七煤集團(tuán)全面預(yù)算編制管理論文

1、a、 摘摘 要要 預(yù)算是以數(shù)字計(jì)量的企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的計(jì)劃。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 預(yù)算管理理論也不斷進(jìn)步，形成了全面預(yù)算管理理論。全面預(yù)算管理是提高企 業(yè)管理水平及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的管理機(jī)制之一，是建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的重要 組成部分。 現(xiàn)在，全面預(yù)算管理理論又用作指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的工具，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā) 達(dá)的西方國(guó)家，幾乎所有的企業(yè)都在實(shí)行全面預(yù)算管理，很多跨國(guó)公司都以全 面預(yù)算作為企業(yè)管理控制的工具和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)。雖然全面預(yù)算管理理論與 方法已經(jīng)很完善，并且在西方國(guó)家企業(yè)實(shí)踐中也得到了很好的效果，但是在指 導(dǎo)我國(guó)企業(yè)實(shí)踐工作中還存在許多問題，主要集中在預(yù)算的編制、控制、預(yù)算 目標(biāo)的確定以及機(jī)構(gòu)

2、制度的建立方面。 本文揭示了全面預(yù)算管理在七煤集團(tuán)應(yīng)用中存在的問題，并分析其根源， 提出解決的對(duì)策，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 【關(guān)鍵詞】 七煤集團(tuán) 全面預(yù)算管理 預(yù)算編制 b、 abstact the budget is the business activities in the digital measurement of enterprise in a certain period plan. with the development of economy, the theory of budget management has been progress, formed

3、 a comprehensive budget management theory. comprehensive budget management is one of the mechanism of management to improve the management level and the international competitiveness of enterprises, establish and improve the modern enterprise system is an important part of. now, the comprehensive bu

4、dget management theory and as a guidance for enterprise management tools, in western countries, almost all of the enterprises in the implementation of a comprehensive budget management, many multi-national corporation have to budget as an evaluation tool and enterprise performance management control

5、 basis. although the theory and method of the comprehensive budget management has very perfect, and got very good effect in the enterprises in western countries in practice, but there are still many problems in the practice of enterprises in our country work, mainly in the establishment of budget pr

6、eparation, budget control, goal setting and mechanism system. this paper reveals the comprehensive budget management in the seven group problems in application, and analyzes the causes, puts forward some countermeasures, to improve the economic efficiency of enterprises, enhance the competitiveness

7、of enterprises. key words qimei group comprehensive budget management budgeting 目 錄 摘 要.i abstact.ii 第 1 章 緒 論.1 1.1 選題背景.1 1.2 研究目的和意義及方法.2 1.2.1 研究目的.2 1.2.2 研究意義.2 1.2.3 研究方法.3 1.3 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀.4 1.3.1 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀.4 1.3.2 國(guó)外研究現(xiàn)狀.4 第 2 章 全面預(yù)算管理相關(guān)理論的概述.6 2.1 全面預(yù)算管理的概念.6 2.2 全面預(yù)算管理的編制原則及依據(jù).6 2.2.1 全面預(yù)算管理的編制原則

8、.6 2.2.2 全面預(yù)算管理的編制依據(jù).7 2.3 全面預(yù)算管理的目的.7 2.4 全面預(yù)算管理的執(zhí)行控制.8 第 3 章 七煤集團(tuán)的概況分析.9 3.1 企業(yè)簡(jiǎn)介.9 3.2 七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀.9 第 4 章 七煤集團(tuán)對(duì)全面預(yù)算管理的問題研究分析.11 4.1 對(duì)全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí).11 4.1.1 沒有做到全員參與.11 4.1.2 沒有做到全方位編制.11 4.1.3 沒有做到全過程控制.11 4.2 預(yù)算編制不科學(xué)且不合理.12 4.2.1 預(yù)算編制程序過于集權(quán)且缺少民主溝通.12 4.2.2 預(yù)算編制的方法過于陳舊.12 4.2.3 預(yù)算編制沒有和計(jì)劃掛鉤.12 4

9、.2.4 預(yù)算編制流程不通暢.13 4.3 片面的追求嚴(yán)格的預(yù)算控制模式.13 4.4 全面預(yù)算管理脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo).13 4.5 全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位.14 第 5 章 加強(qiáng)七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理的對(duì)策.15 5.1 建立全面預(yù)算管理制度和機(jī)構(gòu).15 5.2 全面預(yù)算管理的編制和報(bào)批.15 5.2.1 預(yù)算目標(biāo)的確定.15 5.2.2 確定全面預(yù)算編制的內(nèi)容.16 5.2.3 實(shí)施預(yù)算編制并明確報(bào)批程序.17 5.2.4 建立全面預(yù)算管理報(bào)告制度.19 5.3 加強(qiáng)全面預(yù)算管理和監(jiān)督合理編制.20 5.4 有效的將全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系.21 5.4.1 提高高級(jí)決策層的全面預(yù)

10、算管理的認(rèn)識(shí).21 5.4.2 建立企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理之間的互動(dòng).21 5.5 建立適合企業(yè)的預(yù)算組織機(jī)構(gòu).22 結(jié)束語.23 致 謝.24 參考文獻(xiàn).25 c、 第第 1 章章 緒緒 論論 1.1 選題背景選題背景 全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，也是被現(xiàn)代企業(yè)證明行之有效的管理 系統(tǒng)。微觀上，它有利于企業(yè)管理水平與效益的提高；宏觀上，它是利用市場(chǎng)背 景優(yōu)化資源配置的重要工具。因此，能否搞好全面預(yù)算管理并由此產(chǎn)生管理效益， 是檢驗(yàn)現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)化程度的重要標(biāo)志之一。但是，全面預(yù)算管理也是一種 比較復(fù)雜的管理方法，在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，牽涉面廣，系統(tǒng)性強(qiáng)， 需要在具體應(yīng)用中考慮

11、許多因素。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家它已經(jīng)成為一種很普遍的企業(yè) 管理方式，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，全面預(yù)算管理也得到了一定的應(yīng)用與發(fā)展， 但是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中仍然不能很好的應(yīng)用全面預(yù)算管理這一管理機(jī)制。 七煤集團(tuán)的發(fā)展對(duì)如何提高七煤集團(tuán)的管理水平、提高其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的問題 提出了迫切的要求，而全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制之一，具有全員、全 方位、全過程等一系列其他管理手段無法替代的作用特征。建立與完善現(xiàn)代企業(yè) 制度就必須建立科學(xué)化的全面預(yù)算管理體系，制定并有效實(shí)施全面預(yù)算管理已成 為現(xiàn)代企業(yè)理財(cái)?shù)囊环N國(guó)際慣例。 目前，七煤集團(tuán)己經(jīng)認(rèn)識(shí)到了實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性，但在實(shí)施過程中 還存在一些不足，本文研究

12、的意義在于指出：對(duì)于七煤集團(tuán)，不僅要認(rèn)識(shí)到全面 預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要性，更重要的是結(jié)合全面預(yù)算在組織模式、編制程 序、目標(biāo)規(guī)劃及控制過程等環(huán)節(jié)的特點(diǎn)，探討如何克服全面預(yù)算管理實(shí)施過程中 存在的不足，達(dá)到有效實(shí)施全面預(yù)算管理的目的，并通過全面預(yù)算的考評(píng)建立起 有效的激勵(lì)機(jī)制，使預(yù)算管理真正成為實(shí)施公司戰(zhàn)略，提高企業(yè)管理效率與競(jìng)爭(zhēng) 力，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的工具。本文是為了揭示七 煤集團(tuán)在全面預(yù)算管理應(yīng)用中存在的一些問題，分析其根源，提出提高企業(yè)全面 預(yù)算管理功效的對(duì)策和建議，以提高企業(yè)的經(jīng)效效益，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 1.2 研究目的和研究目的和意義及方法意義及方法 1

