學(xué)校管理案例分析與解決方案

1、 學(xué)校管理案例分析及解決方案案例：a 校是一所地處農(nóng)村的鄉(xiāng)鎮(zhèn)中學(xué)， 學(xué)校的管理基本屬于校長一言堂，校長幾乎不聽取其他副職領(lǐng)導(dǎo)及教職工的意見， 采取的是鐵腕管理手段， 學(xué)校缺少民主管理的氛圍，教職工當(dāng)面從不敢提任何意見，背后卻議論紛紛、牢騷滿腹、怨氣沖天。學(xué)校缺少人情味， 各種事故接二連三的發(fā)生， 學(xué)校的社會聲譽也每況愈下，許多教職工卻暗自偷笑，反而希望學(xué)校出點什么事似的。b 校是與 a 校同處一地的鄉(xiāng)鎮(zhèn)中心小學(xué)， 學(xué)校的管理民主氛圍濃厚， 領(lǐng)導(dǎo)之間精誠團(tuán)結(jié)， 教職工之間親如家人。 校長很注重對教職工的情感投入， 很多教職工都說： “校長把我當(dāng)人看，我給校長當(dāng)牛干”。該校的發(fā)展蒸蒸日上，社會聲譽

2、極好。從以上兩個事列可以看出： 要辦好一所學(xué)校，提高教育教學(xué)質(zhì)量 ,其決定的因素是教師， 而教師積極性的充分調(diào)動是學(xué)校管理系統(tǒng)處于最佳狀態(tài)和實現(xiàn)教師使用上最優(yōu)控制的標(biāo)志。 因此，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)致力于使每一個教師都能理解學(xué)校追求的目標(biāo)、價值理念、問題的所在、改革策略的選擇，使每一個教職工都學(xué)會從學(xué)校整體發(fā)展的角度思考自己的工作，找到自己的位臵，確立自己的目標(biāo)，把自身的發(fā)展利益與學(xué)校的整體利益高度融為一體。一、現(xiàn)在有些學(xué)校存在許多的問題，主要表現(xiàn)在以下方面：（一）人浮于事，勞逸不均，干多干少一個樣， 干好干壞一個樣。一個人能干完的事情三個人干，一個真正干，一個在看，一個卻在搗蛋，分發(fā)獎金卻大家一個樣，

3、校內(nèi)普遍存在著不滿的情緒。這種情緒1 也引發(fā)了教師間的一些矛盾沖突， 也勢必造成當(dāng)事人的一些心理問題繼而影響了正常的工作。（二）集會或其他一些集體活動時， 教師們大多表現(xiàn)散漫而沒有效率，每周一次的教職工例會常常要因為等待眾多遲到人員而耽誤時間，而相關(guān)的一些規(guī)定形同虛設(shè)。教職工精神面貌低迷。（三）青年教師不能得到行之有效的學(xué)習(xí)和指導(dǎo)， 在實踐中處于一種盲目或者說實效性不高的自我探索、彷徨狀態(tài)。中年教師則因度過了青年教師這一特殊時期， 部分沒有走出骨干（特色）發(fā)展之路的人已經(jīng)開始把自己的教師職業(yè)作為一種普普通通的謀生方式來對待，缺乏進(jìn)取精神和動力。部分老年教師把自己定位為僅僅是“發(fā)揮余熱”，對自己

4、的明天基本不會加以太多思考，已經(jīng)成了事實上的“打折商品”。（四）領(lǐng)導(dǎo)班子不能精誠團(tuán)結(jié)， 相互協(xié)作，反而互相拆臺、 扯皮，造成教師群體中拉幫結(jié)派，影響惡劣。二、問題解決方案與措施面對上述問題，必須對學(xué)校進(jìn)行一番大調(diào)整、大改革。需要把管理理論如科學(xué)管理理論、 激勵理論等和本校的實際情況結(jié)合起來， 通過分析論證，采取一系列的改革措施。（一）建章立制，促進(jìn)學(xué)校和諧，提升教師工作動力。在全校范圍內(nèi)建立全員崗位責(zé)任制度和其他相關(guān)的制度， 使每一個教職工都明確自己的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)。2 對于一個學(xué)校來說，建立健全規(guī)章制度，實行工作責(zé)任制，個人分配與個人過程和績效掛鉤， 用以提高個人工作積極性。 雖然這不是絕

