韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與GE成功之道最新整理匯總

1、韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與ge成功之道課程練習(xí)1. 單選題 1. 單選題 1. 為通用電氣公司的官僚主義棺材上釘上的最后一顆釘是 （ ）a. 向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略b. 全球化戰(zhàn)略c. 六西格馬戰(zhàn)略d. 電子商務(wù)戰(zhàn)略。2. 群策群力活動(dòng)落實(shí)階段包含（ ）內(nèi)容a. 監(jiān)督實(shí)施b. 準(zhǔn)備材料c. 主管回避d. 宣讀議案 3. 群策群力的流程正確的是（）a. 啟動(dòng)、實(shí)施、落實(shí)、對(duì)峙b. 啟動(dòng)、對(duì)峙、實(shí)施、落實(shí)c. 啟動(dòng)、實(shí)施、對(duì)峙、落實(shí)d. 計(jì)劃、對(duì)峙、實(shí)施、落實(shí) 4. 韋爾奇把員工分成、三類，c類是指（ ）a. 那些能夠突出地完成任務(wù)，極大發(fā)揮自己潛能的人b. 能完成任務(wù)，但不是那么優(yōu)秀c. 完不成任務(wù)，潛能遠(yuǎn)

2、遠(yuǎn)沒(méi)有得到開(kāi)發(fā)d. 以上都不對(duì) 5. 在推動(dòng)每一項(xiàng)變革時(shí)，都會(huì)帶頭采取行動(dòng)或象征性行動(dòng)，以實(shí)際行動(dòng)表明自己支持這樣的變革。這是（ ）a. 反思b. 深潛c. 打滾d. 表率 6. 深潛是指（ ）a. 挑選一個(gè)自己感興趣的問(wèn)題，對(duì)此作出自己的結(jié)論b. 在各種不同場(chǎng)合與下屬平等討論問(wèn)題c. 在推動(dòng)每一項(xiàng)變革時(shí)，都會(huì)帶頭采取行動(dòng)或象征性行動(dòng)，以實(shí)際行動(dòng)表明自己支持這樣的變革d. 以上都不對(duì) 7. 韋爾奇在ge建立的溝通文化是（）a. 非正式溝通b. 正式溝通c. 自上而下溝通d. 自下而上溝通 8. 六西格瑪實(shí)際是（）a. 管理改進(jìn)體系 b. 質(zhì)量改進(jìn)體系 c. 員工培訓(xùn)體系 d. 改革的一種措施

3、9. 下列哪一項(xiàng)不屬于韋爾奇關(guān)于變革的理念（）a. 忘記過(guò)去的輝煌 b. 居安思危 c. 把每一天都視為你到任的第一天 d. 率先變革 10. ge新思想的發(fā)源地是（）a. 高層領(lǐng)導(dǎo)b. 集團(tuán)總部c. 培訓(xùn)事業(yè)部d. 克勞頓村 11. 實(shí)行全球化后ge家用電器業(yè)務(wù)活躍的市場(chǎng)包括（ ）a. 中國(guó)b. 歐洲c. 北美d. 以上都是 12. ge的電子商務(wù)計(jì)劃主要是利用因特網(wǎng)發(fā)展( )業(yè)務(wù)。a. 融資b. 采購(gòu)c. 技術(shù)研發(fā)d. 咨詢服務(wù) 13. （ ）主要交流各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)驗(yàn)a. 一月份603人會(huì)議b. 七月戰(zhàn)略會(huì)議c. 十一月年度計(jì)劃會(huì)議d. 執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議 14. 韋爾奇認(rèn)為，對(duì)與無(wú)法完成指標(biāo)

4、的企業(yè)應(yīng)該（ ）a. 認(rèn)真分析，如果他確實(shí)努力了，也有很多創(chuàng)新也為他慶賀嘉獎(jiǎng)b. 嚴(yán)厲批評(píng)c. 鼓勵(lì)下次做到d. 聽(tīng)之任之 15. （）集中討論競(jìng)爭(zhēng)者情況a. 一月份601人會(huì)議b. 七月戰(zhàn)略會(huì)議c. 十一月年度計(jì)劃會(huì)議d. 執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議16. 韋爾奇衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)是（ ）a. 是否有領(lǐng)導(dǎo)激情b. 是否認(rèn)可ge價(jià)值觀c. 是否完成工作任務(wù)d. 是否創(chuàng)造突出效益17. 下面不屬于扁平組織的三個(gè)文化目標(biāo)的是（ ）a. 自信b. 簡(jiǎn)單化c. 表率d. 速度18. 韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)行為中最有特色和最值得我們研究和學(xué)習(xí)的是（）a. “數(shù)一數(shù)二”的理念b. 追求卓越c. 身體力行d. 大膽改革19. 下面

5、哪一點(diǎn)不符合韋爾奇數(shù)一數(shù)二的理念？（ ）a. 要成為商場(chǎng)贏家，必須數(shù)一數(shù)二 b. 允許在前十位次的企業(yè)生存 c. 整頓、關(guān)閉達(dá)不到數(shù)一數(shù)二的企業(yè) d. 不能因?yàn)橐獢?shù)一數(shù)二使企業(yè)的市場(chǎng)過(guò)于狹窄 20. 韋爾奇提出具有遠(yuǎn)大志向的制造型企業(yè)應(yīng)向服務(wù)型企業(yè)改變，這并非意味著（）a. 服務(wù)型經(jīng)濟(jì)模式將改變經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)b. 制造業(yè)是制造型企業(yè)的基礎(chǔ)，但是其主業(yè)應(yīng)向服務(wù)轉(zhuǎn)型c. 產(chǎn)品創(chuàng)新應(yīng)基于對(duì)客戶需要的考慮d. 制造業(yè)應(yīng)被摒棄 21. 依據(jù)韋爾奇提出的“群策群力計(jì)劃”，員工向上司提出問(wèn)題時(shí)，上司應(yīng)以何種態(tài)度對(duì)之？（ ）a. 必須回答，如果不能當(dāng)場(chǎng)清楚回答，應(yīng)在一定時(shí)間內(nèi)給予回答 b. 盡可能回答，不能回答的

