知識型員工激勵問題研究

1、知識型員工激勵問題研究1. 緒論1.1 選題依據(jù)進入 21 世紀以來，高新技術(shù)迅猛發(fā)展， 信息技術(shù)廣泛應用，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)日益普及，人類進入了一個以“知識”為主宰的全新經(jīng)濟時代，知識成為企業(yè)資源要素中最重要的要素之一， 知識型員工在我國國有企業(yè)中所占的比例越來越大。如何激勵具有典型特征的知識型員工， 充分調(diào)動其積極性并發(fā)揮其創(chuàng)造性，成為知識經(jīng)濟條件下人力資源管理面臨的新的挑戰(zhàn)， 也成為現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個核心命題?！拔覀儠r代最久盛不衰的管理思想家”（美國商業(yè)周刊語）彼得德魯克先生在 21 世紀對管理的挑戰(zhàn)一書中指出：“知識工作者的生產(chǎn)力是 21 世紀對管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達國家這是它們生存的需要

2、，舍此就別無它法能維持其領(lǐng)導地位和維持其生活水平?！彼J為：“ 20 世紀最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了 50 倍；而 21 世紀對管理最重要的貢獻將是提高知識工作者的生產(chǎn)力。 20 世紀企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而 21 世紀企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則是知識工作者及其生產(chǎn)力?！钡卖斂讼壬徽Z驚人： “怎樣提高知識型員工的生產(chǎn)力，怎樣有效激勵知識型員工，是企業(yè)在 21 世紀面對的最大挑戰(zhàn)。因為我們處在一個世界最偉大的轉(zhuǎn)折時期， 即從貨幣和物質(zhì)資本為企業(yè)主導資源的社會轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€以知識為主導資源的社會， 這種轉(zhuǎn)變要求與以往不同的新的管理技巧和組織方式”

3、.隨著新經(jīng)濟時代的到來， 國家與國家之間、 企業(yè)與企業(yè)之間競爭的焦點表現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的較量上，而技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的競爭又表現(xiàn)在人力資源的競爭，特別是“知識型員工”的較量上。我國加入世貿(mào)組織后，跨國公司大舉涌入中國， 它們與國內(nèi)企業(yè)發(fā)生激烈碰撞，從表面看雙方爭奪的是市場，但實質(zhì)上競爭的是“知識型員工”. 目前，我國多數(shù)國有企業(yè)人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的行政人事管理， 用人機制僵化， 薪酬設(shè)計不公， 獎勵制度乏力，使國有企業(yè)難以吸引和留住優(yōu)秀人才， 特別是熟悉市場的高級管理人才和復合型人才，原有的人才優(yōu)勢正逐步喪失。 國有企業(yè)在知識型員工的激勵理念、 方法和技術(shù)上存在的諸多問題， 直接導致

4、許多國有企業(yè)管理水平落后， 科技應用水平低，經(jīng)濟效益差，成為制約國有企業(yè)改革與發(fā)展的突出問題。因此，在這樣的宏觀背景下分析國有企業(yè)知識型員工管理問題的根源，探討適合其特點的管理方法與技巧， 構(gòu)建行之有效的激勵模式， 自然具有強烈的緊迫性和必要性，這便是提出本問題的緣由。1.2 研究的目的和意義當前和今后相當長的時期， 我國要大力推進經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式， 提高經(jīng)濟運行的質(zhì)量和效益， 這些都對企業(yè)人力資源提出了更高的要求。近年來，知識經(jīng)濟以驚人的速度發(fā)展，目前已初具規(guī)模，越來越多的“知識型企業(yè)”在產(chǎn)生、在成長；傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)，知識型員工的比例也在迅速增加。由于人力資本在社會經(jīng)濟生活中

5、的這種核心地位， 使得掌握了對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的技術(shù)、信息和知識的知識型員工，直接決定了企業(yè)的生死存亡。從某種意義上說， 企業(yè)技術(shù)進步的快慢、 研發(fā)水平的高低、 經(jīng)濟效益的好壞歸根到底都與企業(yè)知識型員工潛能的發(fā)揮程度密切相關(guān)。 面對當前日益激烈的人才競爭，我國企業(yè)必須探索出一套適合自身特點的、 行之有效的激勵模式， 激發(fā)知識型員工的最大潛力，才能在競爭中立于不敗之地。與傳統(tǒng)管理激勵有所區(qū)別的是， 知識經(jīng)濟時代對知識型員工的激勵賦予新的內(nèi)涵。 知識型員工作為企業(yè)知識的記憶體、 核心能力的載體， 許多企業(yè)核心的知識、 經(jīng)驗和技術(shù)蘊藏在這些關(guān)鍵知識型員工的頭腦之中。 要有效激勵知識型員工， 管理者首

6、先必須了解其價值觀， 滿足他們對價值觀的需要。 這在客觀上要求我們重新審視以往的管理理論和經(jīng)驗， 立足于知識型員工的特點進行管理創(chuàng)新， 最大限度地開發(fā)、 利用和發(fā)展知識型員工的創(chuàng)造力和潛能， 從而實現(xiàn)企業(yè)與知識型員工共同、持續(xù)的發(fā)展。因此，深入、系統(tǒng)地研究國有企業(yè)知識型員工的激勵問題，從知識型員工的特點和需求出發(fā)對其進行管理層次上的激勵，設(shè)計出科學、合理、有效的知識型員工激勵機制， 使知識型員工愿意為企業(yè)與自身的發(fā)展竭盡全力地工作，實現(xiàn)企業(yè)與知識型員工的共同目標， 無疑具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義。1.3 研究的主要內(nèi)容和方法本文在把握傳統(tǒng)激勵理論和知識型員工特征的基礎(chǔ)上， 深入探討知識型員工