5、好的辦法，但是作為管理者， 這也不失為是順應(yīng)管理科學(xué)的一個基本出發(fā)點和落腳點。 當(dāng)然，所有規(guī)章制度都不是貼在墻上， 寫在紙上，擺樣子讓別人看的，必須落實在各項工作中，一切按規(guī)章制度辦事。每個教職工在制度面前都是平等的，包括校長在內(nèi)。校長的權(quán)力、職責(zé)、行為，要受師生監(jiān)督，受制度約束，避免“一言堂”、“家長作風(fēng)”、“獨斷專行”等不良作風(fēng)。各項規(guī)章制度在管理運行中，還要不斷修訂、完善，以保持可行性。（二）利用管理激勵理論， 滿足教師情感需求， 提升群體凝聚力。通常領(lǐng)導(dǎo)者所要強(qiáng)調(diào)的往往是組織目標(biāo)， 教師所看重的往往是個人目標(biāo)。教師的個人目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)的組織目標(biāo)常常會不一致， 有時甚至?xí)ハ嚆Ｄ?。精明的領(lǐng)導(dǎo)

6、往往在強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)的同時還十分注意照顧并滿足教師的個人目標(biāo)， 盡量使兩者協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來， 盡量滿足下屬正當(dāng)?shù)膫€人欲求是合乎天理人性的，是正當(dāng)?shù)?，也是無可非議的。只有把精神追求與個人欲望和諧地統(tǒng)一起來， 才能使下屬愉悅地、 全身心地投入到工作中去，才能形成親和力和凝聚力。因此，一個好的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，在做好下屬思想工作的同時，還要特別關(guān)注下屬的個人欲求，關(guān)注下屬的個性成長，這樣才能創(chuàng)設(shè)一個和諧、融洽、理想的人際氛圍和工作氛圍。教師作為知識分子， 實現(xiàn)自我價值、 希望得到領(lǐng)導(dǎo)的尊重是其高層次的需要。滿足他們的需要不能簡單地進(jìn)行物質(zhì)化， 其實大部分教3 師渴望賞識、渴望尊重、渴望成功。 “校長把我當(dāng)人看，我

7、給校長當(dāng)牛干；校長把我當(dāng)牛看，我什么事情也不想干”，這就是教師最渴望賞識和尊重的最直白的最樸實的心理描述。 所以說，校長在工作中應(yīng)該充分發(fā)揮非權(quán)力影響力的作用，注重情感因素的影響。感情激勵就是尊重人、理解人、關(guān)心人，對人傾注真摯的、熾熱的感情。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)對教師的感情激勵主要表現(xiàn)為對教師的關(guān)懷。 要把教師的冷暖放在心上， 把滿足教師的合理需要作為調(diào)動教師積極性的基本策略和方法，并根據(jù)教師需求的特點對教師進(jìn)行正確的動機(jī)誘導(dǎo)，這樣才能有效地激勵教師的工作積極性。因此，學(xué)校每一位領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)校管理中必須注意“情感”投資，以情感人，以情動人。（三）讓教職工參與學(xué)校教育教學(xué)規(guī)范化建設(shè)， 激勵其主動自覺發(fā)展。讓教

8、職工參與學(xué)校教育教學(xué)規(guī)范化建設(shè)，有很多的好處。1、能得到更多的決策方案。2、能促使教職工自覺樹立責(zé)任意識。3、能滿足教職工的心理需要。4、有利于決策內(nèi)容的貫徹落實。5、有利于干群關(guān)系的和諧團(tuán)結(jié)。應(yīng)該注意的是，讓教職工參與決策并不意味著校長可以放棄責(zé)任。如果領(lǐng)導(dǎo)以“決定是大家做出的，出了問題大家負(fù)責(zé)”為借口推卸責(zé)任，那么民主決策就會變得毫無意義。 校長要敢于對決策執(zhí)行的結(jié)果負(fù)責(zé)，主動承擔(dān)責(zé)任，這樣民主決策才有意義。4 （四）充分利用學(xué)校網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)，激勵教師專業(yè)自主發(fā)展。不妨建設(shè)一個學(xué)校內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)， 一是適應(yīng)現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和現(xiàn)代通訊技術(shù)帶來的信息傳輸網(wǎng)絡(luò)化、 信息顯示多媒體化、 信息處理智能化的要求， 二來可以在一定程度上促進(jìn)教師的終身學(xué)習(xí)， 拓寬教師專業(yè)發(fā)展的時空和渠道，為教師自主發(fā)展提供平臺和手段。通過學(xué)校網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)，教師們可以參與、反思、討論，共敘教