華為公司：以項目為中心贏得未來

1、華為如何贏得未來一一組織級項目管理華為輪值CEO郭平BY知名研發(fā)管理顧問張翱翔老師整理【張翱翔老師導(dǎo)讀】：華為輪值CEO在最近的講話中指出：華為如何贏得 未來？依靠組織級的項目管理。所謂組織級的項目管理就是通過組織的發(fā)展和 變革（OD,用制度化的方式提高對項目經(jīng)理授權(quán)的效率，規(guī)范項目管理的過 程，減少組織成本和系統(tǒng)成本，激發(fā)一線活力，提高運營效率。以便在互聯(lián)網(wǎng) 這個需求多變的年代實現(xiàn)眼鏡蛇管理。所謂眼鏡蛇管理是指：頭部可以靈活轉(zhuǎn) 動，一旦發(fā)現(xiàn)覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷，可以前后左右甚至 垂直竄起發(fā)起攻擊，而發(fā)達的骨骼系統(tǒng)則環(huán)環(huán)相扣，轉(zhuǎn)動靈活，確保在發(fā)起進 攻時能為頭部提供強大的支撐

2、。即讓聽到炮火的人做決策，各行政機構(gòu)做資源 支持。一、為什么要以項目為中心？公司提出以項目為中心、做好項目經(jīng)營已經(jīng)有好幾年了，為什么我們要以項目為中心呢？1、公司設(shè)備的增長速度正在放緩：2013年固網(wǎng)和電軟核都是負(fù)增長，無 線由于LTE的發(fā)展，實現(xiàn)了 9%左右的增長。在設(shè)備增長放緩的同時，整個服務(wù) 的增長卻達到了 24%價值正在從設(shè)備向服務(wù)和軟件轉(zhuǎn)移，而服務(wù)和軟件都是 以項目為驅(qū)動的。2、 交付項目數(shù)量眾多且大項目仍在增長：2013年交付項目總量為8267個, ABC類項目呈現(xiàn)增長的趨勢。面對這么多項目，如果沒有一個好的項目經(jīng)營管 理體系來支撐，是不可能做好公司整體經(jīng)營管理的。3、代表處的規(guī)模

3、不斷擴大：2013年，海外有三分之一的代表處銷售收入 超過1億美元，銷售收入3億美元以上的代表處達24個，代表處管理的跨度和 難度越來越大，劃小經(jīng)營管理單元的訴求越來越強烈。公司的項目經(jīng)營和京瓷的“阿米巴經(jīng)營”、海爾的“人單合一”本質(zhì)上有 相似之處，就是要激發(fā)一線活力，提高運營效率，這也是我們提出以項目為中 心的根本訴求。二、什么是以項目為中心？1、向以項目為中心轉(zhuǎn)變的目的是在公司建立一個組織級的項目管理體系我們把公司未來的管理體系比喻為眼鏡蛇：頭部可以靈活轉(zhuǎn)動，一旦發(fā)現(xiàn) 覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷，可以前后左右甚至垂直竄起發(fā)起 攻擊，而發(fā)達的骨骼系統(tǒng)則環(huán)環(huán)相扣，轉(zhuǎn)動靈活，確保在發(fā)

4、起進攻時能為頭部 提供強大的支撐。眼鏡蛇的頭部就象我們業(yè)務(wù)前端的項目經(jīng)營，而其靈活運轉(zhuǎn)、 為捕捉機會提供支撐的骨骼系統(tǒng)，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未 來管理體系的基本架構(gòu)。以項目為中心不僅是業(yè)務(wù)前端項目形式的運作，而且包括為項目提供全面 支持的管理支撐系統(tǒng)，是一個拉通業(yè)務(wù)前端和后端的完整架構(gòu)，涉及人、流程、 知識和戰(zhàn)略等很多方面，也就是業(yè)界所稱的組織級的項目管理體系。我們提出的以項目為中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法、 流程和最佳實踐，充分發(fā)揮代表處的靈活性、主動性，使代表處的經(jīng)營活動標(biāo) 準(zhǔn)化、流程化，使經(jīng)營管理向可預(yù)測、可管理和可自我約束的方向發(fā)展，從而 提

5、升運營效率和盈利能力。2、以項目為中心包含項目組合、項目群和項目三個層次以項目為中心的項目也不只是指一個個的具體項目，而是包含組合、項目 群和項目三個層次的完整的項目管理體系。代表處、系統(tǒng)部和項目組應(yīng)該分別 對項目組合、項目群和項目負(fù)責(zé)。公司的合同、訂單和項目這三個概念沒有拉通，銷售人員通常講的是一個 個合同，到了供應(yīng)鏈變成了一個個訂單，而到交付部門又變成了一個個項目， 最后到了財務(wù)就成了前面所有環(huán)節(jié)的集大成者，合同、訂單和項目的類別在財 務(wù)匯總起來達到了 130種。合同、訂單和項目之間究竟是什么關(guān)系？應(yīng)該如何 更好地銜接？解決這些問題需要端到端的視野，這也是我們在向以項目為中心 轉(zhuǎn)變過程中面