7、的心理特點和行為動力， 深刻總結(jié)我國國有企業(yè)在知識型員工激勵中存在的問題和原因， 然后通過調(diào)查的結(jié)果， 進一步分析我國企業(yè)知識型員工的需求特征，并在組織行為學理論的基礎(chǔ)上構(gòu)建了知識型員工的四層次激勵體系，進而提出我國國有企業(yè)知識型員工的激勵策略及建議。本文研究的角度同其他的文獻有所不同， 過去的文獻大都僅從知識型員工的需求因素方面去尋找激勵策略， 本文還較多地從理論上探討知識型員工的心理特點和行為動力， 并嘗試將兩方面的分析結(jié)果結(jié)合起來， 建立起適合知識型員工的四層次激勵體系。本文在研究中主要運用了以下幾種研究方法：（1）調(diào)查法和數(shù)量統(tǒng)計法。本文在對知識型員工需求的激勵作用進行分析時，采用了調(diào)

8、查法和數(shù)量統(tǒng)計法。（2）歸納與分析的方法。對企業(yè)知識型員工的需求現(xiàn)狀、心理特點和行為動力進行了深入分析，并在借鑒前人研究成果的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了知識型員工的四層次激勵體系，對知識型員工的激勵策略提出了相關(guān)建議。此外，本文其他具體分析方法還有圖表法、比較法等。2. 知識型員工的相關(guān)理論2.1 知識型員工的含義隨著知識與技術(shù)全球化創(chuàng)新的涌現(xiàn)和新經(jīng)濟時代的到來， 現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境不間斷的變革和高度的不確定性。 在這一環(huán)境下，企業(yè)要保持可持續(xù)性發(fā)展， 關(guān)鍵是要通過管理找到知識創(chuàng)造、 傳播和運用的最佳途徑。而知識的創(chuàng)造、運用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體“知識型員工”來實現(xiàn)。知

9、識型員工，指的是“那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人?！碑敱说玫卖斂耸紫劝l(fā)明這個術(shù)語時，他實際上所指的 “知識型員工” 是經(jīng)理人或者執(zhí)行經(jīng)理。 今天這個術(shù)語在實際使用中己經(jīng)被擴展到大多數(shù)白領(lǐng)或者職業(yè)工作者。雖然彼得 德魯克教授早在 20 世紀 50 年代就提出了 “知識型員工” 的概念，但這一概念在中國被提出是近年來的事情， 有關(guān)的學術(shù)研究并不充分。目前關(guān)于知識型員工的概念， 學術(shù)界尚無公認的定義， 相近的提法有知識工作者、知識勞動者、知識雇員、知識員工等，按其論述的角度和觀點不同，內(nèi)涵也不盡相同。通過對目前較有代表性的“知識型員工”的定義進行歸納，主要有以下幾種：（1）加拿大優(yōu)

10、秀基金評選主審官弗朗西斯赫瑞比認為：“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。管理人員、專業(yè)技術(shù)以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇” . 按照這種定義，美國目前的知識型員工已占其人才市場的 60%.在我國，這個比例也在逐年地增長。（2）“知識型員工是指那些在創(chuàng)造財富時主要依靠腦力勞動的員工，他們運用自己所掌握的知識和智慧給產(chǎn)品帶來高的附加價值，控制著財富的創(chuàng)造水平，是企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢。（3） ”知識型員工是指在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。 “（4） ”知識工作者或知識型員工是相對于技能型

11、工作者來說的，二者最為關(guān)鍵的在于對知識和技巧運用的程度不同。生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員， 而以計劃為主要任務的經(jīng)理助理、以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員“ .本文探討的” 知識型員工 “是指”在企業(yè)中從事生產(chǎn)、 創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動， 為企業(yè)做出創(chuàng)新型的貢獻、 帶來知識資本和貨幣資本快速增值并以此為職業(yè)的人員。 “這一概念包含四個要素： 首先是企業(yè)內(nèi)部的員工，而非個體知識工作者；第二，直接致力于與知識相關(guān)的工作；第三，對企業(yè)的貢獻是一種創(chuàng)新型的貢獻，包括技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新或管理創(chuàng)新；第四，可以為企業(yè)帶來知識資本增值， 進而產(chǎn)生貨幣資本的快速增值。 知識型員工的范圍從

12、職業(yè)上界定，典型的有企業(yè)管理人員、研發(fā)人員、專業(yè)技術(shù)人員和高級營銷人員等。2.2 知識型員工的特征企業(yè)中的知識型員工與非知識型員工的本質(zhì)區(qū)別在于前者擁有知識資本這一生產(chǎn)資料， 即作為知識資本所有者， 知識型員工與貨幣資本所有者一樣，具有對所謂”剩余價值“的索取權(quán)。而非知識型員工在生產(chǎn)要素中僅處于勞動力的地位，盡管這種人力資本（馬克思稱之為”可變資本“）也應該參與”剩余分享“ , 但與知識型員工因生產(chǎn)資料的擁有與投入而獲得的”剩余分享“相比，兩者之間存在質(zhì)的區(qū)別。知識型員工除這一根本性特征外， 其特征還體現(xiàn)在以下六個方面：2.2.1 兩重性身份知識型員工擁有知識資本， 使其成為資本擁有者， 這是

13、其資本性的一面；但同時知識型員工又是勞動者，其”人性“的一面與普通員工沒有本質(zhì)區(qū)別。知識型員工從人性角度來理解是自然人，其一切活動都應服務于人，歸屬于自身；但由于知識型員工充當了知識資本的主要載體， 自然會成為資本運作的工具，這種資本性特征給激勵機制的設(shè)計增加了難度。2.2.2 職業(yè)獨立性在傳統(tǒng)經(jīng)濟條件下，一個人的價值往往需要通過工作的組織和自身職位來體現(xiàn)， 一旦脫離了所任職的組織， 在喪失收入來源的同時也就暫時失去了原來的社會地位和價值。 但是，在知識經(jīng)濟條件下， 知識型員工憑借自己的知識和能力， 不但可以對組織有較大的選擇性， 而且可以自創(chuàng)公司或者成為個體知識工作者， 同樣能體現(xiàn)自我價值，

