關(guān)于激勵和溝通的案例

1、精品文檔 管理學(xué) 激勵小案例案例一 榮譽激勵榮譽激勵：如發(fā)獎狀、證書、記功、通令嘉獎、表揚等。在 管理學(xué)看來， 追求良好聲譽是經(jīng)營者的成就發(fā)展需要， 或歸于馬 斯洛的尊重和自我實現(xiàn)的需要。 尊重并不是懼怕和敬畏。 尊重意 味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識到他的獨特秉性。 尊重意味著讓他自由發(fā)展其天性。如果我們承認(rèn)馬斯洛的自我實現(xiàn)的需要是人類最高層次的 需要，那聲譽才是一種終極的激勵手段。 經(jīng)濟(jì)學(xué)家從追求利益最 大化的理性假設(shè)出發(fā)， 認(rèn)為經(jīng)營者追求良好聲譽是為了獲得長期 利益。美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽全球的名著 人性的 弱點、人性的優(yōu)點 、人性的光輝等，成為圣經(jīng)之后人 類出版史

2、上第 2 大暢銷書。他指出為人處世基本技巧的第一條就 是“不要過分批評、 指責(zé)和抱怨”。 第二條是“表現(xiàn)真誠的贊揚 和欣賞”。美國 IBM 公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完 成他的年度任務(wù)， 他就被批準(zhǔn)為該俱樂部會員， 他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱 樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。對于員工不要太吝嗇一些頭銜、名號，一些名號、頭銜可以 換來員工的認(rèn)可感，從而激勵起員工的干勁。日本電氣公司在一 部分管理職務(wù)中實行“自由職銜制”，就是說可以自由加職銜， 取消“代部長、代理”、“準(zhǔn)”等一般普遍管理職務(wù)中的輔助頭 銜，代之以“項目專任部長”

3、、“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的、可以自由加予的頭銜。案例二周三多管理學(xué)激勵案例分析隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，僅僅加薪，晉升的激勵不一定能留住骨干 員工，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的特點，采用多種多樣的激勵方法。請 用馬斯洛的需要層次理論分析王先生的需求是什么？能用什么 樣的激勵方法來留住他呢？馬斯洛的需求層次理論解釋為，人的需求分為生理需求、安 全需求、社交需求、受尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次，而且 各個需求是從低至高逐步產(chǎn)生的，只有滿足了低層次的需求才會 產(chǎn)生更高層次的需求。所以企業(yè)應(yīng)該為處于不同需求層次的員工 設(shè)計不同的激勵措施，以實現(xiàn)用最小的成本達(dá)到最高的員工忠誠 度、穩(wěn)定性和士氣。在本案例中，王先生已

4、經(jīng)滿足從生理、安全、社交到受尊重 的需求，必然會產(chǎn)生自我實現(xiàn)的最高需求。在這里，他的自我實 現(xiàn)的需求可能是成為公司級的領(lǐng)導(dǎo)或者憑自己的能力擁有一家 自己的制藥公司。限于輝陽公司現(xiàn)有的激勵措施和有限資源，無法滿足王先生的需求，所以王先生的離職是必然的。如果要留住王先生就要采用一些其他的激勵措施：立即提拔王先生為公司級領(lǐng)導(dǎo)，或者給與王先生可成為公司級領(lǐng)導(dǎo)的 成長空間； 采用股權(quán)激勵法（股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲 得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé) 地為公司的長期發(fā)展服務(wù)。）當(dāng)然最好是兩項措施同時使用，使 王先生成為股東的

5、同時成為高層管理者，那么他就可以在輝陽實現(xiàn)自己的抱負(fù)而不必離職了。管理學(xué)溝通小案例人際溝通的一般特點與機(jī)器間進(jìn)行溝通相比，人際間的信息溝通具有以下特點： 人際溝通雖然也離不開機(jī)器溝通中所使用的傳統(tǒng)的書面溝通 語言和現(xiàn)代的信息工具，但更經(jīng)常地，人際溝通主要是通過語言 進(jìn)行的，同時還輔之以姿態(tài)、手勢等非語言的形式進(jìn)行。 人際溝通的內(nèi)容并不僅限于純粹的情報、消息的傳遞，還包括思想、感情、觀點的交流。 由于每個人的知識、經(jīng)歷、價值觀不同，人際溝通通常會因為 受到人與人之間復(fù)雜心理的影響。與正式溝通相比，非正式溝通有以下特點： 非正式溝通信息交 流速度較快；非正式溝通信息比較準(zhǔn)確 （非正式溝通不是小道

6、消息、流言、謠言）；非正式溝通效率高；非正式溝通可以 滿足成員的某些需要；非正式溝通有一定的片面性。案例一美國西南部一家大型公用事業(yè)公司業(yè)績不振，亟待扭轉(zhuǎn)，公司總裁采用了一種非常特殊的手段。 他讓公司的中層主管上報哪 些是公司最具影響力的人?！安灰苈毞Q和崗位”，“哪些人代表了本公司的決心？”他想知道， 公司若想把決策貫徹下去， 需 要得到哪些人的支持？經(jīng)過一個星期的深思熟慮，中層主管們上了一份耐人尋味的 名單，上面列名的輿論領(lǐng)導(dǎo)者，都是很典型的員工，他們包括了 一些工程師、應(yīng)收賬款員、貨運卡車司機(jī)、秘書、一些中層主管 本身、甚至還包括了一名清潔工。這名總裁隨后召集了這150名一線主管及所有輿

