M1F10P集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃報告宣講版

1、機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)） 戰(zhàn)略規(guī)劃報告戰(zhàn)略規(guī)劃報告 （宣講版）（宣講版） 編號：m1-f10-p 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第2頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃報告總目錄集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃報告總目錄 第一部分、集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析報告第一部分、集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析報告 第二部分、第二部分、集團(tuán)科研開發(fā)戰(zhàn)略報告集團(tuán)科研開發(fā)戰(zhàn)略報告 第三部分、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略報告第三部分、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略報告 第四部分、集團(tuán)行業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略報告第四部分、集團(tuán)行業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略報告 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第3頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析

2、報告子目錄集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析報告子目錄 一、集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位 二、集團(tuán)組織性質(zhì)定位 三、集團(tuán)管控模式定位 四、集團(tuán)功能體系定位 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第4頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 集團(tuán)戰(zhàn)略定位集團(tuán)戰(zhàn)略定位 使命使命 愿景愿景 成為引領(lǐng)中國裝備制造業(yè)的科技企業(yè)集團(tuán)成為引領(lǐng)中國裝備制造業(yè)的科技企業(yè)集團(tuán) n集團(tuán)定位于裝備制造業(yè)，通過保持技術(shù)創(chuàng)新能力實現(xiàn)引領(lǐng)，以趕超世界先集團(tuán)定位于裝備制造業(yè)，通過保持技術(shù)創(chuàng)新能力實現(xiàn)引領(lǐng)，以趕超世界先 進(jìn)制造技術(shù)水平為追求目標(biāo)進(jìn)制造技術(shù)水平為追求目標(biāo) 以提升中國裝備制造水平為己任以提升中國裝備制造水平為己任 n通過產(chǎn)品開發(fā)、裝備制造、技

3、術(shù)服務(wù)，為裝備制造業(yè)提供全面通過產(chǎn)品開發(fā)、裝備制造、技術(shù)服務(wù)，為裝備制造業(yè)提供全面 技術(shù)解決方案，提升中國裝備制造水平技術(shù)解決方案，提升中國裝備制造水平 機(jī)械院集團(tuán)的業(yè)務(wù)，無論是機(jī)械設(shè)備、系統(tǒng)集成、生產(chǎn)線還是科研服務(wù)和行業(yè)服務(wù)，都是在 為客戶企業(yè)提升自身的競爭力，涵蓋了設(shè)備、技術(shù)和管理三個方面。 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第5頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 機(jī)械院集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)機(jī)械院集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo) 技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)：成為中國裝備制造技術(shù)的領(lǐng)跑者技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)：成為中國裝備制造技術(shù)的領(lǐng)跑者 產(chǎn)產(chǎn) 業(yè)業(yè) 化目標(biāo)：五年內(nèi)，產(chǎn)業(yè)銷售收入突破化目標(biāo)：五年內(nèi)，產(chǎn)業(yè)銷售收入

4、突破3232億億 行業(yè)發(fā)展目標(biāo)：成為中國裝備制造企業(yè)成長的助推器行業(yè)發(fā)展目標(biāo)：成為中國裝備制造企業(yè)成長的助推器 總體總體 目標(biāo)目標(biāo) 價值價值 中短期目標(biāo)中短期目標(biāo) 中長期目標(biāo)中長期目標(biāo) 時間安排時間安排20052005年年20062006年年20072007年年20082008年年20092009年年 機(jī)械院集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo) 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第6頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析報告子目錄集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析報告子目錄 一、集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位 二、集團(tuán)組織性質(zhì)定位 三、集團(tuán)管控模式定位 四、集團(tuán)功能體系定位 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第

5、7頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 新華信項目組認(rèn)為機(jī)械院集團(tuán)當(dāng)前的主體是企業(yè)，關(guān)鍵新華信項目組認(rèn)為機(jī)械院集團(tuán)當(dāng)前的主體是企業(yè)，關(guān)鍵 是如何利用好事業(yè)部分來為產(chǎn)業(yè)化服務(wù)是如何利用好事業(yè)部分來為產(chǎn)業(yè)化服務(wù) 2003年三大主業(yè)合同金額比例圖 逐步減少 事業(yè)部分演進(jìn)趨勢 數(shù)據(jù)來源：機(jī)械院2003年年報 事業(yè)部分事業(yè)部分 企業(yè)化部分企業(yè)化部分 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第8頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 在主體是企業(yè)的前提下，機(jī)械院未來可能會有三種發(fā)在主體是企業(yè)的前提下，機(jī)械院未來可能會有三種發(fā) 展模式展模式 在主體是企業(yè)的前提下，爭取國家的支持（資金、政策、 課題

6、項目）保留一部分行業(yè)地位很高的科研單位，承擔(dān)部承擔(dān)部 分行業(yè)任務(wù)分行業(yè)任務(wù)。 a國家企業(yè)共同承擔(dān)，比例問題；b爭取國家優(yōu)惠政策 逐步改變原來科研院所的運作模式，完全企業(yè)化運作完全企業(yè)化運作，以 企業(yè)利益最大化為目的。 完全企業(yè)模式完全企業(yè)模式 一院兩制模式一院兩制模式 個別產(chǎn)業(yè)化運作程度差、行業(yè)地位高的研究所或部分研究 室進(jìn)入進(jìn)入“國家隊國家隊”，脫離集團(tuán)，脫離集團(tuán)減輕機(jī)械院負(fù)擔(dān)，讓國 家承擔(dān)，注意建立聯(lián)盟關(guān)系，獲得聯(lián)盟受益。 個別回歸模式個別回歸模式 n個別所的個別公益性業(yè)務(wù)必須脫離企業(yè)（至少名義上），成為掛靠企業(yè)（掛靠模式） 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第9頁 2004年12月6日

7、 保密文件，版權(quán)所有 三種不同的發(fā)展模式各有優(yōu)缺點，同時也將面臨不同三種不同的發(fā)展模式各有優(yōu)缺點，同時也將面臨不同 的問題的問題 完全企業(yè)模式一院兩制模式個別回歸模式 優(yōu)點 完全市場導(dǎo)向擺脫原先 科研院所一些不適用觀念和 運營模式的束縛，完全以客 戶和市場為導(dǎo)向。 順應(yīng)國家科技政策導(dǎo)向 便于爭取國家支持 平衡科研情結(jié) 可能雙贏 分類設(shè)計演進(jìn)方式，對各所 的適用性強 缺點 可能減弱國家對企業(yè)的支持 可能消弱應(yīng)用研究能力 存在部分高級科研人員科研 情結(jié)的轉(zhuǎn)變阻力 國家政策不明 歷史依賴性 改革不徹底 國家政策不明 歷史依賴性 減小集團(tuán)整體規(guī)模 面臨 問題 如何減少對原有優(yōu)勢的損傷？ 如何快速構(gòu)建適

8、應(yīng)市場的企 業(yè)運作體系？ 如何處理好行業(yè)責(zé)任和企業(yè) 發(fā)展的關(guān)系？ 國家何時會明確和接受？ 近期的發(fā)展和定位？ 不同發(fā)展模式的優(yōu)劣勢對比 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第10頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 依據(jù)未來的三種發(fā)展模式，機(jī)械院可能有五條發(fā)展路徑依據(jù)未來的三種發(fā)展模式，機(jī)械院可能有五條發(fā)展路徑 完全企業(yè) 主體企業(yè)主體企業(yè) 3 機(jī)械院集團(tuán)未來可能的五條發(fā)展路徑 1 一院兩制 a 2 個別回歸 一院兩制 當(dāng)前 近期 完全企業(yè) 遠(yuǎn)期 b 個別回歸 企業(yè)性強事業(yè)性強 組織性質(zhì)組織性質(zhì) 時間時間 一步到位 逐步過渡 兩制維持 近期回歸 遠(yuǎn)期回歸 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報