6、就明確說(shuō)“不知道” c. 盡可能回答，但如果問(wèn)題不在我職責(zé)范圍的不必回答 d. 盡可能回答，但如果問(wèn)題不屬于員工須知的不必回答 22. “群策群力”理念的核心內(nèi)容是（ ）a. 和員工溝通 b. 向員工學(xué)習(xí) c. 與員工打成一片 d. 對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn) 23. ge的核心價(jià)值觀不包括（ ）a. 堅(jiān)持誠(chéng)信b. 注重業(yè)績(jī)c. 渴望變革d. 勇于創(chuàng)新24. 韋爾奇認(rèn)為應(yīng)該給（ ）的領(lǐng)導(dǎo)提供發(fā)展機(jī)會(huì)a. 認(rèn)可公司價(jià)值觀，且能做出突出成績(jī)b. 不能完成任務(wù)或目標(biāo)，但認(rèn)同公司價(jià)值觀c. 既不能完成任務(wù)或目標(biāo)，也不認(rèn)同公司價(jià)值觀d. 能完成任務(wù)或目標(biāo)，卻不認(rèn)同公司價(jià)值觀25. 韋爾奇把（ ）當(dāng)作ceo最重要的工

7、作。a. 激勵(lì)下屬b. 與員工溝通c. 傳播好思想d. 以上都對(duì)26. ge的核心價(jià)值觀是（）a. 堅(jiān)持誠(chéng)信b. 注重業(yè)績(jī)c. 渴望變革d. abc27. 韋爾奇注重傳播好思想的傳道士精神是以（）為基礎(chǔ)的。a. 執(zhí)行 b. 上傳下達(dá) c. 以身作則 d. 溝通 28. 當(dāng)下屬向他提出下一年度工作指標(biāo)的時(shí)候，他會(huì)二話不說(shuō)就告訴對(duì)方，把你的目標(biāo)乘以然后去做吧。這是一種（ ）的態(tài)度a. 面對(duì)現(xiàn)實(shí)b. 追求卓越c. 數(shù)一數(shù)二d. 群策群力29. 挑選一個(gè)自己感興趣的問(wèn)題，對(duì)此作出自己的結(jié)論，韋爾奇稱之為（）a. 反思b. 深潛c. 打滾d. 表率30. 韋爾奇把干部分成、三類，c類是指（ ）a. 需要

8、培養(yǎng)的b. 最值得重用的c. 最差，只能讓他們轉(zhuǎn)崗，甚至離開(kāi)ge公司d. 以上都不對(duì)31. 對(duì)事物發(fā)展本質(zhì)與趨勢(shì)的透徹的認(rèn)識(shí)能力是（）a. 學(xué)習(xí)能力 b. 分析能力 c. 邏輯能力 d. 洞察力 32. 下列哪一個(gè)不是關(guān)于激勵(lì)所強(qiáng)調(diào)的問(wèn)題（）a. 領(lǐng)導(dǎo)者要能提出一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)b. 領(lǐng)導(dǎo)者要會(huì)控制c. 領(lǐng)導(dǎo)者要能和員工溝通d. 領(lǐng)導(dǎo)者要做工作33. 在各種不同場(chǎng)合與下屬平等討論問(wèn)題，韋爾奇稱之為（）a. 反思b. 深潛c. 打滾d. 表率34. 韋爾奇發(fā)明了（）的干部培訓(xùn)制度。a. 師傅帶徒弟b. 克勞頓村培訓(xùn)c. 嚴(yán)格考核d. 親自培養(yǎng)35. “10%淘汰率”的理論中哪一類人屬于被淘汰對(duì)象？（）

9、a. 不能完成任務(wù)、潛能得到了開(kāi)發(fā)b. 能完成任務(wù)、潛能沒(méi)有得到開(kāi)發(fā)c. 能完成任務(wù)、潛能也得到了開(kāi)發(fā) d. 不能完成任務(wù)、潛能也沒(méi)有開(kāi)發(fā) 36. 下面哪一點(diǎn)不符合韋爾奇數(shù)一數(shù)二的理念？（b）a 要成為商場(chǎng)贏家，必須數(shù)一數(shù)二b允許在前十位次的企業(yè)生存c整頓、關(guān)閉達(dá)不到數(shù)一數(shù)二的企業(yè)d不能因?yàn)橐獢?shù)一數(shù)二使企業(yè)的市場(chǎng)過(guò)于狹窄37. 韋爾奇第一次透露他的“數(shù)一數(shù)二”觀點(diǎn)是在（）a. a1985年b1983年c1981年d1980所38. “自上而下”的思想規(guī)定，各事業(yè)部將其總的市場(chǎng)額限定在某一細(xì)分市場(chǎng)的（）a. a40%以內(nèi) b30%以內(nèi)c20%以內(nèi)d10%以內(nèi)39. 直接指向官僚主義的理念是（）a

