崗位輪換制度

1、崗位輪換制度崗位輪換制 （ job rotation system ） ， 是企業(yè)有計(jì)劃地按照大體確定的期限， 讓職工 （干 部）輪換擔(dān)任若干種不同工作的做法，從而達(dá)到考察職工的適應(yīng)性，和開(kāi)發(fā)職工多種能力、進(jìn)行在職訓(xùn)練、培養(yǎng)主管的雙重目的。歷史上早期出現(xiàn)的輪換， 以培養(yǎng)企業(yè)主的血緣繼承人 （例如企業(yè)主的長(zhǎng)子要繼承父業(yè)等）為目的，并不是制度化的管理措施。 在現(xiàn)代企業(yè)中，這一方法被推廣應(yīng)用到更大的范圍，成為能力開(kāi)發(fā)系統(tǒng)中一項(xiàng)重要制度。職務(wù)輪換主要適用于以下幾種情況：1 新職工巡回實(shí)習(xí)新職工在就職訓(xùn)練結(jié)束后，根據(jù)最初的適應(yīng)性考察被分別分配到不同部門(mén)去工作。在部門(mén)內(nèi)， 為了使他們盡早了解到工作全貌，

2、同時(shí)也為了進(jìn)一步進(jìn)行適應(yīng)性考察， 不立即確定他們的工作崗位， 而是讓他們?cè)诟鱾€(gè)崗位上輪流工作一定時(shí)期， 親身體驗(yàn)各個(gè)不同崗位的工作情況， 為以后工作中的協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。 經(jīng)過(guò)這樣的崗位輪換 （每一崗位結(jié)束時(shí)都有考評(píng)評(píng)語(yǔ)） ，企業(yè)對(duì)于新職工的適應(yīng)性有了更清楚的了解，最后才確定他們的正式工作崗位。這一過(guò)程一般需一年左右。2 培養(yǎng)“多面手”職工的輪換企業(yè)為了適應(yīng)日趨復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，都在設(shè)法建立“靈活反應(yīng)”式的彈性組織結(jié)構(gòu)，要求職工具有較寬的適應(yīng)能力。 當(dāng)經(jīng)營(yíng)方向或業(yè)務(wù)內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變時(shí)， 能夠迅速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移。 于是，職工不能只滿(mǎn)足于掌握單項(xiàng)專(zhuān)長(zhǎng)，必須是多面手、“全能工”。在日常情況下，企業(yè)有意識(shí)地安排職

3、工輪換做不同的工作，以取得多種技能，同時(shí)也挖掘了各職位最合適的人才。輪換等于說(shuō)配合公司人力長(zhǎng)期規(guī)劃并儲(chǔ)備了人才。 否則， 一旦關(guān)鍵時(shí)刻出現(xiàn)大批職工不能適應(yīng)工作的情況，對(duì)企業(yè)將是很棘手的事情。3 從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理骨干的輪換對(duì)于高級(jí)管理干部來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)具有對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)工作的全面了解和對(duì)全局性問(wèn)題的分析判斷能力。 培養(yǎng)這種能力， 顯然只在狹小部門(mén)內(nèi)作自下而上的縱向晉升是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 必須使干部在不同部門(mén)間橫向移動(dòng)， 開(kāi)闊眼界， 擴(kuò)大知識(shí)面， 并且與企業(yè)內(nèi)各部門(mén)的同事有更廣泛的交往接觸。這種輪換以班組長(zhǎng)，科長(zhǎng)，處長(zhǎng)一級(jí)干部為最多，輪換周期也較長(zhǎng)，通常為二五年不等?，F(xiàn)代企業(yè)中越是大型企業(yè)越不

4、會(huì)出現(xiàn)預(yù)選內(nèi)定“接班人”的概念，所有下級(jí)干部都是上級(jí)職位的潛在接班人， 能否及時(shí)晉升， 完全以各人的工作成績(jī)、 能力水平和適應(yīng)性為決定因素。 衡量這些因素時(shí)， 又都以平時(shí)積累的人事考評(píng)資料為主要依據(jù)。 所以企業(yè)全 體職工都埋頭努力工作，竭力爭(zhēng)取較好成績(jī)，以便在曠日持久的晉升競(jìng)爭(zhēng)中取勝。4 消除僵化，活躍思想的輪換據(jù)心理學(xué)的研究，就普遍規(guī)律而言，一般人具有墨守成規(guī)的弱點(diǎn)。換句話(huà)說(shuō)，長(zhǎng)期固定從事某一工作的人， 不論他原來(lái)多么富有創(chuàng)造性， 都將逐漸喪失對(duì)工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事。 這種現(xiàn)象稱(chēng)為疲鈍傾向 （ mannerism ） 。 疲鈍傾向是提高效率和發(fā)揮創(chuàng)新精神的大敵， 企業(yè)通過(guò)定期進(jìn)行職務(wù)

5、輪換， 使職工保持對(duì)工作的敏感和創(chuàng)造性， 是克服疲鈍傾向的有效措施。例如， 在一般制造業(yè)的大企業(yè)中，產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作，基本上沒(méi)有超過(guò)十年的。 這種制度的目的， 在于給設(shè)計(jì)部門(mén)不斷補(bǔ)充新鮮血液， 使產(chǎn)品設(shè)計(jì)不至落后于時(shí)代潮流?，F(xiàn)代企業(yè)中，銷(xiāo)售服務(wù)部門(mén)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)之間，人員互相輪換較多，這種輪換還 起到強(qiáng)化相互聯(lián)系，改善新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量的作用。5 其他輪換企業(yè)需調(diào)整某些部門(mén)的年齡構(gòu)成、或職工出現(xiàn)不能適應(yīng)工作的情況、或需加強(qiáng)、或合并某些業(yè)務(wù)部門(mén)等等，都可能相應(yīng)發(fā)生職務(wù)輪換。在大企業(yè)中，每年都有相當(dāng)數(shù)量的職工，被宣布進(jìn)行橫向流動(dòng)。這已成為現(xiàn)代企業(yè)的普遍特征。除了在能力開(kāi)發(fā)方面的作用之外，職