9、告 第11頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 機(jī)械院走逐步過渡和兩制維持路徑的可能性較大機(jī)械院走逐步過渡和兩制維持路徑的可能性較大 評估因素 模式 國家政策導(dǎo)向企業(yè)利益導(dǎo)向?qū)嵤╇y度狀況 可能性可能性 排序排序 一步到位 較大 國家鼓勵科研院所轉(zhuǎn) 企 較小 國家隊情結(jié)，希望國 家支持 較大 會產(chǎn)生一定動蕩3 逐步過渡 較大 目前剩余的國資委直 屬科研院所暫時沒有 適合的轉(zhuǎn)企方式 較大 可以利用國家的縱向 課題獲得技術(shù)優(yōu)勢 一般 有一定的改制難度 1 兩制維持 一般 對剩余的國資委直屬 科研院所政策不明 較大 可以利用國家的縱向 課題獲得技術(shù)優(yōu)勢 較小 2 近期回歸 較小 國資委對回歸不

10、感興 趣 較小 家少了集團(tuán)規(guī)模 較小 5 遠(yuǎn)期回歸 一般 未來科技部有可能會 重新重視共性技術(shù) 較小 減少了集團(tuán)規(guī)模 較小 4 1 2 3 a b 不同發(fā)展路徑的可能性評判 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第12頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 另外，新華信項目組認(rèn)為在轉(zhuǎn)制科研院所中，事業(yè)性的逐步弱化另外，新華信項目組認(rèn)為在轉(zhuǎn)制科研院所中，事業(yè)性的逐步弱化 應(yīng)當(dāng)是大勢所趨，這是由國家政策導(dǎo)向和企業(yè)利益導(dǎo)向決定的應(yīng)當(dāng)是大勢所趨，這是由國家政策導(dǎo)向和企業(yè)利益導(dǎo)向決定的 產(chǎn)業(yè)化方向 事業(yè)方向 事業(yè)方向 產(chǎn)業(yè)化方向 一院兩制模式一院兩制模式a一院兩制模式一院兩制模式b完全企業(yè)模式完全企

11、業(yè)模式 事業(yè)性強企業(yè)性強 轉(zhuǎn)制科研院所發(fā)展模式演進(jìn)圖 事業(yè)方向 產(chǎn)業(yè)化方向 國家需不需要我們來承擔(dān)？ 我們想不想承擔(dān)？ 我們能否承擔(dān)？ 我們?nèi)绾纬袚?dān)？ 剛開始，轉(zhuǎn)制科研院所應(yīng)該是一院兩制模式a 狀態(tài)，產(chǎn)業(yè)化是主體，但事業(yè)部分仍然獨立于 產(chǎn)業(yè)化外邊，一部分的事業(yè)發(fā)展方向與產(chǎn)業(yè)化 發(fā)展方向是一致的，但也有相當(dāng)部分是不一致 的。這種狀態(tài)下，需要回到四個關(guān)鍵問題。國 家需不需要我們來承擔(dān)國家或行業(yè)責(zé)任？如果 國家不想，我們企業(yè)自己想不想承擔(dān)？如果我 們想承擔(dān)，我們能否承擔(dān)？如果我們能承擔(dān)， 那我們怎樣來承擔(dān)？ 新華信對上面四個問題的回答是，國家暫時不需要我們來承擔(dān)，如果能夠達(dá)到 國家和企業(yè)的雙贏，我們

12、才承擔(dān)一部分，而且，必須在與產(chǎn)業(yè)化一致的前提下 進(jìn)行，也就是只有承擔(dān)事業(yè)部分會給我們企業(yè)帶來一定好處才承擔(dān)。這樣，轉(zhuǎn) 制科研院所會過渡到一院兩制模式b狀態(tài)，這種模式的特點是，事業(yè)部分已經(jīng)納 入到產(chǎn)業(yè)化部分中來，事業(yè)部分的目的是為產(chǎn)業(yè)化服務(wù)，從而保障了事業(yè)方向 與產(chǎn)業(yè)化方向的一致性。但是，畢竟存在事業(yè)性的框，與產(chǎn)業(yè)化之間一般會產(chǎn) 生一定的內(nèi)耗。而這個事業(yè)性的框在近期還是會對獲取國家課題和國家支持有 較大作用的，這是由由國家課題經(jīng)費的投資慣性和投資風(fēng)險性意識決定的，因 為國家還是傾向于將經(jīng)費投資于國企和一些轉(zhuǎn)制后仍為國企的科研院所。 只有當(dāng)事業(yè)性框 失效時，也就是 國家投資對國企、 民企一視同仁時

13、， 這框架就會自然 消失，轉(zhuǎn)制科研 院從而進(jìn)入完全 企業(yè)模式。 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第13頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析報告子目錄集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析報告子目錄 一、集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位 二、集團(tuán)組織性質(zhì)定位 三、集團(tuán)管控模式定位 四、集團(tuán)功能體系定位 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第14頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 對于集團(tuán)公司來說，通常的管控模式有三種，我們建議機(jī)械院對于集團(tuán)公司來說，通常的管控模式有三種，我們建議機(jī)械院 未來應(yīng)定位于戰(zhàn)略管理型未來應(yīng)定位于戰(zhàn)略管理型 財務(wù)管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型

14、經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo) 以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)， 無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務(wù)組合的 結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化 追求核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展追求核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇， 追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié) 調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng) 追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的 嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn) 業(yè)，強調(diào)各子公司經(jīng)營行為 的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長 集團(tuán)與下屬公集團(tuán)與下屬公 司關(guān)系司關(guān)系 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè) 務(wù)管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管 理部門職能較弱 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下 屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行 直接管理 管理手段管理手段 核心功

15、能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財 務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)， 支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá) 到資本控制的目的。財務(wù)管理型控股公 司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管 理人才，通過資本營運手段對被控股子 公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本 市場的信息，進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的 兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。 母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求 戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的 關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和 服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)母公司不從事具體日常經(jīng) 營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，營，通過掌握子公司股份，

16、利用控股權(quán)， 影響股東大會和董事會，支配被控制公影響股東大會和董事會，支配被控制公 司的重大決策和經(jīng)營活動司的重大決策和經(jīng)營活動 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營 管理功能。通過母公司的業(yè) 務(wù)管理部門對控股子公司的 營銷、技術(shù)、人力資源、新 業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進(jìn) 行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營 行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào) 成長 應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè) 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控 股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也 不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一 般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元 化企業(yè) 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企 業(yè)總部業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資

17、源，制訂公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握 子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動 服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適 用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營， 母子公司關(guān)系密切，人員配 備較多。一般適用于單一產(chǎn) 業(yè)或企業(yè)在多元化的初期 分權(quán)分權(quán) 集權(quán)集權(quán) 集團(tuán)與下屬公司管控模式分類 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第15頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 但從管控模式來看，目前的機(jī)械院集團(tuán)的控制力很弱，但從管控模式來看，目前的機(jī)械院集團(tuán)的控制力很弱， 如何達(dá)成有效的管控模式是機(jī)械院當(dāng)前的重點工作，如何達(dá)成有效的管控模式是機(jī)械院當(dāng)前的重點工作， 也是實施集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在也是實施