13、.2.1 研究目的 論文闡述了全面預(yù)算管理的相關(guān)理論、國(guó)內(nèi)外對(duì)全面預(yù)算管理理論及應(yīng)用的 研究現(xiàn)狀、七煤集團(tuán)為例闡述如何建立及應(yīng)用全面預(yù)算管理，分析全面預(yù)算管理 在我國(guó)企業(yè)應(yīng)用中存在的問題，并有針對(duì)性地提出了完善的具體對(duì)策，對(duì)企業(yè)完 善全面預(yù)算管理具有指導(dǎo)意義，對(duì)其他企業(yè)也具有借鑒作用。 1.2.2 研究意義 全面預(yù)算管理的理論意義： 預(yù)算管理體系作為一種較為成熟有效的企業(yè)內(nèi)部控制方法，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司業(yè) 務(wù)流，信息流的整合，對(duì)企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)，控制日?；顒?dòng)，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及 優(yōu)化資源配置具有重大意義。 戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算加以固化與量化，預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 成為同一過程；對(duì)預(yù)算的有效監(jiān)

14、控，將確保最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。通過 預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報(bào)體系反映到?jīng)Q 策機(jī)構(gòu)，可以幫助企業(yè)動(dòng)態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。 全面預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)意義： 提升戰(zhàn)略管理能力,戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算加以固化與量化，預(yù)算的執(zhí)行與企 業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為同一過程；對(duì)預(yù)算的有效監(jiān)控，將確保最大程度地實(shí)現(xiàn)企 業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算 匯報(bào)體系反映到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助七煤集團(tuán)動(dòng)態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn) 略管理應(yīng)變能力。 有效的監(jiān)控與考核,預(yù)算的編制過程向七煤集團(tuán)提供了設(shè)定合理業(yè)績(jī)指標(biāo)的全 面信息，同時(shí)預(yù)

15、算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)。將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比 和分析，為經(jīng)營(yíng)者提供了有效的監(jiān)控手段。 高效使用企業(yè)資源,預(yù)算計(jì)劃過程和預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了七煤集團(tuán)使用資 源的效率以及對(duì)各種資源的需求，因此是調(diào)度與分配企業(yè)資源的起點(diǎn)。通過全面 預(yù)算的編制和平衡，企業(yè)可以對(duì)有限的資源進(jìn)行最佳的安排使用，避免資源浪費(fèi) 和低效使用。有效管理經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)全面預(yù)算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營(yíng)情況， 使可能的問題提前暴露。參照預(yù)算結(jié)果，公司高級(jí)管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)所 在，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。 收入提升及成本節(jié)約。全面預(yù)算管理和考核、獎(jiǎng)懲制度共同作用，可以激勵(lì) 并約束相關(guān)主

16、體追求盡量高的收入增長(zhǎng)和盡量低的成本費(fèi)用。編制全面預(yù)算過程 中相關(guān)人員要對(duì)企業(yè)環(huán)境變化做出的理性分析，從而保證七煤集團(tuán)的收入增長(zhǎng)和 成本節(jié)約計(jì)劃切實(shí)可行。預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控過程關(guān)注收入和成本這兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)和變化趨勢(shì)，這迫使預(yù)算執(zhí)行主體對(duì)市場(chǎng)變化和成本節(jié)約造成的影響作出迅 速有效的反應(yīng)，提升企業(yè)的應(yīng)變能力。 1.2.3 研究方法 （1）規(guī)范分析法；通過對(duì)預(yù)算管理理論的規(guī)范分析，揭示預(yù)算管理在企業(yè) 應(yīng)用中存在的問題，分析其原因，并提出完善的對(duì)策和建議。 （2）比較分析法：通過國(guó)內(nèi)外在全面預(yù)算管理的應(yīng)用方面的比較分析，找 出我國(guó)企業(yè)現(xiàn)在實(shí)施全面預(yù)算管理存在的差距；通過對(duì)案例中企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)和 實(shí)

17、際指標(biāo)的對(duì)比分析，對(duì)該企業(yè)全面預(yù)算管理體系進(jìn)行評(píng)價(jià)。 （3）案例分析法：選取典型案例，闡述如何將全面預(yù)算管理理論應(yīng)用于實(shí) 踐，并對(duì)預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行比較，得出該企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí) 的經(jīng)驗(yàn)，以供 其他企業(yè)借鑒。 （4）定性與定量結(jié)合分析法。找到相應(yīng)的數(shù)據(jù)分析七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理 中出現(xiàn)的問題，從而找出解決的對(duì)策，理論聯(lián)系實(shí)際進(jìn)行深入分析。 1.3 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 1.3.1 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 韋琳，蓋地在企業(yè)內(nèi)部控制與預(yù)算管理專題 2012中發(fā)表的文章企業(yè)全 面預(yù)算管理的若干問題提出預(yù)算管理的主要流程包括：明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)。 確定預(yù)算目標(biāo)。編制，匯總，復(fù)核與審批預(yù)算。預(yù)

18、算執(zhí)行與管理。業(yè)績(jī)報(bào)告及差 異分析。預(yù)算指標(biāo)考核。 李高平（2009）通過國(guó)內(nèi)一鋼鐵集團(tuán)的預(yù)算管理研究，認(rèn)為企業(yè)在制定預(yù)算 目標(biāo)時(shí)，可將傳統(tǒng)的分析集體化，然后與先進(jìn)行業(yè)對(duì)比，找出差距并以 此作為目標(biāo)確定的重要依據(jù)，預(yù)算編制的準(zhǔn)確性取決于企業(yè)“上下結(jié)合”的協(xié)調(diào)程 度。 許漢友(2011)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的需要，將價(jià)值理論引入全面預(yù)算管理理論中， 設(shè)計(jì)了基于價(jià)值鏈的集團(tuán)公司預(yù)算管理模式，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)預(yù)算管理的缺陷。 易多奇(2009)通過對(duì)洪都集團(tuán)的研究，認(rèn)為在預(yù)算管理上應(yīng)利用系統(tǒng)工程原 理，建立健全組織，制度，責(zé)任，工作，監(jiān)控和評(píng)價(jià)六大體系，建立和諧互動(dòng)的 一體化預(yù)算管理系統(tǒng)，以期實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的新突破

19、。 中天恒（2010）框架預(yù)算管理課題組編著的預(yù)算管理實(shí)務(wù)操作應(yīng)用 提出預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體詳細(xì)的體現(xiàn)，是戰(zhàn)略的著陸，是企業(yè)全面控制和管理 的工具，是業(yè)績(jī)考評(píng)的基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工具。 1.3.2 國(guó)外研究現(xiàn)狀 關(guān)于全面預(yù)算管理的職能，愛德華布洛切在其成本管理一書中認(rèn)為，除 了作為一種經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算還在以下方面起著重要作用：配置資源、確定瓶頸、 進(jìn)行溝通和授權(quán)等協(xié)運(yùn)作；激勵(lì)和指導(dǎo)具體實(shí)施；為控制活動(dòng)提供指南、管理現(xiàn) 金流量以及完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。羅伯特安東尼在管理控制系統(tǒng)一書中指出， 預(yù)算管理的職能包括為作戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)一步安排、協(xié)調(diào)組織各部門工作、指定責(zé)任 及為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供基礎(chǔ)。謝志華從預(yù)算

