上的中國(guó)上市公司股價(jià)被集體

36、“腰斬”，有的僅剩高值時(shí)的1/4，整個(gè)市場(chǎng)上都充斥著對(duì)中國(guó)企業(yè)的不信任。6.被收購(gòu)企業(yè)發(fā)展的不良影響雅虎中國(guó)被阿里收購(gòu)后不盡如人意的發(fā)展使阿里的收購(gòu)受到負(fù)面影響，雅虎中國(guó)在中國(guó)搜索市場(chǎng)和作為門戶網(wǎng)站的地位都一落千丈，雅虎的搜索團(tuán)隊(duì)被抽空轉(zhuǎn)至淘寶做搜索，到2013年先是中國(guó)雅虎郵箱停止服務(wù)，之后9月1日網(wǎng)站正式關(guān)閉，原有團(tuán)隊(duì)被轉(zhuǎn)去做阿里公益。BAT三大巨頭里面，百度旗下有去哪兒，騰訊旗下有易迅網(wǎng)，作為被收購(gòu)的一方去哪兒和易迅網(wǎng)都得到了不錯(cuò)的扶持，獨(dú)立品牌的影響力呈增大趨勢(shì)；而目前阿里缺少這樣的例子。談判目標(biāo)最理想目標(biāo)1.我方對(duì)公司剩余34%股份估價(jià)為12.29億美元，阿里巴巴集團(tuán)應(yīng)以3.7億美元

37、現(xiàn)金和1438.3萬限制性估價(jià)收購(gòu)UC剩余34%的股份。2.維持UC優(yōu)視公司的獨(dú)立性。3.保留我方現(xiàn)有的董事長(zhǎng)、執(zhí)行董事等高層管理人員。4.阿里巴巴集團(tuán)應(yīng)當(dāng)全力協(xié)助UC優(yōu)視公司完成并購(gòu)之后的資源整合。5.UC的員工能享受阿里巴巴集團(tuán)上市之后的現(xiàn)金和股票分紅。6.為了保持公司運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性和員工的積極性，阿里巴巴集團(tuán)不能對(duì)我方公司現(xiàn)有員工進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)整變動(dòng)和裁剪。可接受的目標(biāo) 1.我方對(duì)公司剩余34%股份估價(jià)為12.29億美元，阿里巴巴集團(tuán)應(yīng)以4.5億美元現(xiàn)金和1338.3萬限制性估價(jià)收購(gòu)UC剩余34%的股份。 2.維持UC優(yōu)視公司的獨(dú)立性。 3.阿里巴巴集團(tuán)應(yīng)當(dāng)全力協(xié)助UC優(yōu)視公司完成并購(gòu)之后

38、的資源整合。 4.UC的員工能享受阿里巴巴集團(tuán)上市之后的現(xiàn)金和股票分紅。 5.為了保持公司運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性和員工的積極性，阿里巴巴集團(tuán)不能對(duì)我方公司現(xiàn)有員工進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)整變動(dòng)和裁剪。底線目標(biāo) 1.我方對(duì)公司剩余34%股份估價(jià)為12.29億美元，阿里巴巴集團(tuán)應(yīng)以4.8億美元現(xiàn)金和1230萬限制性估價(jià)收購(gòu)UC剩余34%的股份。 2.UC的員工享受和阿里巴巴員工一樣的在集團(tuán)上市之后的現(xiàn)金和股票分紅。 3.維持UC優(yōu)視公司的獨(dú)立性。 4.為了保證合并后運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性和大局性，阿里巴巴集團(tuán)可以對(duì)我方公司現(xiàn)有員工進(jìn)行小規(guī)模的調(diào)整變動(dòng)和裁剪。目標(biāo)可行性分析1.我方實(shí)力 UC全球用戶超過5億，是全球最大的第三方移

39、動(dòng)瀏覽器、中國(guó)及印度最大的手機(jī)瀏覽器?；谑謾C(jī)瀏覽器，推出TV、PC端瀏覽器市場(chǎng)，完善跨屏戰(zhàn)略。UC旗下的九游游戲是安卓第一大游戲聯(lián)運(yùn)平臺(tái)，而其收購(gòu)的PP助手是ios最大的第三方分發(fā)平臺(tái)。公司目前服務(wù)于150個(gè)以上的國(guó)家和地區(qū)，瀏覽器海外用戶超過一億，在亞洲、非洲、俄羅斯等地區(qū)取得了市場(chǎng)領(lǐng)先，在全球第二大人口國(guó)家份額超過了30%。2. 市場(chǎng)價(jià)值 目前，UC優(yōu)視發(fā)展迅速，公司員工接近1800人，產(chǎn)品研發(fā)人員比例超過80%，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最大的手機(jī)應(yīng)用技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，公司亦是中國(guó)第一家在移動(dòng)瀏覽器領(lǐng)域擁有核心技術(shù)及完整知識(shí)產(chǎn)權(quán)的公司，為民族手機(jī)軟件產(chǎn)業(yè)爭(zhēng)得了榮譽(yù)。百度曾對(duì)UC報(bào)出20億美金巨額收購(gòu)要約