14、 并得到社會認可。 由于知識型員工對組織的依賴性明顯低于普通員工，他們的忠誠感更多的是針對自己的專業(yè)而不是企業(yè)，這就導致他們由追求終身就業(yè)的企業(yè)轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)的能力， 由忠于所就職的企業(yè)轉(zhuǎn)向忠于所從事的事業(yè)。 這種” 追求的轉(zhuǎn)向 “必然導致知識型員工的頻繁流動。2.2.3 工作自主性知識型員工的很多工作富有創(chuàng)造性， 對新知識的探索、 對新事物的創(chuàng)造過程經(jīng)常是在獨立、 自主的環(huán)境下進行。 他們強調(diào)工作中的” 自我管理“ , 這主要表現(xiàn)在工作場所和時間的靈活性、整個組織的寬松氣氛以及上級的合理授權(quán)等方面。 企業(yè)如何給知識型員工創(chuàng)造一個寬松的工作環(huán)境， 給予其一定的自主權(quán)和自治權(quán)，己被看作對知識型

15、員工的重要激勵措施。2.2.4 人力資本投資知識型員工要與日益發(fā)展的知識和技術(shù)保持同步， 除了工作實踐外，還必須不斷地學習更新和接受培訓， 以保持其能力和價值。 為此企業(yè)需要進行必要的人力資本投資， 但這種投資與其他資本投資有明顯的區(qū)別， 對人力資本的投資回報具有更大的不確定性，也就是”非貨幣讓渡性“ , 即對某一個知識型員工的人力資本投資無法由投資者像買賣商品或進行物質(zhì)資本投資那樣自由讓渡，并對投資回報期和投資回報率握有較大的自主權(quán)。 人力資本的投資對象具有能動性，這必然導致投資者的決定權(quán)和支配權(quán)減少， 資本轉(zhuǎn)移的可能性較大。所以，對知識型員工的人力資本投資就具有了激勵性的意義。2.2.5

16、需求多元化和個性化由于知識型員工的受教育程度、 工作性質(zhì)、工作方法和工作環(huán)境等與眾不同， 使其形成了獨特的思維方式、 情感表達和心理需求。 特別是隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展和社會的不斷進步， 知識型員工的需求正向著個性化和多元化發(fā)展，需求層次變得日益無序。他們的需求結(jié)構(gòu)完全是一種混合交替式的結(jié)構(gòu)，除了代表個人社會聲望和地位的高薪以外， 他們還十分關(guān)心能力提高與事業(yè)發(fā)展的機會，既重視知識的更新和補充， 更重視自身事業(yè)的發(fā)展。 他們熱衷于富有挑戰(zhàn)性的工作，并視其為一種樂趣，一種實現(xiàn)自我、體現(xiàn)價值的方式；而企業(yè)則要求他們最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造價值， 由此在企業(yè)發(fā)展目標與個人成就意愿之間必然會產(chǎn)生矛盾，解決不力

17、就會影響員工的工作積極性進而阻礙企業(yè)目標的實現(xiàn)。2.2.6 工作過程難以把握，工作成果難以衡量知識型員工所從事的主要是依靠大腦而進行的思維性的知識性工作，勞動過程往往是無形的， 而且可能發(fā)生在每時每刻及任何場所，工作沒有確定的流程和步驟， 工作說明書和固定勞動規(guī)則的價值越來越小。論文格式由于其他人很難知道知識型員工的所思所想， 很難掌控其工作過程和規(guī)律。 因此，對工作過程的監(jiān)督既沒有意義也不可能。知識型員工的工作經(jīng)常需要組成工作團隊， 跨越組織界限以獲得綜合效益。 由于知識性工作的開展往往需要彼此的配合和協(xié)作， 個體既要依靠團隊的力量，又要發(fā)揮自身的能動性，所以難以準確衡量個體間的貢獻差別。另

18、外，知識型員工工作成果的價值和貢獻很難在短期內(nèi)做出定論， 這就需要企業(yè)建立比較科學的價值評價體系。3. 國有企業(yè)知識型員工激勵現(xiàn)狀分析以人才競爭為顯著特征的二十一世紀， 人力資本是最重要的資本。企業(yè)的競爭力水平往往取決于其知識型員工的產(chǎn)出質(zhì)量、 數(shù)量及使用情況。因此，激勵知識型員工，使得人得其位，位適其才，最終實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，是企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。 我國加入世貿(mào)組織后， 人才競爭國際化和國際競爭國內(nèi)化己成必然趨勢， 更多的跨國公司進入中國， 與中國企業(yè)爭奪高素質(zhì)人才。在國內(nèi)各大城市，跨國公司己紛紛”安營扎寨“ , 將觸角伸向了校園、 企業(yè)和政府部門。 在上海，世界

19、 500 強跨國公司中己有超過半數(shù)設(shè)立了機構(gòu)， 外商投資項目超過 2 萬個；在廣州，近百家跨國公司占據(jù)了羊城的一角；在北京，曾經(jīng)宣稱”要吸引 100 名頂尖中國科學家“的微軟中國研究院己經(jīng)被提升為亞洲研究院， 而摩托羅拉更是增加 100 億投資廣攬人才。當跨國公司、外資銀行和獵頭公司對我國人才頻頻展開激烈攻勢之時， 在我國經(jīng)濟成分中處主體地位的國有企業(yè)在知識型員工激勵方面卻存在著許多問題， 有的甚至走入了誤區(qū)。3.1 國有企業(yè)知識型員工激勵方面的問題3.1.1 激勵的系統(tǒng)性問題多數(shù)國有企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的激勵制度， 在激勵這一重要問題上，往往是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。實際操作中，常常是東一榔頭西一棒，

20、沒有整體性激勵策略和措施， 致使零散的激勵制度和措施產(chǎn)生不了應有的作用， 表現(xiàn)為激勵缺乏制度設(shè)計， 激勵措施片面化。 例如，許多企業(yè)片面理解和夸大報酬激勵的效果，在招聘知識型員工時，紛紛打出”高工資、高福利“的”雙高“招牌，認為只要有了”雙高“政策就能留住知識型員工。實際上，他們最多只做對了一半，”雙高“策略確實吸引”了“一批知識型員工，但并沒有吸引”住“ . 缺乏挑戰(zhàn)性的工作，缺乏高層次的發(fā)展機會，缺乏和諧、積極的文化氛圍，導致許多知識型員工短期內(nèi)便跳糟走人。有的企業(yè)并不去分析”跳槽“的真正原因，而是簡單歸結(jié)為”工資太低“, 只好再增加工資；有的企業(yè)面對員工的流失采取簡單粗暴的做法，把”跳槽