18、集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在 數(shù)據(jù)來源：機(jī)械院訪談 集團(tuán)管控模式定位圖 財務(wù)管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型 分權(quán)集權(quán) 捆綁管理型捆綁管理型 集團(tuán)目前 的位置 遠(yuǎn)期目標(biāo) 近期目標(biāo) 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第16頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析報告子目錄集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析報告子目錄 一、集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位 二、集團(tuán)組織性質(zhì)定位 三、集團(tuán)管控模式定位 四、集團(tuán)功能體系定位 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第17頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 當(dāng)前各二級單位在利用行業(yè)優(yōu)勢促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上存在當(dāng)前各二級單位在利用行業(yè)優(yōu)勢促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上

19、存在 很大差異，這需要明確產(chǎn)業(yè)化、科研和行業(yè)服務(wù)體系很大差異，這需要明確產(chǎn)業(yè)化、科研和行業(yè)服務(wù)體系 的定位和關(guān)系的定位和關(guān)系 各二級單位行業(yè)地位和產(chǎn)業(yè)化程度對比圖 高 低 低 高 沒有很好利沒有很好利 用行業(yè)優(yōu)勢用行業(yè)優(yōu)勢 較好地利用較好地利用 了行業(yè)優(yōu)勢了行業(yè)優(yōu)勢 數(shù)據(jù)來源：機(jī)械 院訪談、機(jī)械院 內(nèi)部資料 產(chǎn)業(yè)化程度 行業(yè)地位 當(dāng)前各二級單位在利用行業(yè)優(yōu)勢促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上存在很大差異，有些所行業(yè)地位較高，其產(chǎn)業(yè)化程度也較高，而有 些所其行業(yè)地位較高，產(chǎn)業(yè)化程度卻很低，這說明，有些所在產(chǎn)業(yè)化的過程中，較好的利用了行業(yè)優(yōu)勢，而有些所 沒有處理好二者之間的關(guān)系，這就需要從集團(tuán)層面來明確產(chǎn)業(yè)化、科研和

20、行業(yè)服務(wù)體系的定位和關(guān)系。 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第18頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 新華信項目組認(rèn)為機(jī)械院應(yīng)該在市場導(dǎo)向的前提下，新華信項目組認(rèn)為機(jī)械院應(yīng)該在市場導(dǎo)向的前提下， 以科研體系為發(fā)展平臺，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)發(fā)展以科研體系為發(fā)展平臺，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)發(fā)展 的互動來作為功能體系的定位的互動來作為功能體系的定位 集團(tuán)功能體系定位圖 科研體系科研體系 行業(yè)體系行業(yè)體系 產(chǎn)業(yè)體系產(chǎn)業(yè)體系 市市 場場 1 1 2 2 3 3 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第19頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 同時需要明確，機(jī)械院未來的產(chǎn)業(yè)將在逐步加大的

21、有針同時需要明確，機(jī)械院未來的產(chǎn)業(yè)將在逐步加大的有針 對性應(yīng)用研究基礎(chǔ)上，提升產(chǎn)品開發(fā)檔次，并向技術(shù)服對性應(yīng)用研究基礎(chǔ)上，提升產(chǎn)品開發(fā)檔次，并向技術(shù)服 務(wù)和咨詢擴(kuò)展務(wù)和咨詢擴(kuò)展 機(jī)械院行業(yè)機(jī)械院行業(yè) 機(jī)械院科研機(jī)械院科研 產(chǎn)品開發(fā) 應(yīng)用研究 應(yīng)用研究/長期性產(chǎn)品開發(fā) 技術(shù)服務(wù)、咨詢 當(dāng)前中短期中長期 行業(yè)產(chǎn)業(yè)科研 機(jī)械院產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)戰(zhàn)略演進(jìn)圖 短期性產(chǎn)品開發(fā) 短期性產(chǎn)品開發(fā) 機(jī)械院產(chǎn)業(yè)機(jī)械院產(chǎn)業(yè) 技術(shù)服務(wù)、咨詢 行業(yè)協(xié)會、學(xué)會 認(rèn)證、檢測 行業(yè)協(xié)會、學(xué)會 認(rèn)證、檢測 市場性 盈利性 非盈利性 公正性 應(yīng)用研究/長期性產(chǎn)品開發(fā) 應(yīng)用研究 長期性 產(chǎn)品開發(fā) 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告

22、第20頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 另外，還要明確各功能體系的戰(zhàn)略定位另外，還要明確各功能體系的戰(zhàn)略定位 定位模糊 逐步過渡 完善體系 產(chǎn)研結(jié)合 協(xié)調(diào)發(fā)展 分散無序 夯實基礎(chǔ) 歸束做強 重點突破 快速發(fā)展 散亂低效 界定業(yè)務(wù) 分類發(fā)展 一個平臺 兩種運作 當(dāng)前 中短期 中長期 科研科研 產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè) 行業(yè)行業(yè) 各體系戰(zhàn)略定位 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第21頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 在各分戰(zhàn)略中，我們都要回答三個關(guān)鍵問題，并按照在各分戰(zhàn)略中，我們都要回答三個關(guān)鍵問題，并按照 下面的框架進(jìn)行分析下面的框架進(jìn)行分析 當(dāng)前 中短期 中長期 細(xì)分市場 客戶是誰

23、？客戶是誰？ 提供什么？提供什么？ 如何提供？如何提供？ 業(yè)務(wù)選擇業(yè)務(wù)模式戰(zhàn)略措施 戰(zhàn)略分析框架圖 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)中短期目標(biāo)中短期目標(biāo)中長期目標(biāo)中長期目標(biāo) 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第22頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃報告總目錄集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃報告總目錄 第一部分、集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析報告第一部分、集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析報告 第二部分、第二部分、集團(tuán)科研開發(fā)戰(zhàn)略報告集團(tuán)科研開發(fā)戰(zhàn)略報告 第三部分、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略報告第三部分、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略報告 第四部分、集團(tuán)行業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略報告第四部分、集團(tuán)行業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略報告 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第23頁 2004年12

24、月6日 保密文件，版權(quán)所有 集團(tuán)科研開發(fā)戰(zhàn)略子集團(tuán)科研開發(fā)戰(zhàn)略子目錄目錄 一、科研開發(fā)體系內(nèi)外部分析 二、科研開發(fā)體系戰(zhàn)略目標(biāo)與定位 三、科研開發(fā)體系運作模式設(shè)計 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第24頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 技術(shù)技術(shù)/ /研究人員比例高是我們區(qū)別于一般企業(yè)，甚至研究人員比例高是我們區(qū)別于一般企業(yè)，甚至 是國內(nèi)一些高科技企業(yè)的重要特征，也是我們多年來是國內(nèi)一些高科技企業(yè)的重要特征，也是我們多年來 的優(yōu)勢所在的優(yōu)勢所在 數(shù)據(jù)來源：各二級單位送報的資料數(shù)據(jù)來源：各二級單位送報的資料 0% 20% 40% 60% 80% 100% 試驗場 沈鑄所 自動化所