20、所具有的管理機(jī)制角度闡述了預(yù)算管理的 職能，認(rèn)為從出資者的角度講，預(yù)算體系是出資者保值增值目標(biāo)的保障機(jī)制，是 出資者與經(jīng)營(yíng)者或企業(yè)利益的協(xié)調(diào)機(jī)制等等觀點(diǎn)。 20 世紀(jì)初，費(fèi)雷德里克泰勒創(chuàng)立了科學(xué)管理理論。他意圖在于將生產(chǎn)作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)化，從而提高生產(chǎn)作業(yè)的效率。泰勒的這一思想為以后的許多學(xué)科的發(fā)展奠 定了基礎(chǔ)，企業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)容也得到了擴(kuò)展和完善，預(yù)算管理的對(duì)象從以實(shí)物 和資金為主擴(kuò)大到整個(gè)企業(yè)的資源；功能從單純的計(jì)劃和控制發(fā)展到兼具計(jì)劃、 控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等多功能的一種經(jīng)營(yíng)機(jī)制。隨之產(chǎn)生了除了長(zhǎng)期采用增 量預(yù)算法、固定預(yù)算法等傳統(tǒng)的預(yù)算編制的方法外，更具戰(zhàn)略性的編制方法，主 要有零基預(yù)算、

21、滾動(dòng)預(yù)算等。這些創(chuàng)新方法 能夠增強(qiáng)預(yù)算與戰(zhàn)略的聯(lián)系、提高 預(yù)算與環(huán)境的適應(yīng)性、促進(jìn)組織業(yè)績(jī)的持續(xù)改進(jìn)。 美國(guó)得克薩斯儀器公司的皮爾首先成果地將零基預(yù)算法應(yīng)用于公司費(fèi)用預(yù)算 的編制 weitzman(2010)提出了一種在不確定條件下基于預(yù)算的報(bào)酬計(jì)算模型，他從 理論上證明這種報(bào)酬計(jì)算方法能減少下級(jí)隱瞞或低報(bào)業(yè)績(jī)能力的動(dòng)機(jī)，有助于促 進(jìn)私人信息的披露，從而引導(dǎo)下級(jí)選擇對(duì)為未來真實(shí)預(yù)測(cè)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)作為預(yù)算。 birnberg 等(2012)對(duì)權(quán)變理論下的預(yù)算研究進(jìn)行總結(jié)，對(duì)影響企業(yè)預(yù)算模式 選擇的因素歸納為以下三個(gè)方面因素：組織特征，個(gè)體特征以及經(jīng)濟(jì)激勵(lì)。 shields 和 young(2012)

22、根據(jù)代理理論，假定引起參與程度不同的重要因素是 下級(jí)到上級(jí)的信息傳遞過程以及這個(gè)傳遞過程對(duì)雙方的潛在好處，這既意味著參 與制定預(yù)算成功的關(guān)鍵就在于委托人如何引導(dǎo)代理人披露自己的私人信息，并從 中獲益，進(jìn)而達(dá)到雙贏的目的。 歐州學(xué)者杰瑞米，霍普(2011）和羅賓弗萊澤組建了“超級(jí)預(yù)算圓桌會(huì)議”來研 究以怎樣的系統(tǒng)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)預(yù)算管理，并通過對(duì)放棄傳統(tǒng)預(yù)算管理的企業(yè)進(jìn)行實(shí) 地研究及訪談，根據(jù)企業(yè)實(shí)踐總結(jié)出一套不依靠預(yù)算管理而對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理控制 的“超級(jí)預(yù)算”原則和方法，kaplan，nortn(2011)在保留原有預(yù)算方法的基礎(chǔ)上， 通過平衡記分卡將預(yù)算與戰(zhàn)略，非財(cái)務(wù)指標(biāo)連接起來，是預(yù)算適應(yīng)新的環(huán)境

23、，形 成 kaplan 預(yù)算模式，為發(fā)揮預(yù)算在集團(tuán)公司中的整合作用提供了新的途徑。 r.阿蘭維伯（r,alan，webb）(2012)考慮了預(yù)算編制環(huán)境中對(duì)產(chǎn)生預(yù)算松弛 現(xiàn)象的兩個(gè)因素：聲譽(yù)和預(yù)算差異調(diào)查。 d、 第第 2 章章 全面預(yù)算管理相關(guān)理論的概述全面預(yù)算管理相關(guān)理論的概述 2.1 全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算管理的概念 預(yù)算是為了充分運(yùn)用有限的資源，實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，用特定的規(guī)則及指標(biāo)體 系對(duì)一個(gè)組織未來一定時(shí)期的行為進(jìn)行貨幣化的定量描述和規(guī)定。由于預(yù)算涉及 面廣，形成一個(gè)體系，因此又把這種預(yù)算稱為全面預(yù)算。 全面預(yù)算管理是圍繞全面預(yù)算而展開的一系列管理活動(dòng)，具體包括預(yù)算編制、 預(yù)算執(zhí)行

24、與控制、預(yù)算分析，預(yù)算考評(píng)等方面。全面預(yù)算管理是一種管理機(jī)制而 非僅僅是一種方法，它一方面與市場(chǎng)機(jī)制相銜接，通過預(yù)算目標(biāo)的確定反映市場(chǎng) 對(duì)企業(yè)的要求：另一方面與企業(yè)內(nèi)部管理、內(nèi)部組織及其運(yùn)行機(jī)制相銜接，通過 責(zé)任中心的確定、預(yù)算指標(biāo)的分解與落實(shí)、預(yù)算調(diào)整與執(zhí)行考核，反映企業(yè)對(duì)市 場(chǎng)要求的應(yīng)變和措施，反映企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的位置。 全面預(yù)算管理作為一種管理機(jī)制，通過預(yù)算目標(biāo)的分解、編制、匯總與審核、 執(zhí)行與調(diào)整、評(píng)價(jià)與考核，將對(duì)企業(yè)起到規(guī)劃發(fā)展、協(xié)調(diào)行動(dòng)、溝通認(rèn)識(shí)、控制 經(jīng)營(yíng)與激勵(lì)業(yè)績(jī)等方面的作用。全面預(yù)算管理的過程，就是明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題、 相互協(xié)調(diào)、不斷 改進(jìn)的過程。因此，全面預(yù)算管理既非財(cái)務(wù)

25、部門的特權(quán)也非財(cái) 務(wù)部門的專利，而是企業(yè) 整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的總協(xié)調(diào)和配合，任何一個(gè)部門或環(huán)節(jié) 上的松怠都將影響企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行，進(jìn)而可能影響企業(yè)的發(fā)展。 2.2 全面預(yù)算管理的編制原則及依據(jù)全面預(yù)算管理的編制原則及依據(jù) 2.2.1 全面預(yù)算管理的編制原則 單位編制的經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，是指導(dǎo)未來經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)工作的大綱。 為了使預(yù)算內(nèi)容更精確、更符合實(shí)際情況，應(yīng)遵循以下原則進(jìn)行： （一）充分做好預(yù)測(cè)，廣泛占有資料。 （二）健全組織機(jī)構(gòu)，完善各項(xiàng)規(guī)章制度。 （三）預(yù)算指標(biāo)既要有先進(jìn)性，又要留有余地。 2.2.2 全面預(yù)算管理的編制依據(jù) 全面預(yù)算的內(nèi)容極為復(fù)雜，為了保證自編預(yù)算的統(tǒng)一性，企業(yè)的預(yù)算管