21、“看成是員工的背叛，表現(xiàn)出過分的敏感，甚至采取扣工資、扣檔案等負面做法， 最終，人沒留住，關(guān)系惡化，企業(yè)的聲譽受到嚴重影響。這種惡性循環(huán)令企業(yè)苦不堪言，其激勵效果卻并不明顯。實際上，”知識型企業(yè)“的員工流動率高于一般企業(yè)，本是客觀的事實， 無須大驚小怪， 企業(yè)正確的做法應是制定全面系統(tǒng)的激勵政策，想辦法提高對知識型員工的吸引力，使”流入“的知識、能力和素質(zhì)大于”流出“的部分，即通過員工的合理流動，使”企業(yè)素質(zhì)“得到提高。3.1.2 激勵的適應性問題一些企業(yè)在員工激勵問題上， 雖有激勵制度， 但常常是” 寫在紙上，掛在墻上，風一吹掉在地上“ , 激勵制度執(zhí)行不力，激勵措施難以實施，或者激勵環(huán)節(jié)走

22、過場，只求大面上過得去，不問細節(jié)，沒有監(jiān)督，沒有策略，缺乏強有力的機構(gòu)建設(shè)。 許多企業(yè)在實施激勵時， 并未對不同員工的需求進行具體分析，而是”一刀切“地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。從外部看，同一激勵政策在不同的企業(yè)環(huán)境下， 會得到不同的激勵結(jié)果； 從企業(yè)內(nèi)部看，激勵在知識型員工方面的應用也應與一般員工的激勵區(qū)分開來。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)好多企業(yè)并沒有根據(jù)知識型員工的需求進行激勵，當然也就不可能滿足知識型員工的真實需要。 企業(yè)與員工之間沒有很好的交流與溝通，仍然把知識型員工看作是傳統(tǒng)的”高級打工仔“ , 將其假設(shè)為完全為自身利益工作的”經(jīng)濟人“ , 只重視員工物質(zhì)需求的滿足，缺乏對其精神需求

23、的深刻了解和全面支持， 從而也不可能很好地了解他們的需求， 所以又在一定程度上說明企業(yè)只重視組織價值， 而忽視知識型員工的個體需求， 企業(yè)對他們的認識還只是停留在” 組織本位論 “的水平上， 亦即僅僅把知識型員工及其他人力資源看作組織運作過程中的投入要素， 看重這種投入要素對組織目標的貢獻價值， 而忽略了知識型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標價值的實現(xiàn)。知識型員工一般具有較強的自主意識和參與意識， 對權(quán)威的服從觀念較弱， 對工作有自己的見解和處理方式， 經(jīng)常會對領(lǐng)導的做法提出” 異議“ . 很多領(lǐng)導者對這種工作方式并不認同，甚至有所誤解，認為他們”目無尊長，自恃甚高，自作聰明“ , 對知識型員工缺

24、乏正確的引導，不了解知識型員工的需求，導致管理措施和激勵方案的效果減弱； 缺乏與知識型員工積極的雙向溝通，導致計劃執(zhí)行不力，中途流產(chǎn)；缺乏信息流通和意見征集的合理渠道，導致工作中的種種誤解，更重要的是，知識型員工的建議缺乏合理的”上傳“途徑，不僅會影響其工作積極性， 而且也會造成資源的極大浪費。 沒有考慮知識型員工的職業(yè)生涯發(fā)展， 對他們學習更新和自我發(fā)展的要求缺乏了解和有效地溝通， 不重視工作與員工興趣及個性特點的匹配， 沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標的實現(xiàn)相匹配， 形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。 總之，企業(yè)沒有根據(jù)知識型員工的個體需求進行有效的激勵。3.1.3 激勵的創(chuàng)新性問題企業(yè)大多數(shù)

25、比較務實， 他們關(guān)注的只是那些能在短期內(nèi)為企業(yè)帶來價值的東西， 所以寧可把精力放在營銷工作上， 不愿花心思去研究員工激勵制度的完善問題。 從目前國內(nèi)員工激勵制度的考察中發(fā)現(xiàn)， 企業(yè)現(xiàn)行員工激勵措施極少是”國產(chǎn)“的，絕大部分是”舶來品“ , 最多只是做了一些簡單的”本土化“改進工作。據(jù)對全省 38 戶省屬國有企業(yè)的調(diào)查，國有企業(yè)對經(jīng)營管理人員的激勵力度明顯不足， 不論是名譽、地位激勵，還是薪酬激勵， 方式都很傳統(tǒng)。在提拔使用的經(jīng)營管理人員中，上級委任的占到 80.9%, 公開招聘的只占 2.4%, 內(nèi)部競爭上崗的也只有 16.7%. 顯然激勵機制缺乏創(chuàng)新對于我國總體人力資源管理工作是不利的， 對

26、于單個企業(yè)來說， 也不利于企業(yè)知識型員工的有效激勵和企業(yè)人力資本的可持續(xù)增長。也有些企業(yè)在激勵問題上缺乏基礎(chǔ)性的激勵制度和措施， 不重視常用但有效的激勵方法的挖掘使用， 反而對時下流行的激勵理論和激勵概念津津樂道，并不顧環(huán)境因素和企業(yè)的實際生搬硬套，結(jié)果不但起不到激勵作用，反而漏洞百出，弄不好會有反作用。激勵創(chuàng)新是人力資源管理的題中應有之意。但必須指出的是， 創(chuàng)新應建立在牢固的基礎(chǔ)上， 其中存在一個基礎(chǔ)激勵和激勵創(chuàng)新的問題。對我國社會轉(zhuǎn)型期的經(jīng)濟組織而言， 在員工的激勵問題上， 首先應選擇那些系統(tǒng)成熟且富有成效的激勵制度和措施來武裝自己，在此基礎(chǔ)上探索創(chuàng)新。3.1.4 激勵的公平性問題知識型員