6、務(wù)輪換制度還可以滿(mǎn)足個(gè)人求知欲，擴(kuò)大知識(shí)領(lǐng)域。延長(zhǎng)直線(xiàn)升遷的時(shí)間。防止既得利益和發(fā)現(xiàn)弊端。崗位輪換在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上也有很重要的作用。首先，職務(wù)輪換制有助于打破部門(mén)橫向間的隔閡和界限， 給協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。 部門(mén)間的本位主義或小團(tuán)體主義， 往往來(lái)自于對(duì)其他部門(mén)的工作缺乏了解，以及部門(mén)之間人員缺乏交往接觸。 通過(guò)輪換，便可消除這些弊病。其次， 輪換有助于職工認(rèn)識(shí)本職工作與其他部門(mén)工作的關(guān)聯(lián)， 從而理解本職工作的意義， 提高工作積極性。新人有新構(gòu)想，可加強(qiáng)工作改善。另外，對(duì)管理干部來(lái)說(shuō)，在基層崗位進(jìn)行輪換的經(jīng)歷， 有助于使他們保持體察下情的謙虛態(tài)度， 從而減少了造成上下級(jí)之間離心離德的可能性。摩托羅拉公

7、司普遍實(shí)行工作輪換制度，只要有能力、有要求，公司就給員工各種機(jī)會(huì)和權(quán)利， 盡可能做到能上能下和民主決策， 這樣既使更多的人得到鍛煉， 也便于每個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己最合適的工作崗位。 管理人員之間也采用輪換的方式進(jìn)行培養(yǎng)， 人力資源、 行政、 培訓(xùn)、采購(gòu)等非生產(chǎn)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)具備生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)， 不但有利于各部門(mén)更好地為生產(chǎn)服務(wù)， 也有利于管理人員全面掌握公司的情況并成為合格的管理人員。 生產(chǎn)工人的前道工序和后道工序、裝配工人和測(cè)試檢驗(yàn)工人也經(jīng)常進(jìn)行崗位輪換，這樣可以使員工成為多面手。某地有一個(gè)以經(jīng)營(yíng)效益高著稱(chēng)的旅館業(yè)企業(yè)，它的經(jīng)營(yíng)秘訣之一是：所有的新職工，都必須從整理客戶(hù)， 打掃衛(wèi)生， 準(zhǔn)備膳食等最低等

8、的工作逐項(xiàng)輪換做完一遍， 才能擔(dān)任管理職務(wù)，哪怕是名牌大學(xué)的畢業(yè)生也不例外。在推行職務(wù)輪換制度中，也存在很多困難和阻力。每年大量的人事橫向流動(dòng)是很麻煩的事情， 加重了人事部門(mén)的負(fù)擔(dān)， 給業(yè)務(wù)部門(mén)的工作也造成一定的影響。 以下是職務(wù)輪換制中可能出現(xiàn)的問(wèn)題：（ 1 ）對(duì)掌握某些復(fù)雜專(zhuān)業(yè)技術(shù)不利，可能使這類(lèi)技術(shù)水平降低或停止發(fā)展。（ 2 ）對(duì)保持和繼承長(zhǎng)期積累的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)不利，可能使工作效率降低。（ 3 ）因故未能及時(shí)參加輪換可能造成職工“錯(cuò)過(guò)班車(chē)”的感覺(jué)而影響情緒。（ 4 ）常常由于業(yè)務(wù)上的需要而不能如期招待輪換。（ 5 ）職務(wù)輪換必然相應(yīng)引起職務(wù)工資流動(dòng)，可能影響職工收入或使工資計(jì)算復(fù)雜化。（ 6

9、 ）各部門(mén)有本位主義思想，不愿意放走得力骨干。（ 7 ）輪換之前沒(méi)有作好必要的培訓(xùn)準(zhǔn)備，兩位員工都成了新手。（ 8 ）增加了主管的負(fù)擔(dān)，他要一天到晚?yè)?dān)心新調(diào)來(lái)的員工出錯(cuò)，等等。在實(shí)行輪換制度時(shí)，要注意：1 、在實(shí)施之前應(yīng)建立完整的各項(xiàng)職位的崗位說(shuō)明書(shū)以及作業(yè)流程書(shū)。2 、 有些工作性質(zhì)非常不同的職位是無(wú)法輪換的， 如人事、 財(cái)務(wù)人員調(diào)到技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)，這是行不通的，有的大公司配有醫(yī)務(wù)人員，也是萬(wàn)萬(wàn)不能換其他人來(lái)嘗試一下的；3、有的職位過(guò)于敏感或有高度機(jī)密性，也不適合經(jīng)常調(diào)動(dòng)。4 、 調(diào)動(dòng)之前要征求員工意見(jiàn)， 對(duì)于不愿意換崗位的員工也不要勉強(qiáng)， 否則一旦調(diào)動(dòng)他 就辭職，公司反而是損失人才。推行職務(wù)輪換制的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和發(fā)展前途，因而它和當(dāng)前利益會(huì)產(chǎn)生一些沖突。企業(yè)在組織建設(shè)中，應(yīng)十分重視增強(qiáng)抵抗惡劣環(huán)境的體質(zhì)， 而不以眼前利益的一得