7、論領(lǐng)袖開 了一次會。他交給大家一份議程和計劃，說道：“這是我們在財 務(wù)上應(yīng)有的表現(xiàn)，這是我們要用到核能發(fā)電的地區(qū)！ 這是我們的生產(chǎn)效率應(yīng)達(dá)到的水平”。展示了所有大目標(biāo)和挑戰(zhàn)后，他 總結(jié)道：“我本來打算問中層主管該怎樣來干，可是他們告訴我，諸位才是使公司運轉(zhuǎn)的靈魂人物，所以，我邀請各位一起參與。 我需要在場的各位協(xié)助。我應(yīng)當(dāng)有什么樣的激勵計劃和獎勵方案， 才能使大家齊心協(xié)力來做這件事呢？”這些輿論領(lǐng)袖回到各自得工作崗位后都在猜測：“為什么他會問我？”“工作不致還保不保得住？” “提了意見后不知會 不會被秋后算賬？”可是總裁意志堅定，態(tài)度誠懇，確實是在征求意見。一些員工經(jīng)過認(rèn)真思考后，交回來的答案

8、不僅令人驚奇， 而且效果也非常好。中層主管領(lǐng)導(dǎo)們不禁對這種反饋上來的意見感到震驚。覺得這是他們在數(shù)年前就應(yīng)當(dāng)做了。經(jīng)過這次轉(zhuǎn)型后，該公司開始步入正軌，保持持續(xù)增長。案例分析總裁采用的是開誠布溝通方式這種方式要求員工有什么想法或意見能進(jìn)行及時直接的溝通：應(yīng)以解決問題為導(dǎo)向，直接把問題放到桌面上來談，并將自 己對該問題的看法、理解以及自己所認(rèn)為的合適的解決方法和盤 托出，在征求總裁的意見后，然后去執(zhí)行以解決問題。員工通過這樣一種方式與總裁進(jìn)行交流，可以表現(xiàn)出自己對 問題的把握尺度和分析判斷能力， 同時又能在問題解決之前征求到總裁對此問題的意見，這樣既體現(xiàn)出自己的工作能力和團(tuán)隊協(xié) 作精神，又能表達(dá)出

9、對總裁的尊重，可謂一舉而兩得。案例二沃爾瑪管理人與員工溝通過程沃爾瑪管理人與員工溝通過程“我們依據(jù)MCA的團(tuán)隊傾聽模式，引進(jìn)了一個溝通過程， 簡單地說就是發(fā)行雙月刊， 交到每個員工手里。這本刊物的主要 內(nèi)容就是沃克斯快餐公司的工作模范和企業(yè)最新消息?！薄皥F(tuán)隊兩個月聚會一次，討論這本刊物和任何感興趣的話題 以及達(dá)成團(tuán)隊行動的一致意見。如果喜歡，可以與會議相結(jié)合。 在會議結(jié)束時，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人填寫反饋表， 記錄會議通過的決議和 引述的模范。表格上還有計分工具評定績效。 這張表可用來當(dāng)作 下次會議的參考，并把副本遞交給人力資源部， 作為下次刊物的“通常刊物包含三、四個模范、新產(chǎn)品發(fā)布、營銷計劃、行 業(yè)最

10、新消息、新的企業(yè)表現(xiàn)，以及企業(yè)的五個重要目標(biāo)。我們也 會提供筆記給團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人，建議把刊物的主題納入他們的討論范 疇?！薄拔覀円呀?jīng)把這個流程和刊物統(tǒng)稱為找尋更好的 式 (Finding a Better Way) 。這種做法的好處是讓最好的工作 方式和做事方法得以交流， 它讓溝通和每天的工作發(fā)生關(guān)聯(lián)， 并 鼓勵個人參與。”模范員工“我們的目標(biāo)之一， 是使溝通的標(biāo)準(zhǔn)更趨于一致。 為了達(dá)到 這個目標(biāo)， 就必須訓(xùn)練經(jīng)理人成為稱職的溝通者， 并給與他們源 源不斷的支持。 ”“我們覺得這類訓(xùn)練由企業(yè)內(nèi)自己人做比外聘 顧問來得更容易獲得員工認(rèn)同， 所以我們開發(fā)出一套培訓(xùn)訓(xùn)練 者的計劃， 并制訂出時間表讓所有的模范員工把訓(xùn)練成果展示 出來。這些模范也會幫助我們把結(jié)果反饋給員工， 并找出需要改 善的地方?！弊非笞吭降钠髽I(yè)文化“確立追求目標(biāo)的好處是， 企業(yè)真正開始建立精益求精的企 業(yè)文化， 但是單單有這樣的過程并不夠。 就像我們包裝這個 過程一樣，最重要的特色是不加粉飾?！薄拔覀儽仨氁灾苯佣艺\實的方式處理許多企業(yè)的問題。 如 果我們不打算承認(rèn)哪些環(huán)節(jié)有問題， 那么我們怎么能夠改善呢？ 但是，我們常常因為害怕影響員工熱情而報喜不報憂， 其實開誠布公才能建立信任關(guān)系和