27、工對知識、 個體和事業(yè)的成長不懈地追求， 超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求。 與其他類型的員工相比， 知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、 有挑戰(zhàn)性的工作， 他們對知識、 對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求。他們要求給予自主權(quán)， 使之能夠以自己認為有效的方式進行工作， 并完成企業(yè)交給他們的任務， 獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。顯然，金錢在今天人們擇業(yè)中盡管重要，但不是最重要的，公平才是最重要的。因為激勵中的一個重要因素是個人對報酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平。一個人對所得到的報酬是否滿意是通過公平理論來說明的。 根據(jù)亞當斯的公平理論，如果員工覺得他們所獲的報酬不適當時， 他們

28、可能產(chǎn)生不滿， 降低產(chǎn)出的數(shù)量或質(zhì)量， 或者離開這個組織； 如果人們覺得報酬是公平的， 他們可能繼續(xù)在這同樣的產(chǎn)出水平上工作； 如果人們認為個人的報酬要比認為是公平的報酬要大，他們可能工作地更加努力。某些人可能低估這種報酬，那也是有可能的。對知識型員工來說， 報酬不是最重要的， 由報酬所體現(xiàn)出來的公平性才是值得關(guān)注的。對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發(fā)展、成就和成長為主。換一種說法就是：注重長期效應還是注重短期效應。作為知識型員工來說，應該以長期效應為主。以上這些方面遠遠不是問題的全部， 但己足以表明國有企業(yè)目前在知識型員工的激勵理念、方法和技術(shù)上存在諸多的問題。分析問題根源，

29、尋求解決方案，是每一個追求”卓越管理“的企業(yè)的理智行為。3.2 國有企業(yè)知識型員工激勵中存在問題的原因分析3.2.1國有企業(yè)激勵體系建設(shè)滯后（1）國有企業(yè)用人機制僵化國有企業(yè)沒有形成優(yōu)勝劣汰的用人機制， 不是將有能力的人放在最適合的崗位上， 而是讓一些能力不強， 善于搞關(guān)系或唯領(lǐng)導是上的人長期占據(jù)領(lǐng)導崗位， 不僅影響企業(yè)的競爭力， 且壓制了優(yōu)秀人才， 使其工作積極性和工作熱情大大受挫，造成優(yōu)秀人才大量外流，而留下的是能力差，不干事的人。在用人時，難以考慮員工的個人愛好及特長， 忽視員工的職業(yè)生涯設(shè)計， 員工往往對自己不感興趣的工作無奈消極的干著， 工作缺乏熱情， 消極怠工，嚴重制約了員工潛能的

30、發(fā)揮和積極性的調(diào)動。 許多國有企業(yè)存在人才缺乏與人員富余并存的現(xiàn)象。這是由于科學技術(shù)的進步和市場競爭的加劇， 使得企業(yè)對人員素質(zhì)要求要求越來越高，優(yōu)秀的、高層次的管理人員、技術(shù)研究、開發(fā)人員和市場營銷策劃人員非常缺乏， 而同時由于先進生產(chǎn)線的使用， 使原有大量落后生產(chǎn)崗位的員工形成冗員，淘汰機制又不能完全市場化。 這些都在一定程度上影響激勵機制的有效性。（2）國有企業(yè)薪酬設(shè)計不公，激勵乏力在工資與薪酬管理上，國有企業(yè)領(lǐng)導怕得罪人， 往往搞平衡，不根據(jù)個人工作量的多少， 工作業(yè)績的大小來評定一個人的工作和薪酬， 分配上平均主義依然存在，吃”大鍋飯“現(xiàn)象處處可見。知識型員工的收入遠遠低于付出，使得

31、價值與公正失衡。效率與公平失衡，工資的激勵作用很小或幾乎沒有，表現(xiàn)在：同工不同酬， 同酬不同工， 且等級工資制度不能全面反映員工在不同勞動崗位上的差別， 令員工感到不公平。 工資結(jié)構(gòu)不合理， 沿用的仍為由上級行政領(lǐng)導指定的模式， 缺乏吸引力。 沒有建立科學的工作分析制度， 使企業(yè)在考核晉級時無科學性， 無具體標準， 因而難以有先進合理的工作定額和報酬制度。 福利純屬行政命令，員工無任何選擇機會。據(jù)對全省 38 戶省屬國有企業(yè)的調(diào)查，在薪酬激勵方面， 企業(yè)領(lǐng)導人員年收入平均只有 4.7 萬元，中層領(lǐng)導人員平均只有2.1 萬元；企業(yè)領(lǐng)導人員實行年薪制的只有 8 戶 92 人，年收入最高的只有 23

32、 萬元，中層領(lǐng)導人員實行年薪制的只有 7 戶 529 人，年平均最高收入只有 20 萬元。因此，國有企業(yè)的薪酬福利現(xiàn)狀難以對員工起到激勵作用， 也未能體現(xiàn)憑能力上崗、憑貢獻取酬的公平競爭機制。（3）現(xiàn)代管理理念、方法滯后從國際范圍看，知識型員工激勵問題己經(jīng)為一些學者所研究，國外的一些企業(yè)在這方面也已經(jīng)有了成功的經(jīng)驗， 值得借鑒。 發(fā)達國家的企業(yè)早已認識到知識型員工的需求不僅在于經(jīng)濟收入， 他們還具有個體成長、 工作自主、業(yè)務成就等方面的需求。因此，這些企業(yè)也在組織環(huán)境、制度環(huán)境的改善等方面做出了積極的努力。 現(xiàn)在國外企業(yè)界已經(jīng)普遍認識到讓知識型員工參與企業(yè)價值分配的重要性， 其結(jié)果是提高了知識

33、型員工的滿意度，他們因此發(fā)揮出更大的積極性，最終達到了企業(yè)與員工”雙贏“的效果。另一方面，發(fā)達國家紛紛對工作流程進行再造，豐富工作內(nèi)容，增加工作的趣味性，使人們樂在其中，而且有些企業(yè)還應用現(xiàn)代心理學的研究成果，對工作場所的光線、 顏色等物理條件進行設(shè)計和調(diào)整， 促使員工在良好的工作環(huán)境中保持旺盛的精力。當然，他們也通過諸如職業(yè)生涯發(fā)展、員工培訓、工作生活質(zhì)量改善、彈性工作安排等方式，有效提高知識型員工的滿意度， 從而調(diào)動其工作的積極性， 使他們自愿最大程度地發(fā)揮出創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值，最終達到知識型員工激勵的目的。而國內(nèi)學術(shù)界對知識型員工激勵問題的研究較為滯后， 缺乏創(chuàng)新。企業(yè)界對此