10、 追求卓越b改革c數(shù)一數(shù)二d面對(duì)現(xiàn)實(shí)40. 韋爾奇所倡導(dǎo)的扁平化組織的三個(gè)s理念不包括以下哪一項(xiàng)？（）a 自信b簡(jiǎn)單化c分享d速度 41. 既是一種激勵(lì)方法，又體現(xiàn)了一種積極的企業(yè)文化的理念是（）a 追求卓越b改革c數(shù)一數(shù)二d面對(duì)現(xiàn)實(shí)42. ge有一個(gè)非常有效的分享好思想的管理系統(tǒng)，指的是（）a ge每年的一系列高層會(huì)議，即運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) b。全體人員大會(huì)c管理人員 d軟件系統(tǒng)43. 關(guān)于授權(quán)，應(yīng)把權(quán)力下放給（）a 在一線做事的人b項(xiàng)目主管c會(huì)管理的人d做事效率高的人44. ge公司的全球化戰(zhàn)略使其贏得了世界上大型商用噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)（）的訂單。a 百分之八十b一半以上 c三分之一d全部45. 事必躬親

11、的領(lǐng)導(dǎo)在工作中的表現(xiàn)是（）a給下屬很大空間，但重結(jié)果b全程關(guān)注，但不參與c對(duì)下屬不放心d控制適度46. 韋爾奇讓每個(gè)人都付出150%的努力的做法目的在于？ （）a增加剝削b鼓勵(lì)勇于嘗試、追求卓越的做法c增加討價(jià)還價(jià)時(shí)的彈性幅度d顯示權(quán)威47. 在ge，領(lǐng)導(dǎo)者首先帶頭做到的核心價(jià)值觀是（）a 變革b誠(chéng)信c注重業(yè)績(jī)d面對(duì)現(xiàn)實(shí)48. 韋爾奇認(rèn)為投資于人的第一步是（）a關(guān)心下屬 b適當(dāng)?shù)目?jī)效c合理的工資d與員工溝通49. 通用電氣的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是什么？ （）a 每個(gè)人都能參與，每個(gè)人的想法都有用武之地，每個(gè)人都有尊嚴(yán)b為每個(gè)員工和他們的家人帶來(lái)幸福c讓所有的人都有很美好的感覺(jué)d富于創(chuàng)造的員工是最棒的50.

12、 下列哪一項(xiàng)不屬于韋爾奇的傳道士精神（）a與經(jīng)理直接溝通b與員工交流c身體力行d傳播好思想51. ge在向外部組織學(xué)習(xí)中，最典型的是學(xué)習(xí)（）a海爾 b家樂(lè)福 c沃爾瑪d三菱52. 下面哪點(diǎn)不是韋爾奇的身體力行對(duì)ge變革的作用？ （）a實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的跨越式大發(fā)展b建立好學(xué)的組織c建立無(wú)邊界組織d清除了官僚主義53. 韋爾奇認(rèn)為自己帶給通用電氣的最重要的是什么？ （）a六西格瑪質(zhì)量體系b平均主義c無(wú)邊界管理方式 d不拘一格的作風(fēng) 54. 群策群力活動(dòng)會(huì)的主持人是（）a某個(gè)事業(yè)部經(jīng)理b公司高層領(lǐng)導(dǎo)c工作經(jīng)驗(yàn)豐富的專家 d項(xiàng)目經(jīng)理55. 下面不屬于群策群力的實(shí)施階段的工作內(nèi)容的是（）a宣布議題b宣讀議案

13、c分組討論d主管回避56. “10%淘汰率”的理論中哪一類人屬于被淘汰對(duì)象？（d）a. 不能完成任務(wù)、潛能得到了開(kāi)發(fā)b. 能完成任務(wù)、潛能沒(méi)有得到開(kāi)發(fā)c. 能完成任務(wù)、潛能也得到了開(kāi)發(fā) d. 不能完成任務(wù)、潛能也沒(méi)有開(kāi)發(fā) 2. 判斷題 1.六西格瑪僅僅是一個(gè)質(zhì)量計(jì)劃 。( ) 2.按照韋爾奇的理念，進(jìn)軍服務(wù)業(yè)絕是建立在以顧客為中心、面對(duì)現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上。( )3.一個(gè)具有遠(yuǎn)大志向的制造型企業(yè)必須順應(yīng)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)需求的潮流，向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。( )4.管理者使各項(xiàng)活動(dòng)變得遲緩，領(lǐng)導(dǎo)者則促使工作迅速運(yùn)轉(zhuǎn)。( )5.真實(shí)的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它在所有過(guò)程中最具互動(dòng)性，其目的在于創(chuàng)造一致性。( )6.運(yùn)營(yíng)

14、系統(tǒng)的推動(dòng)力是ge公司的軟性價(jià)值觀( )7.把員工中底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。( )8.新經(jīng)濟(jì)之所謂新就在于服務(wù)型經(jīng)濟(jì)成為拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和制造企業(yè)成長(zhǎng)的火車頭。( )9.讓一個(gè)人呆在一個(gè)他不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里是一種野蠻行徑或者假慈悲。( )10.德魯克認(rèn)為20世紀(jì)的管理經(jīng)歷了三個(gè)階段，第一階段是在杜邦和通用汽車的帶領(lǐng)下，公司組織被調(diào)整為“指揮及控制”的組織。( )11.沒(méi)有順暢的溝通就談不上敏銳的應(yīng)變。( )12.ge的國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)實(shí)力是ge的全球化戰(zhàn)略取得成功的基礎(chǔ)( )13.如果市場(chǎng)定義得非常窄，“數(shù)一數(shù)二”就潛伏著危機(jī)( )14.ge20世紀(jì)90年代僅在歐洲就投資了200多億