40、的歷史，且隨著整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)從PC向移動(dòng)端大遷徙的趨勢(shì)更清晰了，UC的數(shù)據(jù)一路上漲，估值會(huì)不斷上漲。參照度收購(gòu)91案例作價(jià)19億美元案例：從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)入口及實(shí)用性來看，顯然UC的實(shí)用價(jià)值更高于91。3. 戰(zhàn)略需要 整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)分為電商領(lǐng)域和非電商領(lǐng)域，騰訊缺的是電商領(lǐng)域的格局和人才，而阿里缺的是非電商領(lǐng)域的格局和人才。UC帶給阿里的正是其所欠缺的非電商領(lǐng)域的互補(bǔ)業(yè)務(wù)、人才資源。所以， UC是阿里移動(dòng)戰(zhàn)略非常好的補(bǔ)充、重要的基點(diǎn)。人員架構(gòu)方面，阿里也需要UC這一非電商的，有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)新鮮血液。4. 海外市場(chǎng)開拓UC擁有了所有中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中最大規(guī)模的海外用戶量，覆蓋150多個(gè)國(guó)

41、家的用戶，其在印度占有32%的市場(chǎng)份額，并表示其在俄羅斯、越南、印度尼西亞和美國(guó)增長(zhǎng)迅速，在全球10個(gè)國(guó)家至少擁有10%的市場(chǎng)份額。與阿里國(guó)際、速賣通海外市場(chǎng)高度重合，有利于阿里打開美國(guó)和歐洲市場(chǎng)。第三方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，目前在中國(guó)，UC瀏覽器一直占據(jù)著第三方瀏覽器市場(chǎng)超過50%的份額，在去年底才開始啟動(dòng)的印度市場(chǎng)，UC瀏覽器目前也取得超過了25%的市場(chǎng)份額。證明UC優(yōu)視的國(guó)際化戰(zhàn)略已經(jīng)取得了初步的成功。今年9月，UC又在美國(guó)硅谷建立了第二個(gè)海外運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，正式進(jìn)軍北美市場(chǎng)。5. 阿里巴巴的困境受移動(dòng)端入口分散特性的影響，阿里在PC端的海量流量?jī)?yōu)勢(shì)并沒有移植到移動(dòng)端。在頻繁的架構(gòu)調(diào)整和無線負(fù)責(zé)人的變

42、換中，阿里曾經(jīng)試圖將支付寶錢包、來往和手機(jī)淘寶打造成擁有幾億用戶的超級(jí)入口，直到目前這種策略并未成功。移動(dòng)電商對(duì)海量流量的強(qiáng)需求，使得阿里在移動(dòng)入口上的焦慮比其他大公司更突出，這也是阿里巴巴想與我方合作的原因。6. 相同的夢(mèng)想我們?cè)?011年重塑了新夢(mèng)想“幫助一半地球人享受便捷、開放的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”。我們堅(jiān)信，只有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)才能實(shí)現(xiàn)“連接一半地球人”的夢(mèng)想；我們堅(jiān)信，這一夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)，將在全球范圍內(nèi)，徹底改變?nèi)藗儷@取信息、享受娛樂、享受生活的方式；我們堅(jiān)信，只有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)才能讓一家中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成為這一夢(mèng)想的主角。UC是最早走出國(guó)門的一批中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，經(jīng)過幾年的國(guó)際化路徑探索，我們擁有了所有中國(guó)

