淺談供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商管理

1、 淺談供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商管理?xiàng)罨蹣I(yè) 摘要：目前，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)全球化趨勢(shì)的加劇，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，在這種新的環(huán)境中，企業(yè)越來(lái)越面臨著縮短交貨期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。面臨著此種壓力，從供應(yīng)鏈管理的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)供應(yīng)商環(huán)節(jié)的管理，以此減少成本，增加利潤(rùn)。本文主要就現(xiàn)下供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出合理化建議，以便為企業(yè)在實(shí)踐中提供借鑒，使企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈供應(yīng)商管理 選擇機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制 監(jiān)督 戰(zhàn)略性合作一、加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下供應(yīng)商管理的必要性 供應(yīng)鏈管理是指對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、商流、業(yè)務(wù)流、價(jià)值流

2、、資金流和信息流進(jìn)行的規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)及控制。1目標(biāo)是要將顧客所需要的正確產(chǎn)品（rightproduct）能夠在正確的時(shí)間（righttime）、按照正確的數(shù)量（rightquantity）、正確的質(zhì)量（rightquality）送到正確的地點(diǎn)（rightplace），并使總成本達(dá)到最佳化。而供應(yīng)商管理是對(duì)供應(yīng)商的了解、選擇、開(kāi)發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作的總稱。2在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)商管理是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，它不僅是衡量供應(yīng)鏈管理水平高低的標(biāo)志，而且是決定供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心因素。 目前，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)全球化趨勢(shì)的加劇，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，在這種新的環(huán)境中，企業(yè)

3、越來(lái)越面臨著縮短交貨期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。面臨著此種壓力，從供應(yīng)鏈管理的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)供應(yīng)商環(huán)節(jié)的管理，以此減少成本，增加利潤(rùn)。本文主要就現(xiàn)下供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出合理化建議，以便為企業(yè)在實(shí)踐中提供借鑒，使企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。二、企業(yè)對(duì)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題 供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是決定企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)欠窭慰俊⑹欠耥槙车年P(guān)鍵因素。但是在目前的環(huán)境下，很多企業(yè)的供應(yīng)商管理并不理想，存在諸多問(wèn)題，影響著整個(gè)供應(yīng)鏈的管理，進(jìn)而影響整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。 （一）缺乏明確的供應(yīng)商選擇機(jī)制 企業(yè)的決策者應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境

4、、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力建立供應(yīng)商的選擇機(jī)制，并在選擇的過(guò)程中，根據(jù)供應(yīng)商的價(jià)格、質(zhì)量、提前交貨量、交貨準(zhǔn)時(shí)性等因素進(jìn)行最優(yōu)選擇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。但是目前大多數(shù)企業(yè)在供應(yīng)商的選擇上存在局限性。首先，現(xiàn)階段企業(yè)選擇供應(yīng)商大多依靠研究所定型，廠家較單一，可供采購(gòu)部門選擇的空間較小。其次，在現(xiàn)有的供應(yīng)商之中，對(duì)于采購(gòu)份額分擔(dān)的選擇沒(méi)有明確的選擇機(jī)制，對(duì)供應(yīng)商難以產(chǎn)生激勵(lì)作用。（二）缺乏有效的供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制要保持長(zhǎng)期合作的供需合作伙伴關(guān)系，企業(yè)要建立一套有效的供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)供應(yīng)商提升業(yè)績(jī)，以促進(jìn)雙方合作關(guān)系的發(fā)展。而隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，供應(yīng)商關(guān)系已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的單純的競(jìng)爭(zhēng)或者合作的關(guān)系，