15、美元，其中一半用于收購(gòu)。( )15.“事業(yè)部將其總的市場(chǎng)額限定在某一細(xì)分市場(chǎng)的10%范圍內(nèi)”。這一規(guī)定擴(kuò)展了數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略。( )16.行動(dòng)集團(tuán)的正式名稱是業(yè)務(wù)規(guī)劃部( )17.ge運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的核心是“兩年一度的把思想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過(guò)程”。( )18.韋爾奇全球化思維的核心是“智慧全球化”( )19.ge公司通過(guò)實(shí)施六西格瑪戰(zhàn)略完全做到了“零缺陷”（ ）20.真實(shí)的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它在所有過(guò)程中最具互動(dòng)性，其目的在于創(chuàng)造一致性。( )三. 列舉題 請(qǐng)列舉出韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷的三個(gè)發(fā)展階段。(1) 提出“數(shù)一數(shù)二”、成為商場(chǎng)贏家的理念；(2) 整頓、關(guān)閉或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)

16、；(3) 要“數(shù)一數(shù)二”，但不要讓市場(chǎng)過(guò)于狹窄。請(qǐng)列舉出韋爾奇對(duì)ge公司領(lǐng)導(dǎo)的分類？：(1) 認(rèn)可公司價(jià)值觀，且能作出突出業(yè)績(jī)；(2) 不能完成任務(wù)，但認(rèn)同公司價(jià)值觀；(3) 不能完成任務(wù)，也不認(rèn)同公司價(jià)值觀；(4) 能完成任務(wù)，但不認(rèn)同公司價(jià)值觀。.在韋爾奇看來(lái)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者有什么區(qū)別？：在韋爾奇看來(lái)，管理者使各項(xiàng)活動(dòng)變得遲緩，領(lǐng)導(dǎo)者則促使工作迅速運(yùn)轉(zhuǎn)；管理者們相互溝通，領(lǐng)導(dǎo)者與員工溝通；管理者讓人疏遠(yuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者讓人親近。韋爾奇認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有以下行為特征：（1）極其旺盛的精力；（2）能夠激勵(lì)他人；（3）敏銳、深刻的洞察力；（4）執(zhí)行能力；（5）激情。在我們的領(lǐng)導(dǎo)干部身上，在身體力行方面往往

17、走兩個(gè)極端：1.高高在上，發(fā)號(hào)施令企業(yè)越大，領(lǐng)導(dǎo)越容易犯這個(gè)毛病。因?yàn)槠髽I(yè)大了，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為沒(méi)必要上生產(chǎn)第一線。這樣的領(lǐng)導(dǎo)不了解下面的實(shí)際，容易被架空。2.過(guò)度干預(yù)，大權(quán)獨(dú)攬這種領(lǐng)導(dǎo)很有責(zé)任心，他到處深潛，但這樣的領(lǐng)導(dǎo)非常忙，非常操心，最后可能搞成一筆糊涂賬。請(qǐng)列舉出ge進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化改革的三種方法：(1) 減少管理層次；(2) 改革規(guī)劃體制；(3) 整合各個(gè)事業(yè)部。請(qǐng)你列舉出韋爾奇追求卓越理念的三個(gè)經(jīng)驗(yàn)： 讓每個(gè)員工都付出150%的努力。 追求過(guò)程的卓越。對(duì)成績(jī)及時(shí)鼓勵(lì)。列舉ge公司的全球化戰(zhàn)略取得了豐碩的成果：飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)：ge及其全球合資企業(yè)贏得了世界上大型商用噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)一半以上的訂單

18、。家用電器：活躍在世界上增長(zhǎng)最快的一些市場(chǎng)：印度、中國(guó)、亞洲、墨西哥、南美。照明燈具：在中國(guó)、印尼、印度和日本建有合資企業(yè)，在英國(guó)、德國(guó)、意大利和匈牙利有收購(gòu)來(lái)的企業(yè)。醫(yī)療器械：其全球化運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)包括在美洲、歐洲和亞洲的銷售、服務(wù)、工程和制造機(jī)構(gòu)。nbc（美國(guó)國(guó)家廣播電視網(wǎng)）：包括在歐洲和亞洲的娛樂(lè)業(yè)和新聞業(yè)。電力系統(tǒng)：服務(wù)于119個(gè)國(guó)家。通力合作的基本目標(biāo) ：（1）消減官僚主義（2）提高組織程序。 （3）向雇員授權(quán)：減少縱向的界限。 （4）推倒組織間的圍墻。 （5）培養(yǎng)與客戶正式的聯(lián)合或非正式的關(guān)系。6）培養(yǎng)其他特別的組織關(guān)系。列舉杰克韋爾奇激勵(lì)員工的經(jīng)驗(yàn)：2不斷提高員工隊(duì)伍素質(zhì)，提升好的，解

19、雇差的。3通過(guò)給每個(gè)部門的員工劃分等級(jí)來(lái)評(píng)估員工業(yè)績(jī)。 4不要給員工制定太多的目標(biāo)，而要鼓勵(lì)他們充分發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性。 5不僅要給予員工精神鼓勵(lì)，還要給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。請(qǐng)列舉出韋爾奇進(jìn)行組織變革的四個(gè)方面：（1）在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的改革；（2）在軟環(huán)境方面，提出了“無(wú)邊界”理念；（3）對(duì)于基層組織變革，提出群策群力的活動(dòng)模式；（4）對(duì)于高層變革，創(chuàng)立了ge管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。請(qǐng)列舉出在20世紀(jì)80年代初至90年代末，韋爾奇帶領(lǐng)ge公司實(shí)施的四個(gè)方面的變革？(1) 經(jīng)營(yíng)理念的變革；(2) 重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)；(3) 對(duì)ge公司的組織變革；(4) 實(shí)施了一系列新的戰(zhàn)略8.請(qǐng)列舉出無(wú)邊界理念在ge表現(xiàn)的五