43、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中最大規(guī)模的海外用戶量，也獲得更大的視野和格局，超出預(yù)期的國(guó)際化前景更讓我們無比興奮，為實(shí)現(xiàn)“全球領(lǐng)先，來自中國(guó)”的夢(mèng)想，我們?cè)敢飧冻鲆磺?。在?guó)際化方面，阿里集團(tuán)的國(guó)際化腳步對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)產(chǎn)生的巨大影響，與我們“服務(wù)一半地球人”的夢(mèng)想不謀而合。談判程序及策略商務(wù)談判的基本原則：自愿原則，平等原則，互利原則，求同原則，效益原則，合法原則。初期 一般而言，作為談判的開始，開局在一項(xiàng)商務(wù)談判占著舉足輕重的位置，雙方能否順利、和諧地繼續(xù)談判下去在很大程度上取決于開局階段的成果。 由于我方與阿里巴巴集團(tuán)此前有戰(zhàn)略投資關(guān)系，彼此已有一定程度業(yè)務(wù)往。，開局階段氣氛的營(yíng)造及立場(chǎng)的表明，對(duì)談判進(jìn)程的推

44、動(dòng)和整個(gè)談判的走向起著重要的作用。1.目標(biāo)為談判營(yíng)造良好的氛圍，明確共同議程、議題并約定共同規(guī)程，熟悉對(duì)方人員的表達(dá)方式、風(fēng)格、心理特征、思維方式，展示我方誠(chéng)意。2.策略1、一致式開局策略雙方落座后，以“協(xié)商”、“肯定”的方式，創(chuàng)造或建立起對(duì)談判的“一致”的感覺，從而使談判雙方在愉快友好的氣氛中不斷將談判引向深入。當(dāng)感覺氣氛已經(jīng)比較融洽時(shí)，通過一些比較容易引起對(duì)方認(rèn)同的話語不失時(shí)機(jī)地轉(zhuǎn)入正題。2、坦誠(chéng)式開局策略以開誠(chéng)布公的方式向談判對(duì)手陳述自己的觀點(diǎn)或想法，從而為談判打開局面。以嚴(yán)謹(jǐn)、坦誠(chéng)的語言進(jìn)行陳述，表達(dá)出對(duì)談判的高度重視和鮮明的態(tài)度，意在使對(duì)方放棄某些不適當(dāng)?shù)囊鈭D，以達(dá)到把握談判的目的。

45、一般而言，作為談判的開始，開局在一項(xiàng)商務(wù)談判占著舉足輕重的位置，雙方能否順利、和諧地繼續(xù)談判下去在很大程度上取決于開局階段的成果。好的開端就已經(jīng)成功了一半。而由于我方與雙匯公司一方此前僅有少量合作經(jīng)歷，彼此并不十分熟知，開局階段氣氛的營(yíng)造及立場(chǎng)的表明，對(duì)談判進(jìn)程的推動(dòng)和整個(gè)談判的走向起著重要的作用。3、進(jìn)攻式開局策略通過語言或行為來表達(dá)己方強(qiáng)硬的姿態(tài)，獲得談判對(duì)手必要的尊重，并借以制造心理優(yōu)勢(shì)，使得談判順利地進(jìn)行。較阿里巴巴集團(tuán)而言，我方在移動(dòng)端入口、經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、瀏覽器管理等方面有較多優(yōu)勢(shì)，我方可以實(shí)力上的懸殊在心理上對(duì)阿里巴巴方施壓。通過進(jìn)攻式開局，堅(jiān)持有理、有利、有節(jié)的原則，在一些底線問題（

46、如公司的業(yè)務(wù)方向、高層管理層的保留）上表明我方明確態(tài)度，獲得對(duì)方的重視與尊重，同時(shí)切中對(duì)方劣勢(shì)，以制造我方心理優(yōu)勢(shì)。進(jìn)攻式開局要謹(jǐn)慎使用，避免在開局時(shí)制造過于緊張的氣氛，同時(shí)需適時(shí)轉(zhuǎn)變做法，過度進(jìn)攻在對(duì)方看來有可能是一種傲慢的態(tài)度，影響談判進(jìn)一步進(jìn)行。3.試探對(duì)手在談判的開始階段，通過觀察、試探談判對(duì)手，可以更好的了解對(duì)手，并且獲得一些對(duì)于我方有用的談判信息。 （1）察言觀色察言觀色，應(yīng)當(dāng)做到不動(dòng)聲色，在與對(duì)方的自然交流中觀察對(duì)方。否則，不僅會(huì)讓對(duì)方心存戒備，而且會(huì)把談判氣氛搞僵。在我方部分談判成員與對(duì)方代表交流的時(shí)候，我方另外一部分談判人員應(yīng)借此機(jī)會(huì)對(duì)對(duì)方進(jìn)行觀察，并且將觀察的細(xì)節(jié)記錄下來，