26、理委 員會(huì)應(yīng)制定一些基本目標(biāo)、要求和原則，作為各部門、各單位自編預(yù)算的基礎(chǔ)。 具體有以下幾點(diǎn)： （一）預(yù)算期的目標(biāo)利潤(rùn)。 （二）預(yù)算期的銷售總額。 （三）工資標(biāo)準(zhǔn)、主要原材料的單價(jià)和工料消耗定額。 （四）物資的儲(chǔ)備水平和控制。 2.3 全面預(yù)算管理的目的全面預(yù)算管理的目的 全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過業(yè)務(wù)、 資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來實(shí) 現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實(shí)的反映出企業(yè)的實(shí)際需要，進(jìn)而對(duì)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略 貫徹、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與價(jià)值增長(zhǎng)等方面的最終決策提供支持。就像美國(guó)著名管理學(xué)家 戴維奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不

27、多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問 題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。 （一）全面預(yù)算是單位奮斗目標(biāo)的具體化 （二）全面預(yù)算是協(xié)調(diào)各部門的重要手段 （三）全面預(yù)算是控制日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的工具 （四）全面預(yù)算是業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn) 2.4 全面預(yù)算管理的執(zhí)行控制全面預(yù)算管理的執(zhí)行控制 全面預(yù)算的有效實(shí)施，必須充分調(diào)動(dòng)各級(jí)責(zé)任人的積極性與創(chuàng)造性，強(qiáng)化其 責(zé)任意識(shí)，形成預(yù)算執(zhí)行與控制的責(zé)任體系，保證預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和效果。全面 預(yù)算執(zhí)行與控制的具體內(nèi)容包括全面預(yù)算的分解、執(zhí)行和調(diào)整等。 （一）全面預(yù)算的分解 1.全面預(yù)算分解的步驟 （1）預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織協(xié)調(diào) 各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

28、的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制 確保年度財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； （2）將全面預(yù)算分解為部門預(yù)算，明確各預(yù)算執(zhí)行單位的工作目標(biāo)； （3）各預(yù)算執(zhí)行單位將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部 門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，保證預(yù)算目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)。 2.全面預(yù)算分解的原則 （1）以利潤(rùn)的形式，按價(jià)值量分解，保證指標(biāo)的可衡量性； （2）應(yīng)分盡分，不留死角，保證指標(biāo)分解的徹底性； （3）誰可控誰承擔(dān)，責(zé)任到人，保證做到責(zé)權(quán)利的有效統(tǒng)一； （4）指標(biāo)分解與保證措施相結(jié)合，保證預(yù)算指標(biāo)的落實(shí)。 （二)全面預(yù)算的執(zhí)行 1.內(nèi)部結(jié)算價(jià)格與結(jié)算方式 2.

29、預(yù)算信息報(bào)告制度 3.預(yù)算仲裁制度 （三）全面預(yù)算的調(diào)整 單位正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，一般不予調(diào)整。但預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市 場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或 者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整預(yù)算。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行單位提出 的預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)進(jìn)行決策時(shí)，一般應(yīng)遵循以下要求：預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)不能偏離單位 發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；預(yù)算調(diào) 整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異 方面。 e、 第第 3 章章 七煤集團(tuán)的概況分析七煤集團(tuán)的概況分析 3.1 企業(yè)簡(jiǎn)介企業(yè)簡(jiǎn)介 龍煤集團(tuán)七臺(tái)河分公司

30、位于黑龍江省東部，開采勃利煤田，始建于 1958 年。 礦區(qū)煤田面積 1115 平方公里，是實(shí)行保護(hù)性開采的三個(gè)煉焦煤田之一。煤種齊 全、煤質(zhì)優(yōu)良，以焦煤和 1/3 焦煤為主，其次是瘦煤、肥煤、貧瘦煤、貧煤，另 外存有少量的無煙煤和氣煤。公司煤炭產(chǎn)品主要供應(yīng)冶金、電力、建材、化工、 鐵路等行業(yè)和部分民用，其中冶煉精煤是公司的主要產(chǎn)品。冶煉精煤都屬稀缺的， 特低硫、低磷具有較強(qiáng)結(jié)焦性和適宜揮發(fā)分的優(yōu)質(zhì)煉焦用煤。在東北冶金市場(chǎng)占 有舉足輕重的地位。七臺(tái)河分公司經(jīng)過半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，現(xiàn)已成為集煤炭開采、 洗選加工、鐵路運(yùn)輸、熱電聯(lián)產(chǎn)、電力輸配于一體的大型國(guó)有煤炭企業(yè)。公司現(xiàn) 有 22 個(gè)基層單位、5

31、萬余名職工。建企 50 余年來，累計(jì)生產(chǎn)原煤 3.2 億噸，實(shí) 現(xiàn)利稅 85.1 億元，為七臺(tái)河地區(qū)、全省乃至國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了突出的貢獻(xiàn)。 2011 年被七臺(tái)河市人力資源和社會(huì)保障局推薦為省級(jí)勞動(dòng)爭(zhēng)議預(yù)防調(diào)解示范企業(yè)。 3.2 七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀 七煤集團(tuán)實(shí)行的全面預(yù)算管理只是由各分公司工作人員手工編制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù) 算表和投資預(yù)算表，用電子郵件的方式向公司上報(bào)。公司工作人員對(duì)上報(bào)的報(bào)表 進(jìn)行手工而簡(jiǎn)單的匯總，形成其下年的預(yù)算。 七煤集團(tuán)還存在著權(quán)責(zé)不明，獎(jiǎng)懲不能有效與績(jī)效掛鉤等一些問題，可以看 出，公司急需一種有效的控制方法來規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，公司只有實(shí)施

32、全 面預(yù)算管理才能使公司以企業(yè)戰(zhàn)略為起點(diǎn)，通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導(dǎo)現(xiàn)在的實(shí) 踐來確立公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。 表表 3-1 七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理內(nèi)容七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理內(nèi)容 全面預(yù)算管理內(nèi)容采掘洗煤運(yùn)輸流通其他 總體比 例 利潤(rùn)預(yù)算1001001001007193 生產(chǎn)成本預(yù)算100896705759 管理費(fèi)用預(yù)算100100100898696 財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算8289100742979 銷售量預(yù)算558967741467 資本性支出預(yù)算647833474359 存貨預(yù)算7367047050 應(yīng)收賬款預(yù)算55676747048 現(xiàn)金預(yù)算553933212936 應(yīng)付賬款預(yù)算452803

33、2028 可以看出，不同方面預(yù)算管理的內(nèi)容與管理的重點(diǎn)有所不同，如運(yùn)輸對(duì)財(cái)務(wù) 費(fèi)用預(yù)算比較重視，這可能這與其占用較多外部資金有關(guān)，而洗煤對(duì)資本性支出 預(yù)算比較關(guān)注可能與其更新改造任務(wù)較多有關(guān)。從上述研究中可以看出全面預(yù)算 的內(nèi)容主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算三部分，各項(xiàng)預(yù)算相互銜接， 形成一個(gè)完整的預(yù)算體系。七煤集團(tuán)對(duì)全面預(yù)算管理理論的研究已經(jīng)比較完善， 但對(duì)全面預(yù)算管理應(yīng)用的研究也只是停留在全面預(yù)算的內(nèi)容、預(yù)算的編制、預(yù)算 的執(zhí)行的方法和模式等幾方面，但是在應(yīng)用中還是不夠完善。 f、 第第 4 章章 七煤集團(tuán)對(duì)全面預(yù)算管理的問題研七煤集團(tuán)對(duì)全面預(yù)算管理的問題研 究分析究分析 4.1