20、個(gè)方面？（1）宣講好學(xué)精神；在公司內(nèi)部分享知識(shí)；向外部組織學(xué)習(xí)；（4）利用克勞頓村學(xué)習(xí)；（5）向員工學(xué)習(xí)。9.請(qǐng)列舉出韋爾奇關(guān)于變革的三個(gè)理念。：他告誡ge公司的員工要居安思危；(2) 我們要忘記過(guò)去的輝煌；(3) 把每一天都視為你到任的第一天。托特模型的應(yīng)用步驟答：第一步：設(shè)計(jì)一個(gè)可能達(dá)到的企業(yè)狀況（例如，提高存貨周轉(zhuǎn)率），把它放在模型的上部。第二步：沿著模型的縱軸，列出要被評(píng)價(jià)的項(xiàng)目或領(lǐng)域（部門、工廠等等）。第三步：沿著模型的橫軸，列出你要評(píng)價(jià)企業(yè)狀況的標(biāo)準(zhǔn)。第四步：應(yīng)用評(píng)分系統(tǒng)，用列在橫軸上的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)每個(gè)列在縱軸上的領(lǐng)域或項(xiàng)目。第五：把縱、橫軸上每項(xiàng)的總分匯集起來(lái)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該自問(wèn)的五

21、個(gè)問(wèn)題：（1）你的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境狀況如何？ （2）在過(guò)去的3年，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了些什么？ （3）同時(shí)你又做了些什么？ （4）未來(lái)他們會(huì)對(duì)你造成什么沖擊？ （5）你打算超過(guò)他們的計(jì)劃是什么？六西格瑪取得的成果：營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率 由1995年 13.6% 提高至1998年的16.7% 營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)由1995年的5.8次提高至1998年的9.2 次1998年，它已為ge的營(yíng)業(yè)收入提供了13億多美元的回報(bào)。對(duì)360度領(lǐng)導(dǎo)層的評(píng)價(jià)項(xiàng)目有哪些？愿景;以客戶或質(zhì)量為中心;正直;承擔(dān)義務(wù);溝通/影響;共享所有權(quán)/無(wú)界限;團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造者/授權(quán);知識(shí)/技能/智慧;創(chuàng)新/速度;全球思維;請(qǐng)列舉出身體力行對(duì)ge變革的作用：

22、(1)促進(jìn)關(guān)鍵項(xiàng)目的發(fā)展；(2)樹(shù)立和改善領(lǐng)導(dǎo)者的自我形象；(3)建立積極向上的企業(yè)文化；(4)有助于帶動(dòng)他人。請(qǐng)列舉出領(lǐng)導(dǎo)者不和下屬溝通的原因。（1）懶漢作風(fēng)，不愿意溝通；（2）明哲保身，少說(shuō)為妙；（3）沒(méi)有溝通的熱情和責(zé)任心。請(qǐng)列舉出小公司有哪些優(yōu)點(diǎn)。(1) 內(nèi)部溝通更為流暢；(2) 行動(dòng)快速；(3) 管理層級(jí)少；(4) 浪費(fèi)少；(5) 充滿創(chuàng)業(yè)熱情。請(qǐng)列舉出韋爾奇提出的領(lǐng)導(dǎo)的四條新標(biāo)準(zhǔn)。(1)管的越少越好；(2)以人為本,造就全明星的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；(3)領(lǐng)導(dǎo)者要做傳道士；(4)領(lǐng)導(dǎo)者要身體力行。四、簡(jiǎn)答題什么是無(wú)邊界和無(wú)邊界行為：無(wú)邊界是韋爾奇的一個(gè)標(biāo)志性理念。韋爾奇認(rèn)為，在一個(gè)無(wú)邊界的組織

23、中，思想、信息可以自由流動(dòng)，而不受企業(yè)內(nèi)部部門之間的壁壘和企業(yè)與外部組織之間的壁壘的阻隔。.如何理解“數(shù)一數(shù)二”理論的豐富內(nèi)涵？：韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”要的是長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)心長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性。所以對(duì)于要學(xué)習(xí)他的戰(zhàn)略的企業(yè)重要的不是要數(shù)第幾，而是如何獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力，是戰(zhàn)略思考，而不是類比思維。我們的一些企業(yè)沒(méi)有深刻理解“數(shù)一數(shù)二”的背景和內(nèi)涵，就開(kāi)始仿效，這是不正確的做法。如何使領(lǐng)導(dǎo)者有傳道士的精神？：第一，要明確領(lǐng)導(dǎo)人的使命，樹(shù)立積極心態(tài)。變革時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)，要能帶動(dòng)大家，把大家發(fā)動(dòng)起來(lái)；第二，要經(jīng)常與員工溝通，了解信息，發(fā)現(xiàn)思想；第三，要積極熱情的傳播好思想。傳播好思想是領(lǐng)導(dǎo)者的重要責(zé)任，這樣企業(yè)

24、才能通過(guò)不斷學(xué)習(xí)，不斷發(fā)展。運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的推動(dòng)力是ge公司的軟性價(jià)值觀是什么：信任、不拘形式、簡(jiǎn)化、無(wú)邊界的行為和樂(lè)于變革。杰克韋爾奇為什么要提出追求卓越的目標(biāo)呢：?jiǎn)T工們的潛能是你永遠(yuǎn)也無(wú)法想像的，至于他們能夠?qū)崿F(xiàn)多高的目標(biāo)，任何人包括員工自己事先也無(wú)從知道。因此，事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人必須想盡辦法，挖掘出員工的最大潛能。要相信，員工的潛能絕對(duì)超乎你的想像，只要你肯挖掘，你就會(huì)得到一筆驚人的財(cái)富。在追求卓越的過(guò)程中，作為事業(yè)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，挖掘員工的潛力，永遠(yuǎn)是所有工作的重中之重。在面對(duì)現(xiàn)實(shí)方面，中國(guó)企業(yè)存在哪些問(wèn)題，我們?cè)撛鯓幼?？：中?guó)企業(yè)在面對(duì)現(xiàn)實(shí)方面存在的問(wèn)題：（1）回避問(wèn)題，寄希望于未來(lái)。（2）從上