47、以備接下來的談判環(huán)節(jié)使用。如果對(duì)方著裝整齊、言行一致，說明他們做了充分的準(zhǔn)備工作并且組織嚴(yán)明，我方應(yīng)采取整體戰(zhàn)術(shù)與之抗衡；相反，如果對(duì)方各自為政、外表散漫，說明對(duì)方內(nèi)部還存在不一致的地方，我方就應(yīng)該尋求局部突破，力求瓦解對(duì)方的談判陣營(yíng)。另外，如果對(duì)方神情嚴(yán)肅、言行簡(jiǎn)潔而堅(jiān)決的話，說明對(duì)方的談判態(tài)度相當(dāng)強(qiáng)硬，且心理防線堅(jiān)固，我方應(yīng)耐心與之周旋；如果對(duì)方熱情洋溢、言行友好的話，說明對(duì)方的談判誠(chéng)意相當(dāng)高，我方應(yīng)該同樣報(bào)之以友好的的態(tài)度；如果對(duì)方神情緊張、閃爍其詞的話，說明對(duì)方談判底氣不足，我方應(yīng)抓住對(duì)方的軟肋，盡早爭(zhēng)取到談判的主動(dòng)權(quán)。 （2）旁敲側(cè)擊為了了解對(duì)方的談判目的和談判能力，需要獲得對(duì)方對(duì)于

48、某些關(guān)鍵問題的基本觀點(diǎn)和傾向。但是，直接向?qū)Ψ教岢鲞@些問題容易過早地暴露我方的意圖，引起對(duì)方的警覺。所以，可以通過旁敲側(cè)擊的策略來了解對(duì)方。旁敲側(cè)擊，即提出一些無關(guān)談判，卻和我方關(guān)心的問題有關(guān)，并能從其他答案中獲得提示的問題。在使用旁敲側(cè)擊策略的時(shí)候，要注意不溫不火，提問的時(shí)候要自然，裝作順口提及的樣子，而不能表現(xiàn)得太急切，對(duì)對(duì)方的答案也不能太在乎。如果對(duì)方并不想回答問題，切記步步緊逼，以免打草驚蛇，引起對(duì)方的警覺和戒備，而是應(yīng)該表示出理解，并伺機(jī)換種方式試探。 （3）拋磚引玉同樣是要獲得對(duì)方的基本觀點(diǎn)或者傾向，不妨先大方地將我方的一些觀點(diǎn)或看法告訴對(duì)方，然后等待或者要求對(duì)方的回應(yīng)。拋磚引玉的

49、策略適用于雙方以往關(guān)系比較良好（即屬事實(shí)），或者談判開局氣氛比較和諧友好的情況（比較適用此次談判）。此時(shí)，對(duì)方為了保持這種良好的關(guān)系或者氣氛，一般會(huì)對(duì)我方的主動(dòng)報(bào)以回應(yīng)，就我方關(guān)心的一些問題表明其觀點(diǎn)和傾向。在使用拋磚引玉策略的時(shí)候，最關(guān)鍵的是要注意“磚”與“玉”的區(qū)別，即以小換大，用我方較少的表示換得對(duì)方較多的表示，這也是使用該策略的基本原則。一定要避免“丟了西瓜，撿了芝麻”的情況發(fā)生，即用我方較多的表示換回對(duì)方較少的表示。一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)方?jīng)]有回應(yīng)的意思，就應(yīng)該立刻停止這種表示，以避免將更多的信息透露給對(duì)方。 （4）順?biāo)浦廴绻麑?duì)方并不想很明確地表達(dá)某些我方感興趣的信息時(shí)，可以借我方之口把對(duì)方的

50、意思“說”出來，然后通過征詢對(duì)方的意見或態(tài)度，來了解對(duì)方的真實(shí)想法。可以在對(duì)方陳述結(jié)束之后，順勢(shì)將我方的一些想法作為對(duì)方陳述的補(bǔ)充提出來，把它們變成對(duì)方的意思，并觀察對(duì)方的反應(yīng)。例如，此時(shí)可以說“根據(jù)我方對(duì)貴方的理解，貴方的意思是不是”，此時(shí)，如果對(duì)方贊成或者不置可否，就說明對(duì)方的觀點(diǎn)與我方表述的一致或者基本一致；如果對(duì)方否認(rèn)或者駁斥，就說明對(duì)方的觀點(diǎn)與之相異或相反。使用順?biāo)浦鄣臅r(shí)候，應(yīng)注意要自然，對(duì)于對(duì)方意思的補(bǔ)充闡述要合情合理，而不能顯得生硬而突兀。否則，會(huì)引起對(duì)方的猜疑，并給我方一些具有誤導(dǎo)性的回答。 （5）迂回曲折如果對(duì)方的戒備心比較強(qiáng)，不輕易透露一點(diǎn)信息。此時(shí)，要有效地試探對(duì)方，必