5、而是一種雙贏的戰(zhàn)略性合作關(guān)系，即在合作中有競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中合作。要維護(hù)這種戰(zhàn)略性的合作關(guān)系，就必須對(duì)供應(yīng)商引入競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)機(jī)制，以便企業(yè)獲得富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。否則，供應(yīng)商就會(huì)產(chǎn)生疲憊心理，得過(guò)且過(guò)，無(wú)法調(diào)動(dòng)其積極性，也無(wú)法提高供應(yīng)商中的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展力。（三）缺乏對(duì)供應(yīng)商的監(jiān)督對(duì)供應(yīng)商的監(jiān)督是一個(gè)系統(tǒng)工程，它成功與否取決于各個(gè)環(huán)節(jié)的精確性、有效性和彼此的協(xié)調(diào)性。但是，很多企業(yè)的在管理實(shí)踐中，由于缺乏這些細(xì)節(jié)過(guò)程，使對(duì)供應(yīng)商的監(jiān)督走入誤區(qū)，出現(xiàn)了管理真空。例如，經(jīng)2011年3月15日中央電視臺(tái)新聞?lì)l道報(bào)道，飼養(yǎng)有瘦肉精的生豬流入河南雙匯集團(tuán)旗下子公司濟(jì)源雙匯食品有限公司。此后引發(fā)了關(guān)于瘦肉精及食品安全

6、的大討論，造成了廣大消費(fèi)者對(duì)雙匯集團(tuán)的信任危機(jī)，使雙匯在短期內(nèi)銷量下降，聲譽(yù)受損，蒙受了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。（四）供應(yīng)商伙伴關(guān)系缺乏抗風(fēng)險(xiǎn)能力隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，彼此之間紛紛建立各種合作關(guān)系，從傳統(tǒng)的買賣或供需關(guān)系逐漸演變?yōu)閯?dòng)態(tài)聯(lián)盟或虛擬企業(yè)的合作形式，促使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從原來(lái)區(qū)域市場(chǎng)、區(qū)域企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚴袌?chǎng)、全球企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。但供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的合作因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，信息扭曲，市場(chǎng)不確定性以及其他政治、經(jīng)濟(jì)、法律等因素的變化，導(dǎo)致各種風(fēng)險(xiǎn)的存在，而企業(yè)與供應(yīng)商目前的伙伴關(guān)系往往缺乏對(duì)這些潛在風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)與應(yīng)對(duì)能力，這勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。 三、在供應(yīng)鏈環(huán)境下加強(qiáng)供應(yīng)商管

7、理的建議與措施（一）加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估與選擇 對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的評(píng)估，選擇合適的供應(yīng)商是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量控制的最有效手段，有利于降低企業(yè)采購(gòu)成本，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。如果供應(yīng)商選擇不當(dāng)，無(wú)論后續(xù)的控制方法多么先進(jìn)、控制手段多么嚴(yán)格，都只能起到事倍功半的效果。供應(yīng)商評(píng)估和選擇的方法，從實(shí)際應(yīng)用和理論發(fā)展的角度可以歸納為以下幾種：1. swot分析swot分析法（態(tài)勢(shì)分析法）是20世紀(jì)80年代韋里克提出來(lái)的，四個(gè)英文字母分別代表優(yōu)勢(shì)（strengths）、劣勢(shì)（weaknesses）、機(jī)會(huì)（opportunities）和威脅（threats）。3此分析方法根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企

8、業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力，依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從而得出決策性的結(jié)論，明白一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）。swot分析法適合企業(yè)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估選擇，它通常將一個(gè)供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)與企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而了解雙方可以相互彌補(bǔ)的地方。在合作的過(guò)程中，如果供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)處于非常強(qiáng)有力的地位，卻因此削弱了企業(yè)的談判地位，那么這些優(yōu)勢(shì)只能讓企業(yè)產(chǎn)生憂慮，不利于進(jìn)一步達(dá)成合作意愿，當(dāng)企業(yè)處于弱勢(shì)的時(shí)候更是如此。因此，通過(guò)swot分析法企業(yè)可以對(duì)供應(yīng)商可能給企業(yè)帶來(lái)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)或產(chǎn)生的威脅進(jìn)行總體評(píng)價(jià)和