25、級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的愿望出發(fā)，一級(jí)騙一級(jí)。（3）悲觀地面對(duì)現(xiàn)實(shí)。我們?cè)撛鯓幼觯海?）一切要從實(shí)際出發(fā)，用面對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度制定和實(shí)施戰(zhàn)略。（2）把面對(duì)現(xiàn)實(shí)、實(shí)事求是作為我們重要的經(jīng)營(yíng)理念。（3）要用積極進(jìn)取的現(xiàn)實(shí)主義精神指導(dǎo)工作。管得越少越好僅僅是ge的特例，還是一個(gè)帶有普遍意義的命題？：從大趨勢(shì)看，應(yīng)該說(shuō)帶有普遍性。1988年德魯克在哈佛商業(yè)評(píng)論上所發(fā)表的即將來(lái)臨的新組織一文的觀點(diǎn)是對(duì)這一思想的最好詮釋。德魯克在文中強(qiáng)調(diào)，20世紀(jì)的管理經(jīng)歷了三個(gè)階段：u第一階段是在世紀(jì)初，私人老板把經(jīng)營(yíng)管理工作交給了職業(yè)經(jīng)理人。u第二階段在杜邦和通用汽車的帶領(lǐng)下，公司組織被調(diào)整為“指揮及控制”的組織，這種組織中，納入大量的

26、幕僚人員及計(jì)劃工作。這些工作的主要目的便是監(jiān)控日益多元化且分權(quán)化的公司組織。ge在六七十年代，正是把這種組織的精神發(fā)揮得淋漓盡致。u第三階段轉(zhuǎn)變成為以信息為基礎(chǔ)的組織，是一種以知識(shí)型專家為主體的組織。這種組織的特性是讓信息以最有效的方式流通，有力地保證了快速?zèng)Q策。在ge，韋爾奇就是希望減少控制，通過(guò)溝通提高組織效能。他希望高層管理人員能夠有效地與員工溝通，而不是管理，這與德魯克的“以信息為基礎(chǔ)的組織”不謀而合。希望組織里的經(jīng)理人員都是充滿自信、有專業(yè)能力、有決策能力的人，而不單單是管理者，這與德魯克的“知識(shí)專家”相似。韋爾奇在他的工作中，是怎樣選拔和任用干部的？：韋爾奇主要通過(guò)區(qū)別對(duì)待的方法，

27、把最優(yōu)秀人才放到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，同時(shí)淘汰不合格的管理人員，造就了一支全明星管理團(tuán)隊(duì)。簡(jiǎn)單說(shuō)，韋爾奇把干部分成、三類，在他看來(lái)，類人才最值得重用的，類人才需要培養(yǎng)，促使他們轉(zhuǎn)變成類人才，而類人才最差，只能讓他們轉(zhuǎn)崗，甚至離開(kāi)ge公司。這個(gè)做法看似比較機(jī)械，也比較殘酷，但韋爾奇認(rèn)為，沒(méi)有區(qū)別就沒(méi)有辦法選拔和培養(yǎng)出真正有用的干部。借鑒ge的無(wú)邊界理念，我們的企業(yè)應(yīng)從哪些方面著手建立學(xué)習(xí)型組織？第一，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化和流程再造；把結(jié)構(gòu)上的制度性問(wèn)題先解決，為企業(yè)組織的學(xué)習(xí)創(chuàng)建一個(gè)基礎(chǔ)和平臺(tái)，這樣學(xué)習(xí)型組織才能建立起來(lái)；第二，建立一系列完事的學(xué)習(xí)機(jī)制，激勵(lì)大家主動(dòng)接觸好思想，學(xué)習(xí)好思想；第三，領(lǐng)導(dǎo)者要致

28、力于帶頭學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織首先是領(lǐng)導(dǎo)者帶頭學(xué)習(xí)的組織。在面對(duì)現(xiàn)實(shí)方面，中國(guó)企業(yè)存在哪些問(wèn)題，我們?cè)撛鯓幼?？：中?guó)企業(yè)在面對(duì)現(xiàn)實(shí)方面存在的問(wèn)題：（1）回避問(wèn)題，寄希望于未來(lái)。（2）從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的愿望出發(fā)，一級(jí)騙一級(jí)。（3）悲觀地面對(duì)現(xiàn)實(shí)。我們?cè)撛鯓幼觯海?）一切要從實(shí)際出發(fā)，用面對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度制定和實(shí)施戰(zhàn)略。（2）把面對(duì)現(xiàn)實(shí)、實(shí)事求是作為我們重要的經(jīng)營(yíng)理念。（3）要用積極進(jìn)取的現(xiàn)實(shí)主義精神指導(dǎo)工作。學(xué)習(xí)了追求卓越的理念，我們應(yīng)從哪些方面改進(jìn)我們的工作？：第一，要深入研究我們當(dāng)前的工作和員工都有多大的潛力?，F(xiàn)在看來(lái)很多企業(yè)粗放管理，水分很多，是可以挖掘的；第二，根據(jù)員工的潛力設(shè)定卓越目標(biāo)。你要制定一個(gè)讓