34、關(guān)注較少，一些可行的具體激勵措施也由于種種原因而不能推廣。3.2.2 知識型員工對傳統(tǒng)激勵模式的挑戰(zhàn)知識型員工獨有的工作特征和個性特點對傳統(tǒng)激勵理論和管理方法提出了很多的挑戰(zhàn)， 國有企業(yè)要有效激勵知識型員工， 必須對此予以充分重視。（1）知識型員工擁有知識資本，勞動成果富有創(chuàng)造性，因而其在組織中有很強的獨立性和自主性， 這就必然帶來新的管理問題授權(quán)賦能與人才風險管理。 一方面要合理授權(quán)， 給員工一定的工作自主權(quán)； 另一方面又要防范授權(quán)所帶來的風險， 因為一個人才可能給企業(yè)帶來巨大價值， 也可能會導致整個企業(yè)的衰敗。企業(yè)的價值追求要與員工的成就意愿相協(xié)調(diào)。知識型員工具有很強的成就欲望與專業(yè)興趣，

35、極力追求個性發(fā)展和實現(xiàn)價值的舞臺，如何使員工的成就欲望、 專業(yè)興趣、職業(yè)發(fā)展和價值實現(xiàn)與企業(yè)的目標保持一致是極為重要的。例如，如何使研發(fā)人員既面向市場，為企業(yè)開發(fā)適合市場需求的產(chǎn)品，又能使其獲得業(yè)界和社會的支持與好評，實現(xiàn)兩全其美的理想結(jié)果， 是需要企業(yè)關(guān)注的重要問題。工作模式的改變， 如虛擬工作團隊的產(chǎn)生。 知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所， 而是通過信息、 網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴格的等級秩序、細致的分工體系條件下的工作不同。所以，如何進行”知識型工作“的設(shè)計，也是知識型員工激勵的一個焦點。（

36、2）知識型員工具有較高的流動意愿，由追求終身就業(yè)的企業(yè)，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)的能力員工忠誠有了新的內(nèi)涵，流動是必然的， 關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關(guān)系。由于員工流動的加速，企業(yè)人力資本投資的風險應由誰承擔，成為迫切要解決的問題。員工的頻繁流動以及集體跳槽極大地阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，延緩了企業(yè)的發(fā)展速度，同時企業(yè)的商業(yè)機密也面臨”外泄“的可能。（3）知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以準確衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定， 如何確定和劃分個體勞動成果與團隊工作成果，是企業(yè)和員工雙方普遍關(guān)心的問題。知識型員工更加關(guān)注個人貢獻與報酬之間的相關(guān)性， 這就要求企業(yè)建立公正、客

37、觀、有效的績效評價體系。工作定位與角色定位。 在知識創(chuàng)新型企業(yè)中， 每個人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時代嚴格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是按照現(xiàn)代數(shù)學進行模糊定位。 傳統(tǒng)的職位說明書已經(jīng)不足以清楚地確定個人在企業(yè)中的定位， 無法回答跨部門、 跨職能的團隊合作問題， 取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理， 從不同層次和不同類別上確定員工的任職資格、行為標準和工作規(guī)范。（4）知識型員工具有混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。報酬對知識型員工而言， 不僅是一種生理層面的需求， 其本身也是個人價值與社會地位的象征。 在某種意義上， 報酬己成為一種

38、成就欲望層次上的需求。知識型員工不僅需要獲得勞動收入， 而且要獲得人力資本的資本收入，即需要分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果。知識型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素， 這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的， 如利潤與信息分享的需求、 提高終身就業(yè)能力的需求、 工作變換與流動增值的需求等。4. 國有企業(yè)知識型員工激勵策略與建議4.1 報酬激勵4.1.1 收入要與績效緊密掛鉤根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果， 知識型員工對報酬收入中的業(yè)績工資最為看重，所以，準確地衡量知識型員工的績效，并與其收入相掛鉤，是激勵知識型員工的要件。 但是，知識型員工的相當一部分工作都是創(chuàng)造性的，工作過程難以用統(tǒng)一的模式去規(guī)范， 工作結(jié)果也不能隨時計量

39、， 這種情況下， 如何制定適合知識型員工的工作衡量標準與考核方法，就是一個非常值得研究的問題。知識型員工的報酬是對其智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的一種肯定，沒有對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果科學、 合理的評鑒， 就不可能有客觀、公正的酬賞。要對知識型員工提供客觀、 公正的酬賞，必須對其智力資本和績效結(jié)果， 即知識型員工的知識、 能力、技術(shù)及其在一個企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結(jié)果，給予科學、合理的評鑒。同時，知識型員工的績效結(jié)果還受制于組織所提供的工作環(huán)境、工作機會等激勵措施。知識型員工智力資本的評鑒， 首先要進行組織分析、 工作分析和人員分析， 確認智力資本的核心要素； 然后通過對智力資本的核心要素進行評

40、鑒，解決智力資本的評鑒問題。 績效結(jié)果的考評主要應從四個方面， 即為什么、做什么、做得怎樣和如何應用這些評鑒結(jié)果來進行。智力資本的表現(xiàn)結(jié)果， 即知識型員工的績效結(jié)果， 一般要比普通員工的績效結(jié)果難以度量： 其難點之一在于他們的一些產(chǎn)出實質(zhì)上是協(xié)助達成最終結(jié)果的活動， 即他們的部分工作對最終產(chǎn)出的貢獻是間接的， 例如廣告部經(jīng)理的工作毫無疑問會促進銷售量的提高，但要確切地分析其貢獻卻比較困難；難點之二是知識型員工的產(chǎn)出質(zhì)量往往難以衡量， 例如一項戰(zhàn)略決策的效果， 在短期內(nèi)或許并不明顯，而且，新的戰(zhàn)略方向的成功與失敗，還有賴于許多的”無法抗力“ .盡管智力資本的表現(xiàn)結(jié)果， 即績效結(jié)果的評價十分困難，