25、武漢所 生產(chǎn)力中心 鄭州所 一院 哈焊所 機(jī)電所 機(jī)科發(fā)展 華為 機(jī)械院各二級單位研究人員比例對比圖機(jī)械院各二級單位研究人員比例對比圖 技術(shù)技術(shù)/研究人員研究人員 非技術(shù)非技術(shù)/研究人員研究人員 0% 20% 40% 60% 80% 100% 試驗場 沈鑄所 自動化所 武漢所 生產(chǎn)力中心 鄭州所 一院 哈焊所 機(jī)電所 機(jī)科發(fā)展 華為 機(jī)械院各二級單位研究人員比例對比圖機(jī)械院各二級單位研究人員比例對比圖 技術(shù)技術(shù)/研究人員研究人員 非技術(shù)非技術(shù)/研究人員研究人員 1從技術(shù)人員在企業(yè)員工總?cè)藬?shù)中所占的比例上看，機(jī)械院/集團(tuán)各二級單位均有著較高的比例45%左右， 這一比例甚至高于國內(nèi)典型的高科技企業(yè)

26、華為。 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第25頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 總體來看，多數(shù)所均有較高的行業(yè)地位，這是過去國總體來看，多數(shù)所均有較高的行業(yè)地位，這是過去國 家科技政策向科研院所傾斜的結(jié)果，也是多年積累的家科技政策向科研院所傾斜的結(jié)果，也是多年積累的 雄厚研發(fā)實力的體現(xiàn)雄厚研發(fā)實力的體現(xiàn) 行業(yè)地位 行業(yè)地位 好好較好較好中等中等較差較差差差 沈鑄所 哈焊所哈焊所 鄭州所 機(jī)科股份 自動化所 試驗場 機(jī)電所 武漢所 一院 生產(chǎn)力中心生產(chǎn)力中心 機(jī)械院各二級單位行業(yè)地位評價機(jī)械院各二級單位行業(yè)地位評價 數(shù)據(jù)來源：機(jī)械院訪談 地地 位位 高高 地地 位位 較較 低低

27、機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第26頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 “三重三重”身份，一方面是對院研發(fā)實力的再度肯定，身份，一方面是對院研發(fā)實力的再度肯定， 而另一方面，卻導(dǎo)致了對研究開發(fā)體系的定位模糊而另一方面，卻導(dǎo)致了對研究開發(fā)體系的定位模糊 中國制造裝備業(yè)的國家隊國家隊 行業(yè)行業(yè)發(fā)展的排頭兵排頭兵 自身產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)的締造者締造者 ？ 我們是我們是導(dǎo)致結(jié)果導(dǎo)致結(jié)果 科研定位模糊，院/所 層面對研發(fā)目的的認(rèn) 識混亂 處理三者關(guān)系時顧此 失彼，因追逐短期效 應(yīng)而忽略長期發(fā)展 對研發(fā)服務(wù)的不同對 象沒有區(qū)別對待 技術(shù)人員自我定位模 糊，身份缺失 多重身份多重身份 ？ ？ 正是這種

28、同時在國家科技創(chuàng)新體系、行業(yè)服務(wù)體系和產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系中承擔(dān)著的不同角色，使得各二級單位的部分科研人員 （尤其是一些工作多年的科研人員）出現(xiàn)了困惑：我們究竟是“白領(lǐng)”還是“藍(lán)領(lǐng)”？過去我們?yōu)閲曳?wù)，在實驗室里 面做實驗還可以享受國家的津貼，不必為自身的生存發(fā)愁。而現(xiàn)在發(fā)展產(chǎn)業(yè)，我們卻不得不去搞生產(chǎn)、跑市場，甚至下車 間。國家、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)，究竟誰該是我們的服務(wù)對象？而全力地投入產(chǎn)業(yè)，對于科研人員來說是一種進(jìn)步，還是一種倒退？ 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第27頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 還有，研發(fā)力量的分配在結(jié)構(gòu)上有一定的斷檔，影響還有，研發(fā)力量的分配在結(jié)構(gòu)上有一定的斷檔

29、，影響 產(chǎn)業(yè)發(fā)展的后勁產(chǎn)業(yè)發(fā)展的后勁 國家國家/政府政府 行業(yè)服務(wù)行業(yè)服務(wù) 自身產(chǎn)業(yè)自身產(chǎn)業(yè) 基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)/營銷 研發(fā)空擋研發(fā)空擋 我們目前所承擔(dān)的研發(fā)任務(wù)中，一部分是國家給我們提出的面向行業(yè)基礎(chǔ)共性的基礎(chǔ)應(yīng)用研究，這部分研究的研究成果一 般很難向技術(shù)的下端延伸而成為可以提供給客戶的產(chǎn)品，而另一部分就是大量的為客戶提供的產(chǎn)品開發(fā)類研究。在研發(fā)項 目的深度上存在著應(yīng)用研究的斷檔。 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第28頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 從集團(tuán)總體研發(fā)體系來看，當(dāng)前機(jī)械院從集團(tuán)總體研發(fā)體系來看，當(dāng)前機(jī)械院/ /集團(tuán)尚沒有建集團(tuán)尚沒有建 立起一套完整的

30、與院立起一套完整的與院/ /集團(tuán)體系相匹配的科研開發(fā)體系集團(tuán)體系相匹配的科研開發(fā)體系 第一層次第一層次:院院/集團(tuán)層面集團(tuán)層面 第二層次第二層次:所所/業(yè)務(wù)群層面業(yè)務(wù)群層面 第三層次：業(yè)務(wù)單元層面第三層次：業(yè)務(wù)單元層面 無 技術(shù)中心無 技術(shù)開發(fā)部門 技術(shù)開發(fā)部門 技術(shù)開發(fā)部門 技術(shù)開發(fā)部門 現(xiàn) 狀 集團(tuán)層面尚無研發(fā)機(jī)構(gòu) 部分二級所成立了技術(shù) 中心，但多數(shù)沒有成立 研發(fā)力量多儲存在產(chǎn)業(yè) 的業(yè)務(wù)部門中 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第29頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 另外，再看一下微觀運作體系，根據(jù)調(diào)查，各研究所另外，再看一下微觀運作體系，根據(jù)調(diào)查，各研究所 的的微觀微觀科研

31、科研運作運作模式發(fā)展大致可分為三個模式發(fā)展大致可分為三個發(fā)展發(fā)展階段階段 管理集中化程度 課題組承包制階段課題組承包制階段中心中心/ /部門承包制階段部門承包制階段所統(tǒng)一管理階段所統(tǒng)一管理階段 生產(chǎn)過程依靠獨占性 技術(shù)，協(xié)作要求低 “寶塔狀寶塔狀”組織結(jié)構(gòu) 課題組承包制，財權(quán) 基本由課題組內(nèi)部把持 價值創(chuàng)造需要一定范圍 內(nèi)的合作 “倒傘狀倒傘狀”組織結(jié)構(gòu) 中心/部門承包制，資源 在中心/部門進(jìn)行調(diào)撥調(diào) 配 項目制管理項目制管理，價值創(chuàng) 造需要各專業(yè)部門進(jìn) 行分工協(xié)作 “職能化職能化”組織結(jié)構(gòu) 財務(wù)權(quán)由所統(tǒng)一調(diào)撥 課題組 中心/部門 中心/部門 研究所 財務(wù)權(quán)財務(wù)權(quán) 價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造 組織架構(gòu)組