29、大家為之一振的目標(biāo)，一個(gè)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，用激勵(lì)的方法讓大家去實(shí)現(xiàn)；第三，要及時(shí)承認(rèn)和鼓勵(lì)一些下屬；第四，企業(yè)內(nèi)部培育一種追求卓越的文化氛圍。在領(lǐng)導(dǎo)能力方面，韋爾奇的哪些方法值得我們學(xué)習(xí)？第一，要正確定位自己的角色，提出目標(biāo)，激勵(lì)他人。要好好反思一下，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，是不是一個(gè)大管家，要多管理，少領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)是一個(gè)事務(wù)主義者；第二，思路要清晰，明確自己的工作重點(diǎn)和關(guān)鍵；第三，用4個(gè)e的標(biāo)準(zhǔn)要求自己；第四，要善于授權(quán)，發(fā)揮大家力量。企業(yè)是人的企業(yè)，當(dāng)你把人的工作做好的時(shí)候，企業(yè)會(huì)蒸蒸日上。運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和行動(dòng)集團(tuán)在ge的高速發(fā)展過(guò)程中起什么作用？： 它們是ge組織變革的重要工具。從總體思想看，ge的

30、組織變革體現(xiàn)了一“硬”、一“軟”，“硬”指扁平化，“軟”指無(wú)邊界。從具體做法看，ge的組織變革發(fā)動(dòng)了基層和高層兩個(gè)方面，發(fā)動(dòng)基層是群策群力活動(dòng)，發(fā)動(dòng)高層就是運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和行動(dòng)集團(tuán)。所以運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和行動(dòng)集團(tuán)是落實(shí)新組織理念的重要方面，也是關(guān)鍵方面。所謂“深潛”：指公司領(lǐng)導(dǎo)人拋開(kāi)自己的身份職位，走出辦公室，選擇一個(gè)具體問(wèn)題，深入到基層與員工們進(jìn)行商議，以求問(wèn)題的解決。杰克韋爾奇的4e1p原則第一個(gè)e是什么？：energy - 積極向上的活力。他是什么呢？是有所作為的精神，渴望行動(dòng)，喜歡變革，樂(lè)觀，積極向上，不抱怨，熱愛(ài)工作，熱愛(ài)生活。簡(jiǎn)述“頭腦風(fēng)暴”法：當(dāng)一群人圍繞一個(gè)特定的興趣領(lǐng)域產(chǎn)生新觀點(diǎn)的時(shí)候，這

31、種情境就叫做頭腦風(fēng)暴。由于會(huì)議使用了沒(méi)有拘束的規(guī)則，人們就能夠更自由地思考，進(jìn)入思想的新區(qū)域，從而產(chǎn)生很多的新觀點(diǎn)和問(wèn)題解決方法。當(dāng)參加者有了新觀點(diǎn)和想法時(shí)，他們就大聲說(shuō)出來(lái)，然后在他人提出的觀點(diǎn)之上建立新觀點(diǎn)。所有的觀點(diǎn)被記錄下但不進(jìn)行批評(píng)。只有頭腦風(fēng)暴會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，才對(duì)這些觀點(diǎn)和想法進(jìn)行評(píng)估。借鑒ge的組織結(jié)構(gòu)扁平化經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)的企業(yè)應(yīng)如何改進(jìn)？一.認(rèn)真理解組織結(jié)構(gòu)扁平化的必要性，可以使公司的運(yùn)作更加靈活。二.要減少多余的管理層級(jí)。三.改革報(bào)告、審批制度。四.建立速度、簡(jiǎn)單化和自信的理念、簡(jiǎn)述群策群力應(yīng)該達(dá)到哪些目標(biāo)？第一，要增強(qiáng)員工對(duì)管理層的信任，可以坦誠(chéng)的與上級(jí)管理人員交談；第二，要對(duì)

32、員工充分的授權(quán)，因?yàn)榫唧w從事某項(xiàng)工作的員工，往往比他的上司更了解自己的工作；第三，減少不必要的工作，這意味著提高生產(chǎn)力水平；第四，要加速傳播ge的文化。韋爾奇認(rèn)為關(guān)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的“八條準(zhǔn)則”具體內(nèi)容是什么？：1.幫助員工，堅(jiān)持不懈地提升自己的團(tuán)隊(duì)。2.讓員工擁抱公司的夢(mèng)想，并促進(jìn)夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)。3.向員工傳遞積極的活力和樂(lè)觀精神。4.以坦誠(chéng)精神、透明度和聲望，建立別人對(duì)自己的信賴感。5.有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說(shuō)出得罪人的話。6.以好奇心、甚至以懷疑精神來(lái)監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問(wèn)題能帶來(lái)員工的實(shí)際行動(dòng)。7.敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，勤奮學(xué)習(xí)，做出表率。8.?懂得慶祝。組織需要活力，員工需要士

33、氣，領(lǐng)導(dǎo)人要善于進(jìn)行慶祝。冠軍沒(méi)有香檳酒是不可想象的。簡(jiǎn)述韋爾奇關(guān)于激情的解釋？：他說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)人要符合四個(gè)條件：第一個(gè)是精力，指領(lǐng)導(dǎo)者要有非常充沛的精力；第二個(gè)是激勵(lì)，指領(lǐng)導(dǎo)者能夠激勵(lì)別人實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)；第三個(gè)是決斷力，指能對(duì)是與非問(wèn)題做出堅(jiān)決的回答和處理；第四個(gè)是實(shí)施力，指能堅(jiān)持不懈地進(jìn)行實(shí)施并實(shí)現(xiàn)他們的承諾。而這四個(gè)力都要靠激情來(lái)引領(lǐng)。他說(shuō)ge不是一個(gè)物質(zhì)性的生產(chǎn)線，不是沒(méi)有思想的機(jī)械，必須是活的，所以領(lǐng)導(dǎo)者必須有激情。四、論述題闡述面對(duì)現(xiàn)實(shí)思想的內(nèi)容“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”是杰克韋爾奇執(zhí)掌通用電氣20年，堅(jiān)持最久、最堅(jiān)決的一個(gè)理念。說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”就是在思考一切經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的時(shí)候，要從當(dāng)前企業(yè)和市場(chǎng)