34、 對(duì)全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí)對(duì)全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí) 全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其斬落目標(biāo)的一種管理體系，它能夠幫助企業(yè)提高 前瞻性，全面預(yù)算管理還是一個(gè)新生事物，很對(duì)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的理解都是 片面的，不科學(xué)的，七煤集團(tuán)對(duì)全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)認(rèn)識(shí)主要表現(xiàn)在以下三個(gè) 方面： 4.1.1 沒有做到全員參與 七煤集團(tuán)把全面預(yù)算管理看作是財(cái)務(wù)部分的任務(wù)，而且員工也沒有接受過關(guān) 于全面預(yù)算管理方面的培訓(xùn)，在人員上就不具備試試全面預(yù)算管理的條件。 4.1.2 沒有做到全方位編制 全方位編制是從企業(yè)價(jià)值鏈和經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)角度對(duì)全面預(yù)算管理的理解，全面預(yù) 算管理應(yīng)該從銷售，生產(chǎn)，投資，資金等環(huán)節(jié)到利潤(rùn)，費(fèi)用環(huán)

35、節(jié)，最后到利潤(rùn)表， 資產(chǎn)負(fù)債表及現(xiàn)金流量表所有方面的預(yù)算，七煤集團(tuán)只是對(duì)自己比較關(guān)心的，多 集中于銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，采購(gòu)預(yù)算，人工預(yù)算，制造費(fèi)用的預(yù)算，制造成本 預(yù)算，銷售費(fèi)用預(yù)算，管理費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)費(fèi)用等損益類項(xiàng)目的預(yù)算，可見企業(yè) 對(duì)節(jié)約費(fèi)用，降低成本，提高效益非常重視，但是很少有編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表， 預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表，預(yù)計(jì)利潤(rùn)表的情況。 4.1.3 沒有做到全過程控制 全過程控制是對(duì)事前，事中，事后三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，也就是說全面預(yù)算管 理是貫穿于編制，執(zhí)行，反饋和分析及評(píng)價(jià)和考核全過程的。我國(guó)大多數(shù)企業(yè)只 是停留在編制階段，在預(yù)算的執(zhí)行上也只是簡(jiǎn)單的對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行控制，更不用 說預(yù)算的考核

36、和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)了。 4.2 預(yù)算編制不科學(xué)且不合理預(yù)算編制不科學(xué)且不合理 預(yù)算編制是全面預(yù)算管理體系中最重要的組成部分，是事中，事后控制的基 礎(chǔ)和依據(jù)。七煤集團(tuán)在預(yù)算的編制上存在很多問題，從而影響預(yù)算單的執(zhí)行和考 核，七煤集團(tuán)在預(yù)算編制過程中普遍存在的問題，具體表現(xiàn)在： 4.2.1 預(yù)算編制程序過于集權(quán)且缺少民主溝通 目前我國(guó)企業(yè)的預(yù)算編制程序大多是自上而下式，因?yàn)檫^度的集權(quán)，尤其對(duì) 七煤集團(tuán)而言，一方面總部很難全面準(zhǔn)確的判斷目標(biāo)的合理性，另一方面過于集 權(quán)影響其他部分的積極性，預(yù)算編制一開始就有出現(xiàn)偏差的可能性，因?yàn)楣竞?可能為了業(yè)績(jī)而虛報(bào)數(shù)據(jù)。 4.2.2 預(yù)算編制的方法過于陳舊 七煤集團(tuán)仍

37、然在使用傳統(tǒng)的預(yù)算方法，傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法容易產(chǎn)生資源配 置的不合理，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，預(yù)計(jì)結(jié)果可能發(fā)生很大的誤差，從而失去了其控 制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的作用，容易偏離實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)情況等后果。 七煤集團(tuán)容易受到市場(chǎng)變化的影響，應(yīng)選擇靈活余地比較大的方法，比如滾 動(dòng)預(yù)算法，以便減少預(yù)算差異。 4.2.3 預(yù)算編制沒有和計(jì)劃掛鉤 預(yù)算編制是一個(gè)全員參與過程，但是各個(gè)責(zé)任中心性質(zhì)不一樣，工作內(nèi)容和 目的也不一樣，要編制準(zhǔn)確的預(yù)算，必須要以各自的工作計(jì)劃為基礎(chǔ)進(jìn)行。但是 目前大多數(shù)去也的預(yù)算編制沒有和工作計(jì)劃掛鉤，造成預(yù)算編制不準(zhǔn)確，理由不 夠充分，審核困難的后果，不利于準(zhǔn)確，及時(shí)的找出數(shù)字背后的業(yè)

38、務(wù)動(dòng)因，失去 了事前控制的效果。 4.2.4 預(yù)算編制流程不通暢 預(yù)算編制的各部分之間的預(yù)算銜接存在問題，經(jīng)常有些部分不知道數(shù)據(jù)從哪 些部門獲得，或者一些部門不能及時(shí)主動(dòng)的把信息傳遞到下一個(gè)相關(guān)部門，從而 嚴(yán)重缺乏溝通。 4.3 片面的追求嚴(yán)格的預(yù)算控制模式片面的追求嚴(yán)格的預(yù)算控制模式 七煤集團(tuán)在預(yù)算控制中存在的問題是企業(yè)在不斷變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，只是一 未追求嚴(yán)格的預(yù)算控制，不能有效的發(fā)揮控制的作用。造成這種現(xiàn)象的原因是資 金支出審批過程中過于集權(quán)，控制過嚴(yán)，審批程序過于繁瑣。比如采購(gòu)材料，申 請(qǐng)，詢價(jià)及結(jié)果都要走審批程序，效率大大降低了，也影響了員工的積極性。而 且企業(yè)也不對(duì)預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外資

39、資金進(jìn)行區(qū)分，所有事項(xiàng)無論是否在預(yù)算之內(nèi)， 都要經(jīng)過繁瑣的資金支出審批程序，這樣會(huì)使所編制的預(yù)算在執(zhí)行和控制過程中 作用不大，預(yù)算的執(zhí)行和控制也不能與所編制的預(yù)算緊密相關(guān)。 4.4 全面預(yù)算管理脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)全面預(yù)算管理脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理緊密結(jié)合起來，使日常 預(yù)算管理成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的手段，七煤集團(tuán)大多數(shù)所采用的預(yù)算管理 辦法缺乏戰(zhàn)略相關(guān)性，有時(shí)甚至與戰(zhàn)略相背離，預(yù)算管理與戰(zhàn)略在組織和人員上 相互分離，傳統(tǒng)管理控制理論認(rèn)為，管理控制，戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)控制是企業(yè)內(nèi)部 管理的三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的層次，分別屬于企業(yè)的高，中，低管理層。在實(shí)際工作中， 一

40、些公司由高級(jí)決策層制定戰(zhàn)略目標(biāo)。 由公司的中層管理者和財(cái)務(wù)人員組織編制預(yù)算方案，為下一年的收益，費(fèi)用， 利潤(rùn)和投資設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)，這導(dǎo)致了預(yù)算指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的脫離。 4.5 全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位 七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置很不到位，尤其是作為全面預(yù)算管理的 最高管理機(jī)構(gòu)的全面預(yù)算管理委員會(huì)在企業(yè)中的設(shè)置較少。全面預(yù)算管理作為一 種重要的管理手段，如果沒有設(shè)置專門的管理機(jī)構(gòu)對(duì)全面預(yù)算的實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)， 不僅會(huì)使全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中不能發(fā)揮其作用，也不利于各部門之間的協(xié) 調(diào)和溝通。 g、 第第 5 章章 加強(qiáng)七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理的對(duì)策加強(qiáng)七煤集團(tuán)全面預(yù)