6、臨的現(xiàn)實問題。3、組織運作要從功能為主、項目為輔的弱矩陣向項目為主、功能為輔的強 矩陣轉(zhuǎn)變我們用圖一的模型，從項目經(jīng)理授權(quán)、項目預(yù)算管理權(quán)力、資源可獲得性、 項目經(jīng)理角色和項目管理人員（“八大員”）角色等五個方面來對我們的組織 進行衡量。按照這個模型，華為目前屬于弱矩陣結(jié)構(gòu)，即功能部門發(fā)揮主導(dǎo)作 用，項目型組織只是起輔助作用。建筑公司的工程項目、咨詢公司的咨詢項目 可以是完全項目化的運作。但華為的業(yè)務(wù)特性與建筑公司和咨詢公司還是有差 異的，因此我們的目標(biāo)是通過3-5年的努力，逐步過渡到以項目為主、功能為 輔的強矩陣結(jié)構(gòu)，而不是完全項目化的運作。三、以項目為中心面臨的挑戰(zhàn)經(jīng)過多年努力，我們在項目

7、經(jīng)理角色和項目管理人員（“八大員”）角色 這兩方面已取得明顯進步，但 在項目經(jīng)理授權(quán)、項目預(yù)算管理權(quán)力和資源可獲 得性三個方面仍存在很大差距，這是轉(zhuǎn)變過程中面臨的最大挑戰(zhàn)和障礙。向以項目為中心轉(zhuǎn)變不是要去創(chuàng)造一個新的體系，我們一定要充分借鑒和 學(xué)習(xí)業(yè)界成熟的項目管理方法。E公司把項目分為研發(fā)、客戶和變革三類。KeyAccount作為利潤中心，與區(qū)域服務(wù)部門之間通過客戶項目連接起來，KeyAccount同時作為資源的買方，申請項目經(jīng)理。項目經(jīng)理根據(jù)項目級別直接獲 得相應(yīng)授權(quán)，組建項目組，購買資源，對項目進行端到端管理。同時，E公司打破部門界限，按能力域進行資源建設(shè)，以及時響應(yīng)項目組需求，提高資源

8、使 用效率。華為以代表處作為利潤中心，目前從資源部門到項目組的流動基本上只發(fā) 生在交付部門內(nèi)部，項目經(jīng)理獲得的授權(quán)也比較有限。業(yè)界的項目管理方法如 何融入到我們以代表處為利潤中心的管理體系中？下面以E公司為參照，看看我們在上述三個方面究竟存在哪些具體的差異，這種差異并不一定都是差距， 但可以為我們提供思考的方向。首先，從項目經(jīng)理授權(quán)來看，E公司根據(jù)項目角色自動進行授權(quán)。項目經(jīng) 理對項目組成員擁有管理和考核的權(quán)力，在所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程范圍內(nèi)對采購擁 有完全控制權(quán)，項目組的考核評價與經(jīng)營結(jié)果直接掛鉤。我們目前是轉(zhuǎn)授權(quán)，也就是基于管理者的個人風(fēng)格，按人來確定對項目經(jīng)理是否授權(quán)以及授權(quán)的范 圍。在采購上

9、，我們非常強調(diào)流程遵從，采取的是評審組方式加權(quán)控制、集體 決策，這與E公司有很大差異。其次，在預(yù)算管理權(quán)力方面，E公司的項目經(jīng)理擁有的權(quán)力是很大的，在 預(yù)算范圍內(nèi)項目經(jīng)理有決定權(quán)。當(dāng)然他們的預(yù)算水平也很高，預(yù)算偏差很小， 這是預(yù)算管理權(quán)力的基礎(chǔ)。我們目前的預(yù)算水平還很差，預(yù)算偏差超過20%在這樣的基礎(chǔ)上行使完全的預(yù)算管理權(quán)力，進行績效評價、考核和利益分享， 還有難度。預(yù)算管理水平的提高需要漫長的過程。要做好預(yù)算管理，首先必須 有堅實的基線管理基礎(chǔ)。第三，在資源保障方面，E公司有比較完善的資源計劃和保障體系，項目 組以預(yù)算為基礎(chǔ)獲取所需要的資源，系統(tǒng)部和資源部門之間是Buy &Sell的關(guān)系。我

10、們希望未來能夠建立一種資源部門努力將人推向項目、個 人爭著進項目、項目組在項目工作完成后及時釋放人員的資源管理機制，提升 內(nèi)部運營效率。但華為目前的資源還是賣方市場，有預(yù)算不一定能獲得資源， 有時候領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注或者客戶投訴反而是更有效的獲取資源的手段，因此就不難理 解為什么代表處要把資源抓在自己手上，要自給自足。如果我們不能改變目前 賣方市場的現(xiàn)狀，推行資源買賣會面臨現(xiàn)實的障礙。資源只有過剩才有進步。因此在資源保障方面，我們不僅要提高計劃和預(yù) 算的水平，更重要的是要建立起公司、地區(qū)部和代表處三級資源池，讓每層組 織手中都有一定的資源，從而為下一步盤活整個公司的資源奠定基礎(chǔ)。四、如何實現(xiàn)以項目為中心