34、的實(shí)際出發(fā)，而不是從主觀愿望出發(fā)，來(lái)考慮、研究問(wèn)題并進(jìn)行決策。韋爾奇說(shuō)過(guò)：“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”看似簡(jiǎn)單，然而在現(xiàn)實(shí)中，在一個(gè)組織或集體中，要想真正做到以面對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度對(duì)待問(wèn)題，而不是非理性地傾向于以自己希望或期待的方式來(lái)分析形勢(shì)，卻遠(yuǎn)比想像中的要難得多。我們必須在整個(gè)公司提倡和灌輸一種觀念，營(yíng)造一種氣氛，以鼓勵(lì)公司的每一位成員都能夠以面對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度看待問(wèn)題、解決問(wèn)題，堅(jiān)決避免那種自以為是、主觀專橫的處理問(wèn)題的態(tài)度和方式?！惫芾砗皖I(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)實(shí)際非常簡(jiǎn)單，即：對(duì)人、形勢(shì)、產(chǎn)品采取審時(shí)度勢(shì)、面對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度，以及根據(jù)現(xiàn)實(shí)迅速?zèng)Q策和行動(dòng)的能力和決心。計(jì)劃與總結(jié)會(huì)包含哪些內(nèi)容：一月份600人會(huì)議，韋爾奇稱之為“公

35、司最優(yōu)秀員工和最佳思想的慶功會(huì)”。在兩天的會(huì)議期間，各個(gè)層次的會(huì)議參加者都有10分鐘的發(fā)言機(jī)會(huì)，他們對(duì)某個(gè)具體的公司計(jì)劃發(fā)表意見(jiàn)。七月戰(zhàn)略會(huì)議是各下屬公司的領(lǐng)導(dǎo)人到ge總部參加的戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議。會(huì)議對(duì)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行戰(zhàn)略回顧，調(diào)整3年計(jì)劃；集中討論競(jìng)爭(zhēng)者情況，預(yù)測(cè)它們下一步的行動(dòng)，爭(zhēng)取做到先發(fā)制人。十一月年度計(jì)劃會(huì)議是各企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人闡述下個(gè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及具體創(chuàng)意的實(shí)施計(jì)劃的會(huì)議。韋爾奇說(shuō)：“在這里，我們又收獲到了大量的新鮮思想。ge在什么背景下鮮明地提出了全球化戰(zhàn)略？：答：由于美國(guó)特殊的經(jīng)濟(jì)地位和規(guī)模，一直以來(lái)，大多數(shù)美國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都是以美國(guó)市場(chǎng)為中心的。對(duì)于海外市場(chǎng)，他們只有全球銷售概念

36、，而沒(méi)有全球業(yè)務(wù)概念。但是，到了20世紀(jì)80年代，韋爾奇意識(shí)到經(jīng)營(yíng)環(huán)境正在發(fā)生重大改變。ge改變經(jīng)營(yíng)思路勢(shì)在必行，絕對(duì)不能坐失良機(jī)。促使ge大規(guī)模開(kāi)展全球業(yè)務(wù)的動(dòng)因主要是：ge的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益非美國(guó)化，ge在海外市場(chǎng)擁有重要的機(jī)會(huì)。在這方面，韋爾奇關(guān)于進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的一段表白說(shuō)得非常透徹：“人們說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)太大。但是，我有別的選擇嗎？置身其外？我們?cè)谥袊?guó)可能失敗。無(wú)邊界理念對(duì)ge有什么意義？：首先，克服了驕傲自滿。長(zhǎng)期以來(lái)，由于ge的優(yōu)良業(yè)績(jī)，在公司內(nèi)部彌漫著“我就是老大”的氣氛。多年來(lái)，整個(gè)商界的領(lǐng)導(dǎo)都把ge的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)奉為學(xué)習(xí)的榜樣。但韋爾奇告誡ge員工：事實(shí)絕非如此，我們千萬(wàn)不要被這些愚

37、蠢的念頭所蒙蔽。就連韋爾奇本人也從來(lái)不認(rèn)為自己通曉經(jīng)營(yíng)的秘密。其次，建立學(xué)習(xí)型文化。ge是一個(gè)多元經(jīng)營(yíng)的公司，怎樣才能使它不僅僅是幾十家無(wú)關(guān)聯(lián)的企業(yè)的堆積物呢？無(wú)邊界保證了ge各下屬企業(yè)之間的理念和思想的可以共享，達(dá)到整體大于部分之和的境界。總之，韋爾奇認(rèn)為，ge的核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于各個(gè)事業(yè)部之間的知識(shí).。ge的全球化戰(zhàn)略取得成功取決于哪些因素？：應(yīng)該說(shuō)，ge的國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)實(shí)力是其基礎(chǔ)。正如ge全球經(jīng)營(yíng)總裁所說(shuō)：“如果在母國(guó)沒(méi)有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，將難以跨入全球化時(shí)代。一旦基礎(chǔ)穩(wěn)固，我們就立即行動(dòng)了?！彼傅幕A(chǔ)穩(wěn)固是指ge于20世紀(jì)80年代在數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略之下的“整頓、關(guān)閉或賣掉”行動(dòng)。另外，ge的獨(dú)特的全球化思維和方法是推動(dòng)其全球化戰(zhàn)略取得豐碩成果的主要基礎(chǔ)。這些方面也是我們中國(guó)企業(yè)要著力學(xué)習(xí)和借鑒的。談?wù)勴f爾奇在組織變革方面的貢獻(xiàn)：韋爾奇看到，影響ge競(jìng)爭(zhēng)力的因素，除了業(yè)務(wù)本身，如技術(shù)水平、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)以外，大企業(yè)所特有的官僚機(jī)構(gòu)的低效率和