32、織架構(gòu) 二級所管理模式發(fā)展的三個階段 這三個階段的模式主要在價值創(chuàng)造、組織模式和財務(wù)權(quán)的歸屬三個方面有著明顯的不同，而其中最主要的差異就是財務(wù)權(quán)的 歸屬。在第一階段中，二級單位尚處于課題承包制階段，業(yè)務(wù)的開展單元是課題組，財務(wù)權(quán)在課題組組長手中；第二階段中， 二級單位進(jìn)入了中心承包制，業(yè)務(wù)單元的開展單位提升到了一個統(tǒng)一的中心，財務(wù)權(quán)也部分上移到中心負(fù)責(zé)人手中，但從微 觀的運作基礎(chǔ)上看，項目仍然將采用課題承包的形式來運作。只有到了第三個階段所統(tǒng)一管理階段，各所的微觀運作基 礎(chǔ)才真正的改變課題承包制，進(jìn)入項目運作制。 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第30頁 2004年12月6日 保密文件，版

33、權(quán)所有 根據(jù)統(tǒng)計，各所大多處于一、二階段的，從科研開根據(jù)統(tǒng)計，各所大多處于一、二階段的，從科研開 發(fā)體系的微觀運作基礎(chǔ)來看，多是課題承包制發(fā)體系的微觀運作基礎(chǔ)來看，多是課題承包制 營業(yè)收入增長率 管理集中化程度 課題組承包制階段課題組承包制階段中心中心/部門承包制階段部門承包制階段所統(tǒng)一管理階段所統(tǒng)一管理階段 武漢所 一院 哈焊所 機(jī)電所 自動化所 鄭州所 沈鑄所 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第31頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 然而，課題承包制在運作中存在五大問題然而，課題承包制在運作中存在五大問題 規(guī)模難于擴(kuò)大零散而缺乏全局觀 既抓技術(shù)又抓市場過程難于監(jiān)管 人才難于復(fù)

34、制 課題組長負(fù)責(zé)的課題承包制課題組長負(fù)責(zé)的課題承包制 填報課題/項目 申請資料 課題申請 項目管理 成果審查 技術(shù)成果 轉(zhuǎn)化 技術(shù)成果 孵化 產(chǎn)業(yè)化 項目運作 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第32頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 總之，新華信項目組認(rèn)為：在國家科技體總之，新華信項目組認(rèn)為：在國家科技體 制改革不斷深入的過程中，機(jī)械院沒有能及時制改革不斷深入的過程中，機(jī)械院沒有能及時 地對自身的科研體系進(jìn)行一個清晰的定位，是地對自身的科研體系進(jìn)行一個清晰的定位，是 導(dǎo)致自身科研體系中一系列問題的結(jié)癥。導(dǎo)致自身科研體系中一系列問題的結(jié)癥。 而要解決研發(fā)體系定位的問題，就需要首而要

35、解決研發(fā)體系定位的問題，就需要首 先分析未來研發(fā)體系的資金來源問題先分析未來研發(fā)體系的資金來源問題 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第33頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 總量/比例 中短期趨勢 從整體上看，機(jī)械院從國家從整體上看，機(jī)械院從國家/ /政府獲取的研發(fā)投入在政府獲取的研發(fā)投入在 中短期將呈上升趨勢，中長期則下降中短期將呈上升趨勢，中長期則下降 r ;中長期的工作重點在中短期中長期的工作重點在中短期 工作的基礎(chǔ)上進(jìn)一步工作的基礎(chǔ)上進(jìn)一步“重點突破重點突破, ,快速發(fā)展快速發(fā)展”，并采取如下戰(zhàn)略措，并采取如下戰(zhàn)略措 施施 夯實基礎(chǔ) 歸束做強 五年內(nèi) 產(chǎn)業(yè)銷售 收入突破

36、32億 總體目標(biāo)總體目標(biāo) 重點突破 快速發(fā)展 中短期目標(biāo) 1 1規(guī)范治理結(jié)構(gòu)規(guī)范治理結(jié)構(gòu) 2 2健全管控體系健全管控體系 3 3明晰科研體系明晰科研體系 4 4加強市場體系加強市場體系 5 5規(guī)范提升外協(xié)規(guī)范提升外協(xié) 1 1重點發(fā)展易規(guī)?；瘍?yōu)勢業(yè)務(wù)重點發(fā)展易規(guī)模化優(yōu)勢業(yè)務(wù) 2 2做強資本運營做強資本運營 3 3積極開展國際化經(jīng)營積極開展國際化經(jīng)營 階段目標(biāo)階段目標(biāo)階段措施階段措施 中中 短短 期期 中中 長長 期期 中長期目標(biāo) 6 6歸束掃描提高效率歸束掃描提高效率 7 7發(fā)展系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)集成業(yè)務(wù) 8 8發(fā)展工程公司業(yè)務(wù)發(fā)展工程公司業(yè)務(wù) 9 9積極開展資本運營積極開展資本運營 1010

37、建立技術(shù)趕超體系建立技術(shù)趕超體系 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第113頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 中短期措施中短期措施1 1：集團(tuán)改制的最終目標(biāo)是形成以機(jī)械院（控股）：集團(tuán)改制的最終目標(biāo)是形成以機(jī)械院（控股） 集團(tuán)公司為公司制管理平臺，施行股權(quán)多元化，具有完善公司集團(tuán)公司為公司制管理平臺，施行股權(quán)多元化，具有完善公司 治理結(jié)構(gòu)的母子公司管理體系治理結(jié)構(gòu)的母子公司管理體系 國資委 機(jī)科發(fā)展機(jī)科發(fā)展 京外子公司 京內(nèi)物業(yè) 機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司 京外物業(yè) 中 央 研 究 院 行業(yè)服務(wù)子公司 以經(jīng)濟(jì)合以經(jīng)濟(jì)合 同為紐帶同為紐帶 協(xié)會等行業(yè)資源 老 干 部 管 理 京外上市公

38、司 社會化社會化 院集團(tuán)員工持股機(jī)構(gòu)第三方戰(zhàn)略投資者 完善的公司治理結(jié)構(gòu) 健全的管控模式 以經(jīng)濟(jì)合以經(jīng)濟(jì)合 同為紐帶同為紐帶 共性技術(shù)研究機(jī)構(gòu) 工程中心和檢測中心等 國有出資人 委托管理委托管理 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第114頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 中短期措施中短期措施2 2：機(jī)械院目前急需建設(shè)四大基本體系：機(jī)械院目前急需建設(shè)四大基本體系 四大核心體系建設(shè)四大核心體系建設(shè) 財務(wù)管理體系財務(wù)管理體系戰(zhàn)略管控體系戰(zhàn)略管控體系 投資管理體系投資管理體系 人力資源體系人力資源體系 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第115頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所

39、有 中短期措施中短期措施3 3：集團(tuán)未來的研發(fā)體系將逐漸由現(xiàn)在的：集團(tuán)未來的研發(fā)體系將逐漸由現(xiàn)在的 利潤中心變成成本中心，故需要建立一套相對獨立的利潤中心變成成本中心，故需要建立一套相對獨立的 科研開發(fā)體系科研開發(fā)體系 國家 創(chuàng)新體系 產(chǎn)業(yè) 發(fā)展體系 集團(tuán)未來 科研體系 行業(yè) 服務(wù)體系 國家國家 行業(yè)行業(yè)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè) 模糊的研發(fā)體系定位模糊的研發(fā)體系定位清晰的研發(fā)體系定位清晰的研發(fā)體系定位 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第116頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 中短期措施中短期措施4 4：機(jī)械院應(yīng)該建立以市場研究和分析為基：機(jī)械院應(yīng)該建立以市場研究和分析為基 礎(chǔ)的營銷體系礎(chǔ)的營銷