9、選擇，從而選擇出最佳供應(yīng)商。2.招標(biāo)法選擇供應(yīng)商 招標(biāo)采購(gòu)是企業(yè)利用招標(biāo)的方式，吸引多個(gè)有實(shí)力的供應(yīng)商來(lái)投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，然后經(jīng)過(guò)評(píng)標(biāo)小組分析、評(píng)比，從而選擇最優(yōu)供應(yīng)商的方法。招標(biāo)采購(gòu)有利于科學(xué)合理地選擇出適合的供應(yīng)商，最大限度地降低采購(gòu)成本，適用于批量采購(gòu)或項(xiàng)目采購(gòu)。 3.比質(zhì)比價(jià)法選擇供應(yīng)商比值比價(jià)采購(gòu)是指經(jīng)過(guò)詢價(jià)和多次價(jià)格談判，選擇性價(jià)比最高的供應(yīng)商，充分利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，最大限度地降低采購(gòu)成本。它即可以滿足企業(yè)對(duì)采購(gòu)物資的質(zhì)量要求，又可避免質(zhì)量過(guò)剩造成資源浪費(fèi)。比值比價(jià)采購(gòu)適用于那些批量不大，采購(gòu)周期短而不宜于實(shí)行招投標(biāo)采購(gòu)的物資。在采用比值比價(jià)法選擇供應(yīng)商的過(guò)程中，主要以iso9000系列

10、標(biāo)準(zhǔn)和iso14000系列標(biāo)準(zhǔn)作為重要參考。這兩個(gè)系列標(biāo)準(zhǔn)是由國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)（iso）發(fā)布的企業(yè)質(zhì)量認(rèn)證和環(huán)境管理認(rèn)證體系，明確了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下對(duì)企業(yè)質(zhì)量管理和環(huán)境管理共同的基本要求。對(duì)未通過(guò)體系認(rèn)證的企業(yè)，應(yīng)著重從控制的有效性入手，關(guān)注其采購(gòu)、設(shè)備、人員、檢驗(yàn)等重要過(guò)程，證實(shí)其滿足顧客需求、提供合格的產(chǎn)品或服務(wù)的能力和在預(yù)防與控制污染、提高資源與能源的利用效率等方面所達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。 4在比質(zhì)比價(jià)過(guò)程中，iso9000系列標(biāo)準(zhǔn)和iso14000系列標(biāo)準(zhǔn)有效地幫助采購(gòu)者對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量管理、環(huán)境管理等能力進(jìn)行認(rèn)定，進(jìn)一步作出選擇。4.成本法選擇供應(yīng)商采購(gòu)成本是企業(yè)需要考慮的最重要因素，成本采購(gòu)即根據(jù)

11、企業(yè)對(duì)其供應(yīng)商的要求，分析供應(yīng)鏈上產(chǎn)品的實(shí)際成本構(gòu)成，包括價(jià)格成本、質(zhì)量成本、庫(kù)存成本、缺貨損失成本和運(yùn)輸成本，并通過(guò)定量計(jì)算產(chǎn)品的各種成本進(jìn)而得到其綜合成本。然后以所計(jì)算出的成本為依據(jù)，選擇綜合成本最低的供應(yīng)商為合作伙伴。成本計(jì)算法有利于消除在選擇供應(yīng)商時(shí)評(píng)選人員主觀因素的影響，是一種客觀的、切實(shí)可行的供應(yīng)商選擇方法。5.層次分析法選擇供應(yīng)商ahp(analytic hierarchy process)層次分析法是美國(guó)著名運(yùn)籌學(xué)家、匹茲堡大學(xué)教授tlsaty于70年代中期提出的一種多準(zhǔn)則決策方法，通過(guò)把一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題分解為有序的遞階層次結(jié)構(gòu)，即目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和方案層，通過(guò)兩兩比較矩陣計(jì)算權(quán)重的