41、 但根據(jù)上述績效考評思想， 知識型員工績效結(jié)果的考評主要應從四個方面， 即為什么、做什么、做得怎樣和如何應用這些評鑒結(jié)果來進行。作者認為，在整個企業(yè)的目標管理系統(tǒng)（為什么）中，只要清楚知識型員工到底做了些什么（做什么的紀實），并且設(shè)定科學合理的工作績效標準（做得怎么樣），用每一職位的績效標準對照各個職位工作人員的工作紀實， 便可得出這一職位知識型員工的績效結(jié)果，績效結(jié)果將是知識型員工接受酬賞、晉升、培訓等的基礎(chǔ)（評鑒結(jié)果的應用）。4.1.2 設(shè)計特別獎勵項目調(diào)查結(jié)果表明， 知識型員工對諸如住房、 轎車以及與此相關(guān)的貸款項目等高額獎勵有極其濃厚的興趣， 這表明其對這些激勵項目有較強的需求，所以，

42、如何有效地運用特別獎勵項目以達到更好的激勵效果是值得思考的。一方面，企業(yè)可定期評選”杰出貢獻人物“, 對那些為組織做出巨大貢獻的個人給予特別獎勵，要注意的是獎勵的人數(shù)應適度，評選的過程應公正、公開、公平，獎勵的授予要選取合適的時機和地點，充分擴大獎勵的影響力；另一方面，對一些攻關(guān)項目和技術(shù)難題，也可采用招標投標的方式，在招標時就對獎勵措施做出詳細規(guī)劃，以激發(fā)知識型員工的參與熱情，充分挖掘其潛能和創(chuàng)造力。 如太鋼從 2004 年開始，拿出 3000 萬元設(shè)立了科技獎勵基金，對在產(chǎn)品開發(fā)、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、技改等方面做出突出貢獻的課題負責人及組成人員給予重獎，極大地調(diào)動了研發(fā)人員進行科技攻關(guān)的積極

43、性。4.1.3 增加與風險相關(guān)的收入知識型員工普遍樂于接受挑戰(zhàn)， 并希望報酬能夠與自己承擔的風險和最終的成果有密切的聯(lián)系。 企業(yè)可以制定富有挑戰(zhàn)性的目標， 以激發(fā)知識型員工的斗志； 也可以充分激發(fā)知識型員工的想象力和創(chuàng)造力， 倡導他們根據(jù)自己的專業(yè)特長和對市場的深入了解， 提出富有前瞻性的項目或目標， 以使企業(yè)不斷地滿足潛在需求， 創(chuàng)造未知需求； 企業(yè)還可以對一些技術(shù)難度大， 附加值高的項目采取公開招標的方式承包給工程技術(shù)人員， 實行項目獎勵， 即項目投產(chǎn)實施成功后，承攬方可按起初的規(guī)定獲得一定的風險收入。但如果項目一旦失敗，承攬方也要承擔相應的責任，負擔一定的罰金。4.1.4 制定不斷創(chuàng)新的

44、福利政策福利作為一種長期投資， 管理上的難點就在于如何客觀衡量其效果。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營策略制定福利政策的同時， 必須使福利政策能促使員工去爭取更好的業(yè)績。 否則，福利就會演變成平均主義的大鍋飯， 不但起不到激勵員工的作用，反而會助長不思進取、 坐享其成的消極工作習慣， 正如上海貝爾有限公司總裁謝貝爾所言： ”我們致力于營造一個有良性競爭氛圍的上海貝爾大家庭，努力使員工能分享公司的成功， 但同時也努力使我們的福利政策能激勵員工奮力爭先。“ 4.1.5 實行期權(quán)、期股激勵談到股票期權(quán)的激勵作用， 褒貶不一，尤其在我國股市相關(guān)法律法規(guī)和管理制度不健全的情況下，股票期權(quán)的激勵效果受到更多人的質(zhì)疑。另外，在

45、設(shè)計期權(quán)、期股激勵時，要考慮兩個重要背景：第一，我國國有及國有控股企業(yè)絕大多數(shù)是有限責任公司， 股份有限公司很少， 上市公司更少。 對有限責任公司而言，無股可期，無市可上。第二，我國企業(yè)的股票市價與經(jīng)營業(yè)績的相關(guān)度較低，股市受政策與人為因素影響較大，不能真實反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。從這兩個背景出發(fā)， 企業(yè)應重點研究與證券市場無關(guān)的期權(quán)、 期股激勵的變通形式。在變通的激勵形式中， 參與者收入的多少主要取決于企業(yè)凈資產(chǎn)的增值狀況等指標，而不是取決于股市的漲跌。4.1.6 報酬體系要體現(xiàn)公平性就報酬總額而言，知識型員工普遍具有較高的期望。同時，由于他們的比較對象基本上是高收入群體， 在比較過程中很容易產(chǎn)

46、生” 不公平“的心理。無論是” 外部不公平 “還是” 內(nèi)部不公平 “自理， 對企業(yè)都是不利的。 當”不公平感“達到一定程度，員工就可能會跳槽，這也是為什么 rr 界和咨詢業(yè)頻頻提高工資，可仍有大量人才流失的重要原因。提高報酬的公平性主要有三條渠道： 第一，保證崗位評價和績效考核結(jié)果的客觀、 公正，使崗位評價的結(jié)果如實反映不同工作崗位的復雜程度和重要程度，使績效考核的結(jié)果如實反映不同員工工作的努力程度和業(yè)績成果；第二，引導員工參與到薪酬體系的規(guī)劃中，采納員工的合理化建議。與員工交流企業(yè)的長期規(guī)劃和目前的經(jīng)營狀況， 爭取員工的理解和支待。 雖然收入的絕對額非常重要， 但程序和過程的公平更容易影響員