51、須首先降低對(duì)方的戒備心。迂回曲折的策略是在一開始不急于求成，而是通過與對(duì)方并無直接關(guān)系的話題交流，使對(duì)方放松戒備，然后趁其不備，獲得其信息。中期這是談判的實(shí)質(zhì)性階段，涉及到雙方利益問題的討論、談判條件的迂回等關(guān)鍵點(diǎn)。作為承上啟下的核心過程，需要通過開局對(duì)對(duì)手的了解分析局面，及時(shí)靈活調(diào)節(jié)方案對(duì)策，依據(jù)原有計(jì)劃開展對(duì)重大問題的談判，作為收購(gòu)方，我方要積極掌握主動(dòng)權(quán)，最大程度上將實(shí)際談判情況與預(yù)期期望靠攏，但對(duì)原則性問題應(yīng)當(dāng)力爭(zhēng)不讓。注意突發(fā)事件的處理，做好接受最低要求的心理。我方為被并購(gòu)方，將以有理、有力、堅(jiān)守底線的原則與阿里巴巴集團(tuán)展開談判合作。談判內(nèi)容將由易到難、由簡(jiǎn)單到復(fù)雜、由一般到關(guān)鍵的順

52、序?qū)訉舆f進(jìn)步步深入。明示與報(bào)價(jià)是談判雙方提出并明確交易條件的談判過程。1.目標(biāo)提出我方的最優(yōu)期望目標(biāo)，同意對(duì)方的兼并意向，我方作為被并購(gòu)的公司，服務(wù)于本公司的利益，本著最大套現(xiàn)的心理，服從公司的并購(gòu)計(jì)劃的同時(shí)，符合阿里集團(tuán)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，使其獲得一定的長(zhǎng)遠(yuǎn)收益，并了解對(duì)方代表團(tuán)總體及各個(gè)方面具體的最高期望值，盡可能獲知對(duì)方代表團(tuán)底線承受水平，為下一階段磋商明確目標(biāo)和具體方略。2.策略（1）以逸待勞，金蟬脫殼看準(zhǔn)阿里巴巴集團(tuán)代表團(tuán)在報(bào)價(jià)過程中出現(xiàn)的薄弱點(diǎn)，在談判未進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的討價(jià)還價(jià)階段之前，化對(duì)方在報(bào)價(jià)階段的的小疏忽為我方的小勝利，為進(jìn)一步磋商逐步增加己方砝碼；同時(shí)可以機(jī)智的繞開談判中對(duì)我方不利的

53、話題，將談判引入對(duì)我公司有利的方向，避實(shí)擊虛，化被動(dòng)為主動(dòng)。（2）明修棧道，暗渡陳倉(cāng) 首先提出我方的報(bào)價(jià)要求，從正面與阿里巴巴代表團(tuán)進(jìn)行正面交鋒，步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，切不可冒失暴露己方的底價(jià)承受水平，力求吸引并牽制對(duì)方主要注意力；我方可以在針鋒相對(duì)的較量的同時(shí)，用隱蔽的迂回的委婉的方法，盡量抓住阿里集團(tuán)代表團(tuán)的疏忽與漏洞，并盡力旁敲側(cè)擊的打探到對(duì)方的談判底線。（3）留有余地，以退為進(jìn) 在談判中，對(duì)方先表明所有的要求, 我方應(yīng)耐心聽完，抓住其破綻，再發(fā)起進(jìn)攻，迫其就范。有時(shí)在局部問題上可先作出讓步, 以換取對(duì)方在重大問題上的讓步；另一方面如果對(duì)方提出某項(xiàng)要求, 即使能全部滿足，不必馬上答復(fù)，而是