12、方法統(tǒng)一處理決策中的定性與定量因素，具有實(shí)用性、系統(tǒng)性、簡(jiǎn)潔性的特點(diǎn)，現(xiàn)已廣泛用于決策，預(yù)測(cè)，評(píng)估等方面，是系統(tǒng)工程的常用方法。企業(yè)一般要根據(jù)采購(gòu)物資的特性和供應(yīng)商的特性決定選用那種方法選擇供應(yīng)商，同時(shí)，選擇供應(yīng)商還要考慮其它方面因素，如價(jià)格、交貨時(shí)間、信譽(yù)、供應(yīng)商的實(shí)力等因素，綜合考慮多種因素，建立選擇供應(yīng)商的指標(biāo)體系，以選擇最優(yōu)的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化。 （二）建立供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制企業(yè)與供應(yīng)商是水與魚的關(guān)系，要保持長(zhǎng)期的供需合作伙伴關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)是非常重要的，沒(méi)有有效的激勵(lì)機(jī)制，就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。51.逐漸建立起一種穩(wěn)定可靠的關(guān)系企業(yè)要采取措施與供應(yīng)商建立一種穩(wěn)定可靠

13、的關(guān)系，以保證其物資供應(yīng)。例如，在與供應(yīng)商簽訂合同的時(shí)候，合同簽訂的時(shí)間一般以一年比較合適，第二年繼續(xù)，可以續(xù)簽。第二年不合適，則可終止合同。如果時(shí)間太短，會(huì)讓供應(yīng)商不放心，很難全心全意搞好企業(yè)的物資供應(yīng)工作。如果時(shí)間長(zhǎng)的話，供應(yīng)商心理上會(huì)有一種安全感，會(huì)傾注全力與企業(yè)合作，搞好物資供應(yīng)工作。特別是當(dāng)業(yè)務(wù)量大時(shí)，供應(yīng)商會(huì)把本企業(yè)看作是其生存發(fā)展的依靠和希望，這就會(huì)激勵(lì)它努力與企業(yè)合作。企業(yè)發(fā)展，它自己也得到發(fā)展，企業(yè)垮臺(tái)，它自己也會(huì)垮臺(tái)，形成一種休戚與共的關(guān)系。2.有意識(shí)地引入競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)機(jī)制在供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上，要注意體現(xiàn)公平、一致的原則。6可給予供應(yīng)商價(jià)格折扣和柔性合同，以及采用贈(zèng)送股權(quán)

14、等方法，使供應(yīng)商和制造商分享成功，同時(shí)，也使供應(yīng)商從合作中體會(huì)到雙贏機(jī)制的好處。供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制在實(shí)施過(guò)程中可以采取價(jià)格激勵(lì)、訂單激勵(lì)、商譽(yù)激勵(lì)、信息激勵(lì)、淘汰激勵(lì)、組織激勵(lì)、新產(chǎn)品或新技術(shù)共同開(kāi)發(fā)等具體方式。例如，在幾個(gè)供應(yīng)商比較大的品種中，每個(gè)品種可以實(shí)行ab角質(zhì)和abc角質(zhì)。所謂ab角質(zhì)，就是一個(gè)品種設(shè)兩個(gè)供應(yīng)商，一個(gè)a角，作為主供應(yīng)商，承擔(dān)50-80的供應(yīng)量，一個(gè)b角，承擔(dān)20-50的供應(yīng)量。在運(yùn)行過(guò)程中，對(duì)供應(yīng)商的運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行結(jié)構(gòu)評(píng)分，一個(gè)季度或半年評(píng)比一次，如果主供應(yīng)商的月平均分?jǐn)?shù)比副供應(yīng)商的月平均分?jǐn)?shù)低10以上，就可以把主供應(yīng)商降為副供應(yīng)商，同時(shí)把副供應(yīng)商升級(jí)為主供應(yīng)商。如前所述，