40、體系 市場研究和分析 品牌 產(chǎn)品開發(fā) 定價 市場效率 市場定位 信息管理 客戶關(guān)系管理 理解改變客戶需求和達(dá)到客戶目標(biāo)的方法 客戶行為的分析（如：數(shù)據(jù)分析） 追蹤客戶期望和價值 確定和保持與“合適”客戶的 關(guān)系（市場細(xì)分） 測量客戶價值 客戶管理、數(shù)據(jù)營銷、交叉銷 售 測量和管理客戶對利潤的滿意 度 處理信息和解釋數(shù)據(jù)的方法 技術(shù)對營銷的影響（測量和評價） 營銷信息系統(tǒng)、組織客戶信息連接主要結(jié)構(gòu)（品牌價值、客戶滿意度到業(yè) 績） 渠道動態(tài)的影響 類別/品牌管理 廣告效率、促銷效率、資源分配 測量和市場剩余最大化 對總傳遞價值的定價 在復(fù)雜競爭市場上的定價 管理品牌，實現(xiàn) 增長和剩余最大 化 預(yù)測

41、采用/擴(kuò)散 創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù) 測試市場和模仿 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第117頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 針對各類產(chǎn)業(yè)品牌分類圖，我們建議采取京內(nèi)統(tǒng)一品牌，針對各類產(chǎn)業(yè)品牌分類圖，我們建議采取京內(nèi)統(tǒng)一品牌， 京外母子品牌的發(fā)展路徑京外母子品牌的發(fā)展路徑 機(jī)械院集團(tuán)品牌發(fā)展路徑 首先確定機(jī)械院集團(tuán)的統(tǒng)一品牌：機(jī)科首先確定機(jī)械院集團(tuán)的統(tǒng)一品牌：機(jī)科 京內(nèi)品牌：逐步過渡到統(tǒng)一品牌京內(nèi)品牌：逐步過渡到統(tǒng)一品牌 考慮到京內(nèi)自動化、機(jī)電所和 機(jī)科股份的整合，最終要形成統(tǒng)一 的機(jī)科機(jī)科品牌，但考慮到對業(yè)務(wù)的影 響，近期可以采取象“機(jī)科機(jī)科. .自動自動 化所化所”或或“機(jī)科機(jī)科.

42、 .機(jī)電所機(jī)電所”的品牌的品牌。 a a方案：建議方案方案：建議方案 b b方案方案 “聯(lián)想”、“大唐”模式：培育一個新品牌，但需要較高的培育成本 京外品牌：一步到位，母子品牌京外品牌：一步到位，母子品牌 京外公司在分立式改制時，新 設(shè)公司就可以命名為“鄭州機(jī)科齒鄭州機(jī)科齒 輪有限公司輪有限公司”或“機(jī)科沈陽鑄造機(jī)科沈陽鑄造 所所” 。 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第118頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 中短期措施中短期措施5 5：機(jī)械院當(dāng)前的主要生產(chǎn)方式是按單設(shè)機(jī)械院當(dāng)前的主要生產(chǎn)方式是按單設(shè) 計生產(chǎn)，需要采取戰(zhàn)略性生產(chǎn)外協(xié)計生產(chǎn)，需要采取戰(zhàn)略性生產(chǎn)外協(xié) 不同生產(chǎn)環(huán)境對

43、應(yīng)的生產(chǎn)及外協(xié)管理 生產(chǎn)環(huán)境生產(chǎn)環(huán)境按庫生產(chǎn)按庫生產(chǎn)按單生產(chǎn)按單生產(chǎn)按單設(shè)計生產(chǎn)按單設(shè)計生產(chǎn) 作業(yè)方式流水線機(jī)群式或按工藝特點現(xiàn)場作業(yè) 生產(chǎn)特點產(chǎn)品導(dǎo)向工藝導(dǎo)向項目或設(shè)計導(dǎo)向 產(chǎn)品特點數(shù)量大、標(biāo)準(zhǔn)程度高多品種、少批量變種變量 競爭優(yōu)勢低成本、及時交貨高質(zhì)量、按時交貨專有技術(shù)及制造 外協(xié)特點成批、標(biāo)準(zhǔn)外協(xié)分類外協(xié)與管理戰(zhàn)略性外協(xié) n定義：按單設(shè)計生產(chǎn)主要是企業(yè)收到客戶訂單后，對產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計、制造，然 后按顧客的需要進(jìn)行分銷配送 n特點：強化核心競爭力，開展個性化經(jīng)營和服務(wù)，推廣一對一營銷，體現(xiàn)了單 個顧客自身的特定需求和偏好，其差異化的程度和增值能力很強 n與供應(yīng)商建立起協(xié)同開發(fā)市場的伙伴關(guān)系，

44、在設(shè)計初期承包商和供應(yīng)商就加與供應(yīng)商建立起協(xié)同開發(fā)市場的伙伴關(guān)系，在設(shè)計初期承包商和供應(yīng)商就加 入進(jìn)來，才能保證模塊部件的可制造性以及合理供應(yīng)入進(jìn)來，才能保證模塊部件的可制造性以及合理供應(yīng) 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第119頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 中短期措施中短期措施6 6：我們建議，在中短期，機(jī)械院應(yīng)由當(dāng)前：我們建議，在中短期，機(jī)械院應(yīng)由當(dāng)前 的發(fā)散型技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)向歸束型技術(shù)掃描業(yè)務(wù)過渡的發(fā)散型技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)向歸束型技術(shù)掃描業(yè)務(wù)過渡 大，短，小 1 2 3 ， ， y=f(y=f(,r,r,) ) 發(fā)散型技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)發(fā)散型技術(shù)掃描式業(yè)務(wù) 歸束型技術(shù)掃描式業(yè)

45、務(wù)歸束型技術(shù)掃描式業(yè)務(wù) 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第120頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 中短期措施中短期措施7 7：我們認(rèn)為，機(jī)械院應(yīng)通過降低成本和產(chǎn)：我們認(rèn)為，機(jī)械院應(yīng)通過降低成本和產(chǎn) 品增值來驅(qū)動橫向一體化（系統(tǒng)集成）業(yè)務(wù)的發(fā)展品增值來驅(qū)動橫向一體化（系統(tǒng)集成）業(yè)務(wù)的發(fā)展 降低成本降低成本 產(chǎn)品 系列化 產(chǎn)品 模塊化 產(chǎn)品 種類 產(chǎn)品 級別 產(chǎn)品增值產(chǎn)品增值 設(shè)備、服務(wù)一 體化 專業(yè)化技術(shù)領(lǐng)先 優(yōu)質(zhì)服務(wù) 結(jié)盟并購 部件 模塊 流程 模塊 客戶關(guān)系 管理 遠(yuǎn)程服務(wù) 電子渠道km建設(shè) 自身拓展 結(jié)構(gòu)建設(shè)crm 研發(fā)投入 企業(yè)發(fā)展 新華信一體化發(fā)展模型 機(jī)械科學(xué)研究院（

46、集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第121頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 中短期措施中短期措施8 8：因此應(yīng)以一院的既有資源為依托，在北京組建工：因此應(yīng)以一院的既有資源為依托，在北京組建工 程公司，同時吸引優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才和管理人才，積極創(chuàng)造優(yōu)程公司，同時吸引優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才和管理人才，積極創(chuàng)造優(yōu) 勢，彌補不足勢，彌補不足 管理層和骨干 下屬公司一 下屬公司二 第一工程公司第一工程公司 院集團(tuán)新機(jī)科股份 以一院骨干為主，吸引以一院骨干為主，吸引 優(yōu)秀專業(yè)和管理人才優(yōu)秀專業(yè)和管理人才 建立完善的公司治理結(jié)建立完善的公司治理結(jié) 構(gòu)構(gòu) 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第122頁 2004年1