11、？向以項目為中心轉(zhuǎn)變是一個漸進的過程，我們要用 3-5年的時間，將公司 轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖繛橹?、功能為輔的強矩陣結(jié)構(gòu)。在這個過程中，我們既要做好具體 項目的管理和相應(yīng)的配套機制建設(shè)，也要重視向以項目為中心轉(zhuǎn)變對代表處經(jīng) 營管理帶來的影響，對預(yù)算機制進行改革，以適應(yīng)以項目為中心運作的要求。在項目經(jīng)營管理及配套機制的建設(shè)上，主要做好以下四個方面的工作：1、沿著項目管理主流程，認(rèn)真做好交付項目基線建設(shè)，夯實項目“四算” 的基礎(chǔ)，提升項目預(yù)算管理水平。 這是以項目為中心的基礎(chǔ)，沒有這個基礎(chǔ)， 項目經(jīng)營就是空中樓閣。2、明確項目型組織在整個管理體系中的定位，優(yōu)化項目型組織的管理控制， 包括項目型組織的生成、任命

12、、責(zé)任、授權(quán)、考核以及預(yù)算的獲取與執(zhí)行等。3、建立適應(yīng)未來發(fā)展的項目資源管理規(guī)則、流程以及 IT平臺，提高資源 計劃水平，做好資源上架，使所有資源對項目都是可視的、透明的。 我們要參 考業(yè)界實踐，探討B(tài)uy &Sell機制在華為的可行性和具體的落地方案。4、在總結(jié)試點經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，進一步推動項目利益分享，逐步將利益分享 推廣到所有交付項目，提高基層作戰(zhàn)組織在項目經(jīng)營上的積極主動性。在代表處的經(jīng)營管理上，我們要運用組織級項目管理的方法，理順項目組 合管理、項目群管理和項目管理的關(guān)系，并以此為出發(fā)點優(yōu)化計劃預(yù)算核算體 系。在未來的架構(gòu)中，代表處是客戶組合和產(chǎn)品組合管理的主體，承擔(dān)公司戰(zhàn) 略目標(biāo)實現(xiàn)

13、的責(zé)任。代表處以年度預(yù)算為基礎(chǔ)，在代表處層面優(yōu)化資源配置, 促進優(yōu)質(zhì)資源逐步向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。系統(tǒng)部是項目群管理的主體，要對經(jīng)營目 標(biāo)的實現(xiàn)和客戶滿意度負(fù)責(zé)。交付項目組是項目經(jīng)營管理的主體，基于契約開 展高效、低成本、優(yōu)質(zhì)交付，達成項目經(jīng)營目標(biāo)，對交付進度、質(zhì)量、客戶滿 意等項目目標(biāo)負(fù)責(zé)。要實現(xiàn)這三個層次的目標(biāo)，我們還必須在預(yù)算管理機制和管理控制體系等 方面做出重大轉(zhuǎn)變，這個轉(zhuǎn)變會比較痛苦，也會比較漫長。我們初步計劃分三 個階段來實現(xiàn)：2014年，將主要精力聚焦在基線建設(shè)、預(yù)算水平提升和資源配置優(yōu)化等方 面，同時要對公司政策、制度中與以項目為中心相抵觸的文件進行清理和優(yōu)化。2015年，在項目經(jīng)理

14、授權(quán)、預(yù)算管理權(quán)力等關(guān)鍵問題上進行攻關(guān)，并 啟動以代表處為基本經(jīng)營單元的組織級項目管理方法的研究和試點。2016年，在試點成熟的基礎(chǔ)上，重點推動解決代表處組合管理的相關(guān) 機制，使優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠得到有效的支撐。五、對項目經(jīng)理的要求：今年項目經(jīng)理峰會的主題是“ TheAgeof Project Manage”，這個主 題和我們以項目為中心的方向不謀而合。這里我對項目經(jīng)理也提三點要求：1、多樣化的角色、工具和方法是下一代項目經(jīng)理的標(biāo)志，項目經(jīng)理在 驅(qū)動業(yè)務(wù)變革的同時，業(yè)務(wù)變革反過來對項目領(lǐng)導(dǎo)能力也提出了新的要求，項 目經(jīng)理要適應(yīng)未來多樣化角色的需要，適應(yīng)不同的環(huán)境、工具和項目管理方法 帶來的挑戰(zhàn)。2、方法很重要，但結(jié)果更重要。成功的項目經(jīng)理既要能熟練運營項目 管理的方法（標(biāo)準(zhǔn)、流