15、我們主張交換的時(shí)間間隔不要太短，最少一季度以上。太短了不利于穩(wěn)定，也不利于偶然發(fā)生錯(cuò)誤的供應(yīng)商有機(jī)會(huì)及時(shí)糾正錯(cuò)誤。abc角制則實(shí)行了3個(gè)角色的制度，原理與ab角制的一樣，同樣也是一種激勵(lì)與控制的方式。 3.與供應(yīng)商建立相互信任的關(guān)系企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商建立協(xié)調(diào)、相互信任的關(guān)系，其中包括很多方面，例如，不定期地開(kāi)一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的碰頭會(huì)，交換意見(jiàn)，研究問(wèn)題，協(xié)調(diào)工作，甚至開(kāi)展一些互助合作。當(dāng)供應(yīng)商經(jīng)考核轉(zhuǎn)為正式供應(yīng)商之后，有針對(duì)性地將驗(yàn)貨逐漸轉(zhuǎn)為免檢交貨，以顯示企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的高度信任，同時(shí)對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生長(zhǎng)期、廣泛的外部影響，特別是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有強(qiáng)大的震撼作用。也可以使供應(yīng)鏈中的各企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和文化相互

16、融合和滲透，避免和消除企業(yè)之間的矛盾。7（三）加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商監(jiān)督加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的監(jiān)督需要各個(gè)部門相互合作，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督，以保證物資供應(yīng)的順利進(jìn)行。 1.加強(qiáng)采購(gòu)人員對(duì)供應(yīng)商的交貨期監(jiān)督 簽訂的合同使供應(yīng)商擔(dān)負(fù)有適時(shí)完成訂單或合約所約定交貨的責(zé)任，但事實(shí)上，并不能完全信賴供應(yīng)商必能準(zhǔn)時(shí)依約進(jìn)行，因而采購(gòu)人員有必要要求供應(yīng)商按時(shí)交貨，同時(shí)記錄由供應(yīng)商原因引起的分批發(fā)運(yùn)造成的額外費(fèi)用。2.加強(qiáng)采購(gòu)部和質(zhì)量部對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量監(jiān)督 供應(yīng)商管理的目標(biāo)是獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)，確保供應(yīng)商提供最優(yōu)的產(chǎn)品、服務(wù)和及時(shí)的送貨，因此，當(dāng)供應(yīng)商提供產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)要求其按時(shí)交貨，并且供貨出現(xiàn)

17、不合格產(chǎn)品時(shí)應(yīng)對(duì)供應(yīng)商提出警告。當(dāng)供應(yīng)商連續(xù)兩批產(chǎn)品不合格時(shí)應(yīng)暫停向其采購(gòu)。8因供應(yīng)商提供的產(chǎn)品不合適時(shí)，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，從而影響企業(yè)的信譽(yù)及在客戶心目中的地位。企業(yè)可以根據(jù)供應(yīng)商出現(xiàn)的不同情況采取派常駐代表、定期或不定期到工廠進(jìn)行監(jiān)督檢查、加強(qiáng)檢驗(yàn)、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)等措施加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的監(jiān)督。如果供應(yīng)商有所改進(jìn)，再另行決定是否繼續(xù)采購(gòu)，如果供應(yīng)商不能在限期內(nèi)提高產(chǎn)品質(zhì)量，則應(yīng)由采購(gòu)部經(jīng)理報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)之后，終止與其合作。 （四）加強(qiáng)供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力1.發(fā)展多種、多地域的可選供應(yīng)商為保證供應(yīng)鏈順利優(yōu)質(zhì)地進(jìn)行，企業(yè)應(yīng)該開(kāi)拓多種、多地域的供應(yīng)商渠道，同時(shí)減少供應(yīng)商數(shù)量，提高供

18、應(yīng)商質(zhì)量，而不能單單依靠某一個(gè)供應(yīng)商，以采購(gòu)到富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，并建立起穩(wěn)定的供應(yīng)商伙伴關(guān)系。例如，2000年3月17日晚8點(diǎn)，美國(guó)新墨西哥洲菲利浦公司第22號(hào)芯片廠的車間發(fā)生了一場(chǎng)火災(zāi)，火災(zāi)持續(xù)了10分鐘，破壞了正在準(zhǔn)備生產(chǎn)的數(shù)百萬(wàn)個(gè)芯片，更嚴(yán)重的是菲利浦公司需要一段時(shí)間才能使工廠恢復(fù)生產(chǎn)，這給當(dāng)時(shí)使用該種芯片生產(chǎn)手機(jī)的愛(ài)立信公司造成了近4億美元的市場(chǎng)銷售額損失。損失巨大的原因之一是愛(ài)立信公司為了節(jié)省成本簡(jiǎn)化了其供應(yīng)鏈，基本排除了后備供應(yīng)商，火災(zāi)發(fā)生后沒(méi)有其他公司可提供生產(chǎn)芯片。所以，發(fā)展多種、多地域的可選供應(yīng)商是非常必要的。一旦某個(gè)地域或某個(gè)廠商出現(xiàn)問(wèn)題，就可以轉(zhuǎn)向其他地區(qū)的供應(yīng)商尋求供應(yīng)