41、算管理的對(duì)策 5.1 建立全面預(yù)算管理制度和機(jī)構(gòu)建立全面預(yù)算管理制度和機(jī)構(gòu) 全面預(yù)算管理制度體制是公司經(jīng)營(yíng)管理制度體系中重要的組成部分，是提高 公司整體績(jī)效和管理水平的重要途徑 為了明確預(yù)算工作管理職責(zé)，統(tǒng)一指標(biāo)體系，規(guī)范編制方法，建立報(bào)批程序， 監(jiān)控執(zhí)行情況并實(shí)行有效考核，確保公司按既定的戰(zhàn)略持續(xù)，快速，健康發(fā)展， 提高七煤集團(tuán)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，七煤集團(tuán)制定了全面預(yù)算管理制度 ， 年度預(yù)算目 標(biāo)確定與分解實(shí)施細(xì)則 ， 全面預(yù)算編制手冊(cè)等制度，并且使這些制度相互聯(lián) 系形成完整的全面預(yù)算管理制度體系。建立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)并明確其職責(zé)。 七煤集團(tuán)設(shè)立年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，將各部門劃分為預(yù)算單元，確定相應(yīng)

42、 的管理職責(zé)，構(gòu)成了完整的責(zé)任體系，預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)制定相關(guān)規(guī)章制度， 提出合理的預(yù)算目標(biāo)，審查各部門編制的預(yù)算方案，并組織實(shí)施，對(duì)執(zhí)行情況進(jìn) 行分析和監(jiān)督考核，具有決策，指揮與控制職能，職能部門負(fù)責(zé)編制預(yù)算報(bào)領(lǐng)導(dǎo) 小組審議批準(zhǔn)，對(duì)總預(yù)算按管理組織落實(shí)，對(duì)專業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，在預(yù) 算管理中發(fā)揮組織，協(xié)調(diào)和促進(jìn)作用，個(gè)預(yù)算單元是預(yù)算的執(zhí)行單位，在總預(yù)算 和專業(yè)預(yù)算的指導(dǎo)和控制下，負(fù)責(zé)單位預(yù)算的具體實(shí)施，并及時(shí)將執(zhí)行結(jié)果反饋 給公司，從而明確了各層管理機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)關(guān)系，保證公司總預(yù)算的貫徹落實(shí)。 5.2 全面預(yù)算管理的編制和報(bào)批全面預(yù)算管理的編制和報(bào)批 5.2.1 預(yù)算目標(biāo)的確定 預(yù)算目標(biāo)

43、的確定首先根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和所處的產(chǎn)品生命周期，并且它要 在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上考慮到在實(shí)務(wù)中的可操作性。 七煤集團(tuán)預(yù)算總目標(biāo)的確定綜合考慮一下幾方面的要求：首先考慮了有限公 司自身發(fā)展的要求即有限公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：其次考慮資本市場(chǎng)的要求， 考慮資本市場(chǎng)的要求就是考慮到小股東和潛在股東盈利與發(fā)展前景的要求，再次 考慮有限公司實(shí)際營(yíng)運(yùn)能力的要求，預(yù)算目標(biāo)必須結(jié)合公司自身現(xiàn)有的資源及產(chǎn) 能，確定適合自身發(fā)展的目標(biāo)，最后考慮預(yù)算目標(biāo)的可操作性。 5.2.2 確定全面預(yù)算編制的內(nèi)容 既然要實(shí)施全面預(yù)算管理，就要體現(xiàn)在全面上，首先應(yīng)該是預(yù)算內(nèi)容的全面， 七煤集團(tuán)全面預(yù)算的內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：

44、經(jīng)營(yíng)預(yù)算，用于反映公司在預(yù)算期內(nèi)的油氣生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)及其各項(xiàng) 構(gòu)成要素，具體包括：產(chǎn)量預(yù)算，新增儲(chǔ)量預(yù)算，收入預(yù)算，成本預(yù)算，期間費(fèi) 用預(yù)算和營(yíng)業(yè)外收入預(yù)算。 資本預(yù)算，資本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)與資本性投資有關(guān)的業(yè)務(wù)安排，包括 煤田勘探投資，煤田開發(fā)投資預(yù)算，煤炭生產(chǎn)資本性支出，資本并購(gòu)預(yù)算，各級(jí) 機(jī)關(guān)辦公設(shè)備和軟件購(gòu)置預(yù)算，科研生產(chǎn)軟硬件購(gòu)置升級(jí)預(yù)算以及管理信息系統(tǒng) 建設(shè)機(jī)器升級(jí)預(yù)算等。 財(cái)務(wù)預(yù)算，綜合反映各項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)現(xiàn)金流量和經(jīng)驗(yàn)成果的影響，用以規(guī)劃現(xiàn)金 管理和盈虧管理，又公司財(cái)務(wù)部門編制，具體包括：預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，預(yù)計(jì)利潤(rùn) 表，預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等。 我國(guó)企業(yè)的預(yù)算編制大多數(shù)集中于銷售預(yù)

45、算，生產(chǎn)預(yù)算，采購(gòu)預(yù)算，人工預(yù) 算，制造費(fèi)用預(yù)算，制造成本預(yù)算，銷售費(fèi)用預(yù)算，管理費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù) 算等損益類項(xiàng)目的預(yù)算，可見七煤集團(tuán)對(duì)節(jié)約成本費(fèi)用，降低成本，提高效益非 常重視，但是很少有編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表，預(yù)計(jì)利潤(rùn)表的情況， 七煤集團(tuán)既然要實(shí)施全面預(yù)算管理，必須有一套完整的預(yù)算編制體系。 圖圖 5-1 七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理具體控制流程七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理具體控制流程 5.2.3 實(shí)施預(yù)算編制并明確報(bào)批程序 全面預(yù)算管理是一個(gè)復(fù)雜的管理控制過程，其重點(diǎn)部分在于預(yù)算的編制，預(yù) 算的編制和報(bào)批直接關(guān)系到下一年度的執(zhí)行，七煤集團(tuán)的預(yù)算編制和報(bào)批可以分 為一下幾步： （1）各計(jì)劃

46、預(yù)算單元和年度預(yù)算編報(bào)工作小組應(yīng)啟動(dòng)下年度計(jì)劃預(yù)算編制 的基礎(chǔ)工作，并編報(bào)下年度各項(xiàng)計(jì)劃和預(yù)算。 （2）年度預(yù)算編報(bào)工作小組向公司年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組提交并報(bào)告下一 年度的年度預(yù)算編制大綱 （3）有限公司年度預(yù)算編報(bào)工作小組將公司年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批的 年度預(yù)算編制大綱下發(fā)給各計(jì)劃預(yù)算單元，并明確其下年度各項(xiàng)分解目標(biāo)。 （4）各計(jì)劃預(yù)算單元根據(jù)公司下達(dá)的年度預(yù)算編制大綱和各項(xiàng)分解指 標(biāo)，通過預(yù)算系統(tǒng)，編制并上報(bào)本單位下年度工作計(jì)劃和預(yù)算 （5）年度預(yù)算編報(bào)工作小組向公司年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組報(bào)告匯總的公司 下年度工作計(jì)劃和預(yù)算：年度預(yù)算編報(bào)工作小組根據(jù)公司年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組 對(duì)公司下年度工

47、作計(jì)劃和預(yù)算的審查意見，第二次向各計(jì)劃預(yù)算單元下發(fā)下年度 各項(xiàng)預(yù)算分解指標(biāo)。 （6）各計(jì)劃預(yù)算單元根據(jù)公司下達(dá)的各項(xiàng)分解指標(biāo)目標(biāo)，通過預(yù)算系統(tǒng)， 編制并上報(bào)本部門下年度詳細(xì)工作計(jì)劃和預(yù)算，該計(jì)劃預(yù)算需預(yù)計(jì)跨入下一年度 的工作量及預(yù)算。 （7）年度預(yù)算編報(bào)工作小組想年度預(yù)算管理小組報(bào)告匯總公司下年度纖細(xì) 工作計(jì)劃和預(yù)算，年度預(yù)算編報(bào)小組根據(jù)年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)下年度詳細(xì)工 作計(jì)劃和預(yù)算的審查意見，準(zhǔn)備向董事會(huì)的報(bào)告材料，并提交公司董事會(huì)成員審 核。 （8）董事會(huì)審查下年度計(jì)劃預(yù)算后，由公司總裁簽發(fā)下年度預(yù)算。 各預(yù)算責(zé)任單元必須將本責(zé)任單元的預(yù)算任務(wù)逐級(jí)分解下達(dá)至其下級(jí)的預(yù)算 管理責(zé)任單元直至