47、2月6日 保密文件，版權(quán)所有 新設(shè)工程公司應(yīng)積極發(fā)揮集團(tuán)裝備制造優(yōu)勢，近期業(yè)務(wù)選擇新設(shè)工程公司應(yīng)積極發(fā)揮集團(tuán)裝備制造優(yōu)勢，近期業(yè)務(wù)選擇 以以“工程設(shè)計設(shè)備采購工程設(shè)計設(shè)備采購”為核心組合，積極開展相關(guān)業(yè)務(wù)為核心組合，積極開展相關(guān)業(yè)務(wù) 1.設(shè)計建造（設(shè)計建造（db） 2.設(shè)計施工（設(shè)計施工（ec） 3.設(shè)計采購（設(shè)計采購（ep） 4.設(shè)計采購施工（設(shè)計采購施工（epc） 5.交鑰匙（交鑰匙（epc/turn key） 備注備注 工程總承包行業(yè)價值鏈構(gòu)成工程總承包行業(yè)價值鏈構(gòu)成 工程設(shè)計工程設(shè)計可研及立項可研及立項 第第4種承包方式種承包方式 只對本環(huán)節(jié)的只對本環(huán)節(jié)的 技術(shù)服務(wù)負(fù)責(zé)技術(shù)服務(wù)負(fù)責(zé) 有

48、的交鑰匙有的交鑰匙 承包方式不承包方式不 負(fù)責(zé)本環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)本環(huán)節(jié) 材料采購材料采購工程施工工程施工試運行及服務(wù)試運行及服務(wù) 工程總承包方式工程總承包方式 可分為：方案可分為：方案 設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè) 計、詳細(xì)設(shè)計等計、詳細(xì)設(shè)計等 工程監(jiān)理工程監(jiān)理 同步進(jìn)行同步進(jìn)行 包括對設(shè)備包括對設(shè)備 的采購等的采購等 主要增值主要增值 環(huán)節(jié)環(huán)節(jié) 各環(huán)節(jié)占總合同額比重各環(huán)節(jié)占總合同額比重 共共23 各環(huán)節(jié)毛利率各環(huán)節(jié)毛利率 共共90 施工管理和監(jiān)理各另占施工管理和監(jiān)理各另占11.5 46 2020 施工管理和監(jiān)理各施工管理和監(jiān)理各510 自做：自做：20以上以上 分包：分包：5以上以上分包：分包：5左右左

49、右 自做：自做：1015 數(shù)據(jù)來源：機(jī)研院內(nèi)部訪談 新華信內(nèi)部研究 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第123頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 最終實現(xiàn)工程公司最終實現(xiàn)工程公司“紐帶紐帶+ +形象增長點形象增長點”的綜合功的綜合功 能，發(fā)揮對機(jī)械院整體的戰(zhàn)略支持能，發(fā)揮對機(jī)械院整體的戰(zhàn)略支持 以新機(jī)科股份以新機(jī)科股份 為主的各掃描為主的各掃描 式業(yè)務(wù)平臺式業(yè)務(wù)平臺 機(jī)械院集團(tuán)機(jī)械院集團(tuán) 工程公司成為掃 描式業(yè)務(wù)紐帶 工程公司能有效提高 集團(tuán)的品牌和形象 集團(tuán)可以借助工程公 司有效參與和調(diào)控全 集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù) 紐帶 紐帶 形象 工程公司自身工程公司自身 是很好的業(yè)務(wù)是很好的業(yè)務(wù) 增長

50、點增長點 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第124頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 中短期措施中短期措施9 9：要實現(xiàn)技術(shù)趕超，機(jī)械院應(yīng)以戰(zhàn)略和要實現(xiàn)技術(shù)趕超，機(jī)械院應(yīng)以戰(zhàn)略和 市場為導(dǎo)向市場為導(dǎo)向, ,形成對重點領(lǐng)域進(jìn)口市場的跟蹤形成對重點領(lǐng)域進(jìn)口市場的跟蹤引進(jìn)引進(jìn)/ / 模仿模仿消化消化自主創(chuàng)新的技術(shù)趕超體系自主創(chuàng)新的技術(shù)趕超體系 重點重點 市場市場 領(lǐng)域領(lǐng)域 篩選篩選 戰(zhàn)略部門 市場部門 技術(shù)部門 科研體系 技術(shù)技術(shù) 產(chǎn)品產(chǎn)品 跟蹤跟蹤 產(chǎn)品產(chǎn)品 模仿模仿 技術(shù)技術(shù) 引進(jìn)引進(jìn) 消化消化 吸收吸收 關(guān)鍵關(guān)鍵 環(huán)節(jié)環(huán)節(jié) 針對針對 市場市場 自主自主 開發(fā)開發(fā) 投資部門 戰(zhàn)略部

51、門 市場部門 技術(shù)部門 科研體系 投資部門 戰(zhàn)略部門 市場部門 技術(shù)部門 科研體系 投資部門 戰(zhàn)略部門 市場部門 技術(shù)部門 科研體系 投資部門 戰(zhàn)略部門 市場部門 技術(shù)部門 科研體系 投資部門 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第125頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 中短期措施中短期措施1010：機(jī)械院的核心公司經(jīng)過以下幾個階段，：機(jī)械院的核心公司經(jīng)過以下幾個階段， 最終實現(xiàn)在香港創(chuàng)業(yè)板成功上市最終實現(xiàn)在香港創(chuàng)業(yè)板成功上市 條件具備時，條件具備時，聘請上市協(xié)調(diào)人，初步確定重組及上市方案聘請上市協(xié)調(diào)人，初步確定重組及上市方案 召集各中介機(jī)構(gòu)，確定并實施改制重組召集各中介機(jī)構(gòu)，確定

52、并實施改制重組 獨立審計獨立審計 編寫招股說明書編寫招股說明書 上市工作的申請報批上市工作的申請報批 向投資者推薦路演向投資者推薦路演 發(fā)行股票并掛牌上市發(fā)行股票并掛牌上市 聘請顧問公司進(jìn)行聘請顧問公司進(jìn)行ipoipo診斷，制定相應(yīng)的上市規(guī)劃并按步驟實施診斷，制定相應(yīng)的上市規(guī)劃并按步驟實施 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第126頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 中長期戰(zhàn)略措施中長期戰(zhàn)略措施1 1：機(jī)科院產(chǎn)品具有一定技術(shù)優(yōu)勢：機(jī)科院產(chǎn)品具有一定技術(shù)優(yōu)勢, ,應(yīng)應(yīng) 盡快提高市場占有率向盡快提高市場占有率向國外規(guī)模型公司國外規(guī)模型公司、國內(nèi)較有規(guī)、國內(nèi)較有規(guī) 模公司集群靠攏模公司集