19、。企業(yè)可以成立供應(yīng)商評(píng)選小組，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察，開(kāi)發(fā)潛在的供應(yīng)商，確保供應(yīng)鏈的連續(xù)性與穩(wěn)定性。2.保持恰當(dāng)?shù)膸?kù)存水平 庫(kù)存是指企業(yè)用于今后銷售和使用的儲(chǔ)備物資，其形態(tài)一般分為原材料、在制品、產(chǎn)成品和一般消耗品四類。庫(kù)存一方面占用了大量資金、物品本金及利息、場(chǎng)地費(fèi)、管理費(fèi)等，各種庫(kù)存維持費(fèi)減少了企業(yè)利潤(rùn)，甚至導(dǎo)致企業(yè)虧損；另一方面庫(kù)存卻能有效地緩解供需矛盾，使生產(chǎn)盡可能均衡，有時(shí)甚至有囤積居奇的功能，為企業(yè)盈利。9從理論上講，庫(kù)存的存在是一種資源、資金的浪費(fèi)。但是從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，庫(kù)存的存在又是不可避免的，甚至是有利于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行的。因此，企業(yè)一方面應(yīng)該不斷改善經(jīng)營(yíng)管理，為實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存而奮斗

20、；另一方面又應(yīng)該面對(duì)現(xiàn)實(shí)，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常進(jìn)行的前提下做到浪費(fèi)最少，盡量使庫(kù)存維持在最佳水平。此外，企業(yè)必須綜合考慮提前期、風(fēng)險(xiǎn)概率和供應(yīng)不確定性等因素，以決定是擁有庫(kù)存還是其他方式來(lái)抵御風(fēng)險(xiǎn)。3.制定處理突發(fā)事件的應(yīng)急措施和方案 當(dāng)突發(fā)事件發(fā)生時(shí)，企業(yè)往往作為獨(dú)立實(shí)體來(lái)應(yīng)對(duì)以減少帶來(lái)的損失和風(fēng)險(xiǎn)，這就要求企業(yè)分體都必須具備獨(dú)立的應(yīng)急能力。因此，每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)有自己的一套完整的預(yù)警系統(tǒng)，在預(yù)警系統(tǒng)做出警告后，應(yīng)急系統(tǒng)及時(shí)對(duì)緊急、突發(fā)的事件進(jìn)行應(yīng)急處理，以避免給供應(yīng)鏈企業(yè)之間帶來(lái)嚴(yán)重后果。104.協(xié)調(diào)各方利益，建立戰(zhàn)略性供應(yīng)商關(guān)系，提高供應(yīng)鏈的抗風(fēng)險(xiǎn)能能否與供應(yīng)鏈中其他企業(yè)建立起緊密的合作伙伴關(guān)系，是供應(yīng)鏈能否成功運(yùn)作，風(fēng)險(xiǎn)防范的一個(gè)非常重要的先決條件。所以，要在采購(gòu)管理中體現(xiàn)供應(yīng)鏈的思想，對(duì)供應(yīng)商的管理就應(yīng)集中在如何和供應(yīng)商建立雙贏關(guān)系以及維護(hù)和保持雙贏關(guān)系上。11企業(yè)可以通過(guò)合理使用供應(yīng)商、建立供應(yīng)商會(huì)見(jiàn)機(jī)制、加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息溝通等方式加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通交流，維護(hù)和鞏固與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略性合作關(guān)系，提