48、最終的崗位責(zé)任人，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保預(yù) 算目標(biāo)的完成。 各級(jí)預(yù)算管理責(zé)任單位應(yīng)當(dāng)將年度工作計(jì)劃和預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動(dòng)的基本 依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為季度或月度的滾動(dòng)執(zhí)行調(diào)整，以分期預(yù)算控制年度預(yù)算 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 各級(jí)預(yù)算管理責(zé)任單元計(jì)劃和資金管理部門強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴(yán)格 按照年度計(jì)劃和預(yù)算資質(zhì)和監(jiān)控資金的支付。 圖圖 5-2 具體控制流程具體控制流程 5.2.4 建立全面預(yù)算管理報(bào)告制度 全面預(yù)算管理報(bào)告制度是公司及各項(xiàng)預(yù)算管理責(zé)任單元在預(yù)算期的預(yù)算執(zhí)行 信息的反饋和分析報(bào)告。 公司預(yù)算管理報(bào)告應(yīng)實(shí)行月度報(bào)告，季度分析和年度工作計(jì)劃和預(yù)算分析的 制度，在預(yù)算執(zhí)行過程中需要

49、可對(duì)重要預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行專題分析。 各預(yù)算管理責(zé)任單元及時(shí)組織所屬下級(jí)預(yù)算管理責(zé)任單元進(jìn)行預(yù)算管理報(bào)告 的講評(píng)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行差異超過一定比例的項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)說明其差異原因和糾正 措施。 各預(yù)算管理責(zé)任單元應(yīng)在季度結(jié)束后向年度預(yù)算編報(bào)工作小組提交季度預(yù)算 管理報(bào)告，要求對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，與預(yù)算的差異，預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題及 對(duì)策，預(yù)算管理狀況進(jìn)行分析，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)全年各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)測(cè)， 對(duì)預(yù)計(jì)與批準(zhǔn)預(yù)算相比將發(fā)生重大變化的項(xiàng)目一并提出預(yù)警。 年度預(yù)算管理報(bào)告由七煤集團(tuán)年度預(yù)算編報(bào)工作小組統(tǒng)一部署，各預(yù)算管理 責(zé)任單元應(yīng)在每一項(xiàng)預(yù)算年度終了后，按照有限公司年度預(yù)算編報(bào)工作小組規(guī)定 的時(shí)候，內(nèi)容

50、和要求編制年度預(yù)算管理報(bào)告。 為保證預(yù)算的嚴(yán)肅性和順利執(zhí)行，年度預(yù)算編報(bào)工作小組將組織年度預(yù)算執(zhí) 行情況考評(píng)工作，通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算情況與預(yù)算目標(biāo)所存在的差異進(jìn)行 分析，找出原因，及時(shí)糾偏。 年度預(yù)算考評(píng)，一般應(yīng)在年度會(huì)計(jì)決算后進(jìn)行。建立既強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)確性，又強(qiáng)調(diào) 結(jié)果完成的情況，還考慮預(yù)算職能的預(yù)算考核體系，預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算管理建立可 考核的指標(biāo)類型包括，預(yù)算目標(biāo)完成層次，預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確層次及預(yù)算組織行為層 次。 表表 5-1 具體的考核指標(biāo)具體的考核指標(biāo) 預(yù)算類別關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)說明 衡量 標(biāo)準(zhǔn) 類別 權(quán)重 考核 周期 數(shù)據(jù) 來源 例外 處理 預(yù)算 目標(biāo)完成 開發(fā)投資支 出預(yù)算與進(jìn) 度完成率 考核

51、完成一定開 發(fā)進(jìn)度下的開發(fā) 投資支出情況 100 % 65% 年 財(cái)務(wù)管 理報(bào)告 預(yù)算 目標(biāo)準(zhǔn)確性 開發(fā)投資支 出預(yù)算進(jìn)度 確定準(zhǔn)確性 考核確定目標(biāo)的 準(zhǔn)確性鼓勵(lì)制定 準(zhǔn)確的預(yù)算目標(biāo) 0-5%25% 若有 預(yù)算 調(diào)整 應(yīng)按 照調(diào) 整后 標(biāo)準(zhǔn) 執(zhí)行 預(yù)算編制正 確與及時(shí)性 5% 季 預(yù)算 組織行為 年 發(fā)展 規(guī)劃部 5.3 加強(qiáng)全面預(yù)算管理和監(jiān)督合理編制加強(qiáng)全面預(yù)算管理和監(jiān)督合理編制 做到工作計(jì)劃與預(yù)算編制緊密結(jié)合，自上而下的權(quán)威預(yù)算不僅可以提高管理 效率，增強(qiáng)調(diào)節(jié)功能，更加可以保證所編制的預(yù)算與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。 但是局限性在于由高層管理者不嫩供孩子接接觸到成本收入等因素，所以預(yù)算的 準(zhǔn)

52、確程度也有所下降。另外中低層的管理者不能直接參與到預(yù)算的編制中，從而 影響到中低層的管理者的工作積極性，合理編制預(yù)算不僅可以起到激勵(lì)的作用， 提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，還可以增進(jìn)不同部門之間的溝通和交流。局限性在于更加耗 費(fèi)人力和時(shí)間，而且員工為了得到較好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，有可能制定比較好達(dá)到的預(yù) 算目標(biāo)。 5.4 有效的將全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系有效的將全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系 5.4.1 提高高級(jí)決策層的全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí) 企業(yè)高級(jí)決策層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不夠，要實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的 預(yù)算管理，首先應(yīng)提升決策層對(duì)其重要性和必要性的認(rèn)識(shí)，從戰(zhàn)略高度重新認(rèn)識(shí) 全面預(yù)算管理，進(jìn)而全力支持戰(zhàn)略導(dǎo)向

53、的預(yù)算管理。 5.4.2 建立企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理之間的互動(dòng) 全面預(yù)算管理是去也達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理脫節(jié)的 主要原因是沒有保持組織，人員，過程上的一致性。沒有預(yù)算管理的支持，戰(zhàn)略 目標(biāo)是無法實(shí)現(xiàn)的。要是全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合，不得不考慮產(chǎn)品生命 周期的影響，七煤集團(tuán)應(yīng)該針對(duì)不同產(chǎn)品生命周期的特點(diǎn)對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行不同程 度的控制。 產(chǎn)品在初創(chuàng)期最大的特點(diǎn)就是資金的流出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于資金的流入，投資風(fēng)險(xiǎn)大， 因此這一階段的主要唉預(yù)算管理模式應(yīng)該是以資金投入為主的資本預(yù)算，這些預(yù) 算是為了合理利用緊張的資源，保證所有項(xiàng)目的資本支出需要。在預(yù)算控制方面， 大量的研發(fā)費(fèi)用并不適合嚴(yán)