53、群靠攏 “輕型輕型”產(chǎn)品市場的戰(zhàn)略群體產(chǎn)品市場的戰(zhàn)略群體 圖圖 群體群體a:a:國外規(guī)模型公司國外規(guī)模型公司 技術(shù)含量高 產(chǎn)品具有規(guī)模性 產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良 價格高 群體群體c:c:機(jī)科院產(chǎn)品機(jī)科院產(chǎn)品 產(chǎn)品規(guī)模小 產(chǎn)品質(zhì)量較好 產(chǎn)品具有技術(shù)優(yōu)勢 具有行業(yè)影響力 管理營銷能力差 市場占有量市場占有量 群體群體b:b:國內(nèi)較有規(guī)模公司國內(nèi)較有規(guī)模公司 具有一定市場規(guī)模 技術(shù)含量一般 市場運做能力較強 技術(shù)含量技術(shù)含量 群體群體d:d:其它其它公司公司 產(chǎn)品缺乏技術(shù)含量 生產(chǎn)無規(guī)模 底端產(chǎn)品提供者或新近入 民營企業(yè) 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第127頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有

54、 中長期戰(zhàn)略措施中長期戰(zhàn)略措施2 2：資本運營的目的是使資本增值達(dá)到最大化，：資本運營的目的是使資本增值達(dá)到最大化， 它包括證券市場運作、企業(yè)兼并與收購、資產(chǎn)重組三大部分內(nèi)它包括證券市場運作、企業(yè)兼并與收購、資產(chǎn)重組三大部分內(nèi) 容容 證券市場運作：證券市場運作： 發(fā)行股票/債券、 配股、增發(fā)、轉(zhuǎn) 讓股權(quán)、派送紅 股、轉(zhuǎn)增股本、 股權(quán)回購等 企業(yè)兼并與收購：企業(yè)兼并與收購： 合并、托管、收 購、兼并、風(fēng)險 投資等 資產(chǎn)重組：實現(xiàn)資產(chǎn)重組：實現(xiàn) 資本結(jié)構(gòu)和債務(wù)資本結(jié)構(gòu)和債務(wù) 結(jié)構(gòu)的優(yōu)化結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 對企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn) 行剝離、置換、 出售、轉(zhuǎn)讓、分 立等行為 資本運營資本運營 資本運營：資本運營： 即對

55、企業(yè)可以支配的資源和生產(chǎn) 要素進(jìn)行運籌、謀劃和優(yōu)化配置 資本運營核心目的：資本運營核心目的： 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利完成 資本增殖的最大化 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第128頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 在進(jìn)行并購時要進(jìn)行四大決策，即業(yè)務(wù)、時機(jī)、地點、在進(jìn)行并購時要進(jìn)行四大決策，即業(yè)務(wù)、時機(jī)、地點、 兼并目標(biāo)兼并目標(biāo) 在合適的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)開展 資本運營 有所為有所不為有所為有所不為 有時為有時不為有時為有時不為 有地為有地不為有地為有地不為 有人為有人不為有人為有人不為 選擇在合適的時機(jī)開展資 本運營：在行業(yè)處于低谷 期，兼并目標(biāo)的價值被低 估計的時候 在合適的市場中選擇目標(biāo)

56、： 在機(jī)械院開拓的重點市場 尋找目標(biāo) 選擇合適的兼并目標(biāo)： 被兼并者的資信、營銷情 況和產(chǎn)品調(diào)查，地區(qū)市場 競爭情況調(diào)查等 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第129頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 中長期戰(zhàn)略措施中長期戰(zhàn)略措施3 3：國際化戰(zhàn)略包括企業(yè)從觀念到市：國際化戰(zhàn)略包括企業(yè)從觀念到市 場和生產(chǎn)的各個方面場和生產(chǎn)的各個方面 國際化包含內(nèi)容 觀念國際化觀念國際化 市場國際化市場國際化 產(chǎn)品國際化產(chǎn)品國際化 技術(shù)國際化技術(shù)國際化網(wǎng)絡(luò)國際化網(wǎng)絡(luò)國際化 機(jī)制國際化機(jī)制國際化 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第130頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 國際化的廣闊內(nèi)涵

57、決定了國際化將是一個系統(tǒng)工程，其進(jìn)程將國際化的廣闊內(nèi)涵決定了國際化將是一個系統(tǒng)工程，其進(jìn)程將 是一個分梯次，有序推進(jìn)的過程，海爾集團(tuán)的國際化之路正說是一個分梯次，有序推進(jìn)的過程，海爾集團(tuán)的國際化之路正說 明了這一點明了這一點 步驟 1步驟 2步驟 3 選取目標(biāo)市場：選取目標(biāo)市場：創(chuàng)品牌？ 銷產(chǎn)品？向國外傾銷庫存 積壓產(chǎn)品 在市場中找準(zhǔn)產(chǎn)品的定在市場中找準(zhǔn)產(chǎn)品的定 位：位：與國際大公司比肩競 爭，進(jìn)入當(dāng)?shù)丶译娦袠I(yè)排 名前35名 市場的市場的“先難后易先難后易”： 從當(dāng)時可以說得上是全世 界冰箱水平最高的德國開 始 產(chǎn)品的產(chǎn)品的“縱隊進(jìn)入縱隊進(jìn)入”： 用量身定制的強勢產(chǎn)品攻 壘，其他產(chǎn)品相繼進(jìn)入

58、市場和定位目標(biāo)市場和定位目標(biāo)策略策略分三階段實施分三階段實施 “ “播種階段播種階段”：創(chuàng)國際 市場的品牌知名度 “ “扎根階段扎根階段”：通過產(chǎn) 品的設(shè)計、制造、營銷當(dāng) 地化，創(chuàng)造品牌的信譽度 “ “結(jié)果階段結(jié)果階段”：通過融 資、融智、融文化，創(chuàng)品 牌的美譽度 從1990年到德國進(jìn)行質(zhì)量認(rèn)證開始，到1997年6月海爾在菲律賓建立了海外第一家工廠， 再到2001年海外營業(yè)額占總銷售額的14左右，海爾集團(tuán)的國際化之路走過了12年的歷程 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第131頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 為了有效實施戰(zhàn)略規(guī)劃，我們確定了兩期戰(zhàn)略措施的為了有效實施戰(zhàn)略規(guī)劃，我

59、們確定了兩期戰(zhàn)略措施的 初步計劃時間表初步計劃時間表 時間時間 措施措施 2004年2005年2006年2007年2008年2009年 1.健全治理結(jié)構(gòu) 2.健全管控體系 3.明晰科研體系 4.加強市場體系 5.規(guī)范提升外協(xié) 6.歸束掃描，提高效率 7.發(fā)展系統(tǒng)集成業(yè)務(wù) 8.設(shè)立工程公司開展業(yè)務(wù) 9.積極開展資本運營 10.建立技術(shù)趕超體系 11重點突破優(yōu)勢易規(guī)?；瘶I(yè)務(wù) 12做強資本運營 13積極實施國際化戰(zhàn)略 中短期中短期中長期中長期 關(guān)鍵 措施 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第132頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃報告總目錄集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃報告總目錄 第一部分、

60、集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析報告第一部分、集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析報告 第二部分、第二部分、集團(tuán)科研開發(fā)戰(zhàn)略報告集團(tuán)科研開發(fā)戰(zhàn)略報告 第三部分、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略報告第三部分、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略報告 第四部分、集團(tuán)行業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略報告第四部分、集團(tuán)行業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略報告 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第133頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 集團(tuán)行業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略子集團(tuán)行業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略子目錄目錄 一、行業(yè)服務(wù)體系內(nèi)外部分析 二、行業(yè)服務(wù)體系戰(zhàn)略定位 三、行業(yè)服務(wù)運作模式和實施步驟 機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）戰(zhàn)略規(guī)劃報告 第134頁 2004年12月6日 保密文件，版權(quán)所有 長期的積累，使得機(jī)械院及其下屬二級單位擁有了豐長期