54、先答應(yīng)其大部分要求，留有余地，以備討價(jià)還價(jià)之用。3.談判內(nèi)容第一層次，剩余股權(quán)作價(jià)1、 詢價(jià)報(bào)價(jià)：要求阿里巴巴集團(tuán)代表團(tuán)出示公司雙方規(guī)范的詢價(jià)單、報(bào)價(jià)單。己方同時(shí)出示詢價(jià)單、報(bào)價(jià)單。2、 開局報(bào)價(jià)：明示并購(gòu)最理想目標(biāo)價(jià)格及附加條件。3、 價(jià)格解釋：解釋己方價(jià)格結(jié)構(gòu)、定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及方法依據(jù)。4、 價(jià)格分析：采取各種方法找出對(duì)方報(bào)價(jià)解釋中的各種水份。5、 價(jià)格評(píng)論：闡述對(duì)方定價(jià)中不合理的成分。6、 討價(jià)還價(jià)：采取各種方式討價(jià)還價(jià)，爭(zhēng)取拿到最優(yōu)價(jià)格目標(biāo)。詢價(jià)報(bào)價(jià)價(jià)格評(píng)論價(jià)格分析價(jià)格解釋開局報(bào)價(jià)討價(jià)還價(jià)第二層次，公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向?qū)Ψ奖貙?huì)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)我方現(xiàn)有的管理、運(yùn)營(yíng)方式，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行調(diào)整與整合，這一

55、階段的談判目標(biāo)是，在盡量保持獨(dú)立性的前提下，通過協(xié)商就整合后的模式達(dá)成初步一致，盡最大可能與我方利益訴求相契合。第三層次，人力資源及人事問題整合本階段是談判為談判的關(guān)鍵階段，涉及到雙方本質(zhì)利益，談判中有可能會(huì)發(fā)生沖突，作為被并購(gòu)方，要明確表明自己的立場(chǎng)，保持強(qiáng)硬態(tài)度以回絕對(duì)方不適當(dāng)?shù)囊蟆?第四層次，這一階段的具體內(nèi)容有：（1）對(duì)談判的關(guān)鍵問題如價(jià)格，支付形式，UC獨(dú)立性進(jìn)行深入談判，向?qū)Ψ奖砻魑曳綄?duì)UC戰(zhàn)略規(guī)劃的重視。（2）我方將側(cè)面指出阿里在入口上的不足，UC在手機(jī)移動(dòng)瀏覽器使用上局首位，可為阿里提供大量入口，彌補(bǔ)阿里戰(zhàn)略上的不足，UC具有很好地發(fā)展趨勢(shì)，很好地盈利能力，突出UC對(duì)阿里的重

56、要性；向?qū)Ψ秸f明我方一貫的原則是堅(jiān)持自主，爭(zhēng)取最大的自主權(quán)。（3）我方要求獲得最大限度的阿里股份，強(qiáng)調(diào)是為了員工，維護(hù)員工的利益。（4）我方需加入阿里戰(zhàn)略決策委員會(huì)，參與阿里的戰(zhàn)略規(guī)劃；獲得阿里的資源并進(jìn)行整合。我方可在游戲上與阿里相互合作，實(shí)現(xiàn)共贏。（5）我方需借助阿里的電子商務(wù)，使我方戰(zhàn)略版圖擴(kuò)張；阿里可借助我方在國(guó)際上的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略。（6）用各種策略和技巧使談判順利進(jìn)行。（7）尋求對(duì)方不合理的方面，以及可要求對(duì)方讓步方面。（8）尋求雙方共識(shí)，比如雙方的國(guó)際化戰(zhàn)略，“云”+“端”的戰(zhàn)略，促使談判向互利方向進(jìn)行。首要也是最重要的一項(xiàng)工作就是雙方的人力資源的整合，在人員整合的過程中，溝通是第一原則，沒有及時(shí)有效地溝通，并購(gòu)之后的員工必然憂心忡忡，將直接影響到公司的日常運(yùn)作，給企業(yè)造成損失。在就并購(gòu)價(jià)格進(jìn)行討論時(shí)，應(yīng)當(dāng)在財(cái)務(wù)分析的基礎(chǔ)上把握底線，爭(zhēng)取最大利益，同時(shí)要權(quán)衡利弊，促進(jìn)雙方達(dá)成合作。后期把握底線，適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略，把握嚴(yán)格把握最后讓步的幅度，在適宜的時(shí)機(jī)提出最終報(bào)價(jià)，使用最后通牒策略 。雙方合理的利益轉(zhuǎn)讓，向共同利益點(diǎn)靠攏。在雙方的互相試探過后開始“討價(jià)還價(jià)”，就條約的修訂進(jìn)行磋商，實(shí)質(zhì)是雙方的妥協(xié)讓步。1.目標(biāo)我方的可接受目標(biāo)被對(duì)方基本接受，達(dá)到與實(shí)際要求基本相符的目標(biāo)水平，雙方在收購(gòu)價(jià)格、管理人員的任免權(quán)