54、格的控制模式，否則會(huì)直接影響到研發(fā)的速度，如果 能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早的推出新產(chǎn)品，即使研發(fā)費(fèi)用相對(duì)較高，也會(huì)贏得在時(shí)間上的 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 發(fā)展期的特點(diǎn)就是生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)已經(jīng)達(dá)到了一定的穩(wěn)定程度，主要以產(chǎn)品的 銷售為主，這一階段企業(yè)的主要目標(biāo)就是吸引消費(fèi)者，擴(kuò)大市場(chǎng)占有量。因此預(yù) 算管理的重點(diǎn)也轉(zhuǎn)向了以銷售為中心的管理模式，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。在 預(yù)算控制方面，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用也不適用于過于嚴(yán)格的控制模式。這一階段應(yīng)該 重視市場(chǎng)份額這一非財(cái)務(wù)指標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)占有率的控制和監(jiān)管。 成熟期的特點(diǎn)是已經(jīng)占有了一定的市場(chǎng)份額，現(xiàn)金流入在某一時(shí)刻達(dá)到最大， 市場(chǎng)已經(jīng)達(dá)到飽和，為了更大的盈利，企業(yè)這一階段的戰(zhàn)略目

55、標(biāo)是提高產(chǎn)量，降 低成本，這也就決定了企業(yè)這一階段的預(yù)算管理要用利潤(rùn)為起點(diǎn)?，F(xiàn)編制利潤(rùn)預(yù) 算后，再根據(jù)利潤(rùn)預(yù)算編制銷售以及成本費(fèi)用預(yù)算。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，應(yīng)該 盡可能的降低成本費(fèi)用。以保證目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。在預(yù)算控制方面，對(duì)成本費(fèi)用 指標(biāo)實(shí)行嚴(yán)格的控制是很有必要的，嚴(yán)格的控制能夠增強(qiáng)組織的成本意識(shí)，激勵(lì) 他們持續(xù)的降低成本來實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。 衰退期的特點(diǎn)是企業(yè)所擁有的市場(chǎng)份額開始呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)，銷售量也逐漸 的減少，應(yīng)收賬款的收回造成資金的大量流入。這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，一方面是 研發(fā)新產(chǎn)品的替代品，另一方面是做好合理利用閑置資金的預(yù)算。在預(yù)算控制方 面，由于會(huì)產(chǎn)生閑置的資金，應(yīng)該對(duì)閑置的資金實(shí)

56、施預(yù)算緊控制。 5.5 建立適合企業(yè)的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)建立適合企業(yè)的預(yù)算組織機(jī)構(gòu) 企業(yè)需要在組織結(jié)構(gòu)中建立預(yù)算管理組織體系，根據(jù)他們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理 模式來確定職責(zé)分工，其中包括：預(yù)算管理委員會(huì)，作為全面預(yù)算管理的最高決 策權(quán)利機(jī)構(gòu)；預(yù)算辦公室：作為企業(yè)內(nèi)部專門組織預(yù)算管理工作的部門；預(yù)算編 制，執(zhí)行和反饋機(jī)構(gòu)，也就是各責(zé)任中心，并明確其職分工，加強(qiáng)分工與協(xié)同關(guān) 系。 h、 結(jié)束語結(jié)束語 本文以龍煤集團(tuán)七臺(tái)河分公司為研究對(duì)象，利用規(guī)范分析法與比較分析法等 的理論和方法，針對(duì)七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理的應(yīng)用進(jìn)行了分析。 首先,總結(jié)了研究課題的國(guó)內(nèi)外研究概況，接著闡述與全面預(yù)算管理的相關(guān)理 論基礎(chǔ)；其次對(duì)七

57、煤集團(tuán)的全面預(yù)算管理應(yīng)用進(jìn)行分析。從七煤集團(tuán)的預(yù)算編制， 預(yù)算目標(biāo)等深入分析了七煤集團(tuán)的全面預(yù)算管理問題。 論文的第四章對(duì)七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理問題進(jìn)行研究分析。然后根據(jù)七煤集 團(tuán)的具體情況對(duì)應(yīng)的采取必要的措施。 首先，針對(duì)七煤集團(tuán)對(duì)全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí)這個(gè)問題，建立全面預(yù) 算管理制度體系。 其次，通過資本預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算，經(jīng)營(yíng)預(yù)算，實(shí)施預(yù)算編制，明確報(bào)批程序 來解決七煤集團(tuán)預(yù)算編制不科學(xué)的問題； 最后，針對(duì)全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位方面的采取了建立適合企業(yè)的 預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的策略。 作為一種探索和嘗試,本人盡力用自己掌握的資料和知識(shí),對(duì)七煤集團(tuán)全面預(yù) 算管理的應(yīng)用進(jìn)行研究分析,由于時(shí)間，

58、篇幅的限制，以及本人知識(shí)水平有限，本 文難免存在一些不足和漏洞，敬請(qǐng)各位老師諒解，并予以批評(píng)指正，希望在未來 能夠得到進(jìn)一步的深入研究。 i、 致致 謝謝 在尊敬的桑紅莉?qū)煹南ば闹笇?dǎo)下完成的，從論文的選題，資料的收集，構(gòu) 思，擬稿到最后的定稿，無不傾注了導(dǎo)師的大量心血，老師淵博的學(xué)識(shí)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?治學(xué)態(tài)度，細(xì)致的工作風(fēng)格潛移默化地影響著我，是我受益終身。 同時(shí)，我要深深地感謝黑龍江科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的各位老師對(duì)我的教育 關(guān)心和幫助，使我順利完成學(xué)業(yè)。另外也要感謝我的家人，他們多年來對(duì)我的鼓 勵(lì)與支持是我順利完成學(xué)業(yè)的動(dòng)力和保證，在此向他們表示誠(chéng)摯的謝意。 j、 參考文獻(xiàn)參考文獻(xiàn) 1 張長(zhǎng)勝.企

59、業(yè)全面預(yù)算管理m北京:北京大學(xué)出版社,2010 2 張亞杰.管理會(huì)計(jì)m機(jī)械工業(yè)出版社，2011 3 于增彪.現(xiàn)代公司預(yù)算編制起點(diǎn)問題的探討j會(huì)計(jì)研究.2009,（02） 4 梁萊散.基于層次分析法的行業(yè)研發(fā)預(yù)算管理j科技管理研究.2012， （03）. 5 陳昌霞.施工企業(yè)如何加強(qiáng)全面預(yù)算管理制度j財(cái)會(huì)研究.2008,(04). 6 秦照金.市場(chǎng)導(dǎo)向觀下預(yù)算管理的本質(zhì)與實(shí)施路徑研究m，財(cái)會(huì)通訊.2013 7 陳祥星.全面預(yù)算管理要素框架及其基本目標(biāo)j會(huì)計(jì)之友2010,（4） 8 中天恒框架預(yù)算管理課題組.預(yù)算管理實(shí)務(wù)操作應(yīng)用m北京:中國(guó)時(shí)代經(jīng)濟(jì) 出版社，2010 9 王 迪.基于價(jià)值鏈的預(yù)算管

60、理探析j，會(huì)計(jì)之友2012， （3）. 10張 超.全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用j，經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊2011， （26） 11池國(guó)華.加強(qiáng)資本預(yù)算管控提升資本營(yíng)運(yùn)質(zhì)量m.財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)2011 12張 彤.對(duì)國(guó)有企業(yè)推行全面預(yù)算管理的思考j.財(cái)會(huì)研究2006,(05). 13潘 飛.管理會(huì)計(jì)m.上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2011. 14齊春艷.上海寶鋼全面預(yù)算管理剖析d.對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué),2010. 15郭雪梅.對(duì)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理問題m2012 16李冬仁.企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵事項(xiàng)m.商業(yè)會(huì)計(jì),2012. 17梁 瑩.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的原理d黑龍江人民出版社,2011. 18chirslee.ente