47、工對組織的承諾、 對上司的信任和流動的意圖； 第三，企業(yè)應密切關(guān)注經(jīng)濟形勢和業(yè)內(nèi)動態(tài)， 通過多渠道調(diào)查了解本地區(qū)、本行業(yè)和主要競爭對手的薪酬狀況， 參照市場價位并根據(jù)企業(yè)的支付能力調(diào)整相應職位的薪酬水平，以保證企業(yè)薪酬制度的”外部公平性“.4.2 成就激勵4.2.1 給予充分的尊重和肯定調(diào)查結(jié)果表明，上級的尊重和肯定會對知識型員工產(chǎn)生強有力的激勵效果，主管最初表達的期望值對知識型員工的工作表現(xiàn)有決定性的影響。主管的期望越高，對知識型員工越信任、越支持，并能適時地用話語和行動表達自己的滿意，則知識型員工的工作積極性就越高。管理者對知識型員工的真心尊重不是”做“出來的， 而是一個觀念轉(zhuǎn)變的問題，絕

48、不能認為知識型員工”無非是一些高級打工仔“ , 而應將其看作是企業(yè)生存和發(fā)展的根本性保證，”視員工若愛子“ , 做到充分理解，平等溝通。松下幸之助曾倡導社長要有”替員工端上一杯茶“的精神，認為”社長并不是高高在上，而是站在職員背后推動他們前進的人“ , ”只有愛員工，企業(yè)才會被員工所愛“ .當知識型員工的工作出現(xiàn)失誤時， 上級的尊重和鼓勵就更為重要，因為”失敗是有教導性的，真正懂得思考的人，從失敗中學到的東西和從成功中學到的一樣多“（管理專家約翰杜威）。美國石油大王洛克菲勒的助手貝特福特，有一次因經(jīng)營失誤使公司在南美的投資損失了 40%,貝特福特正準備接受懲罰，洛克菲勒卻拍著他的肩膀說：”全靠

49、你處置有方，替我們保全了這么多的投資，能干得這么出色，己出乎我們的意料了。 “這位因失敗而受到贊揚的助手后來為公司屢創(chuàng)佳績，成為公司的”臺柱子“ . 上級最好的獎勵方式，具有高名譽價值和低金錢價值的雙重特點，在 IBM, 有很多這樣的獎勵方式。最好的、最有力的、最成功的獎勵方案之一是” 營銷人員的月獎勵， 一獲獎者被上級授予一個證書和一個展示在他們寫字臺上的價值 2 美元的橡皮鴨模型；另一個特別的獎勵是一次與公司 CEO共進午餐的機會，在就餐時 CEO會請獲獎者談談他們的工作和想法。特別值得一提的是，在 IBM,獎勵一定會采取公開的方式，因為如果只有獲獎者和他們的上級知道獎勵的結(jié)果，那么獎勵就

50、失去了它的價值。4.2.2 營造成就激勵的環(huán)境知識型員工有更強的成就動機， 他們在工作面前， 會表現(xiàn)出更強的“求勝心理， 這種求勝心理在兩種情況下能夠得到極大滿足： 一是在工作成果中，凝結(jié)的個人貢獻越多，成就感就越大；二是在與同事的比較中，個人的工作成就獲得更多的認可。這兩點正是營造成就激勵的環(huán)境要考慮的重要因素。前者決定了管理者必須給知識型員工更多的工作自主權(quán)， 充分發(fā)揮他們的主動性和創(chuàng)造力， 使其能夠隨機應變。 如果工作成果中充分體現(xiàn)了知識型員工個人的智慧和能力， 其自身會有更大的成就感。 正如美國通用公司前總裁韋爾奇所言： ”培養(yǎng)員工自信心和成就感的辦法就是放權(quán)與尊重， 掐著他們的脖子，

51、你是無法將自信注入他們心中的。 你必須要松手放開他們， 給他們贏得勝利的機會，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信，體驗成就。 “后者決定了管理者必須在企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)一種適度、 良性的競爭制度和環(huán)境， 設(shè)計一種對工作成果能夠快速確認并迅速反饋的機制， 使業(yè)績優(yōu)勝者和進步較大者都得到肯定。 送樣，成績優(yōu)秀者通過與他人的對比產(chǎn)生更強的成就感， 成績暫時落后者也有機會在取得進步時得到積極的肯定，從而形成”你追我趕、勇于突破“的良性循環(huán)，送種循環(huán)機制可以極大地激發(fā)知識型員工的成就意識。4.2.3 打造員工的社會影響力自身的社會地位和影響力也是知識型員工較為看重的激勵要素。要成功地打造知識型員工的社會影響力，

52、可以從提高企業(yè)自身的影響力和擴大激勵手段的影響力兩方面著手。企業(yè)聲譽和形象的提高不僅有助于吸引更多的人才，同時也會使就職員工在談到企業(yè)時充滿自豪和成就感，因為能夠在一個有”分量“的企業(yè)擔當一定的職務，本身就是對工作能力的最好佐證。除了在產(chǎn)品、服務和經(jīng)營等方面可以別具一格、出類拔萃外， 企業(yè)還可以有針對性地參與社會公益事業(yè)，這有助于提高企業(yè)的知名度和美譽度。例如生產(chǎn)”農(nóng)夫山泉“礦泉水的廠商就在各大媒體鄭重聲明：”消費者購買每瓶礦泉水中的一分錢將被投資于我國貧困山區(qū)的體育設(shè)施建設(shè)，公司以此行動全力支持中國申辦2008 年奧運會“ , 如此廣告創(chuàng)意，在促進銷售的同時，公司也得到了社會各界的好評。4.3 機遇激勵當知識型員工從事一項自己喜愛的工作時， 會不自覺地把工作看作是一種娛樂，而不是一種任務或負擔，這會極大地調(diào)動其工作的積極性，從而促進工作的進展。要激發(fā)知識型員工對工作本身的熱愛，可采取多種途徑：4.3.1 尋求員工與工作崗位的最佳匹配員工與崗位的匹配是一個由始至終的動態(tài)過程。 招聘前，必須進行詳細的崗位分析， 了解各崗位的工作特點； 招聘中，盡量采用科學的心理測試和能力、素質(zhì)測試方法，多角度、全方位地了解員工；招聘后，對員工進行必要的崗位培訓與試用；在員工使用過程中，建立員工與崗位的動態(tài)調(diào)整機制，可以在