pmp考試題庫

1、1-10bcabbabbac 11-15baadb16-20cacbd 21-25ccbdc26-30cbcba 31-35bcdca36-40bccab 41-45aabbd46-50cdcbc 51-55aadad55-60aacdd 61-65cdabc66-70dbcaa 71-75bdbcc76-80dbdbb81-85cbadb 86-90ddacc91-95bcadb 96-100dcacc101-105aabb 106-110bbbcd111-115dddcc116-120dbcdc1一個建筑項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)厥姓瘑T會將對一個分區(qū)變更投票，會開發(fā)一個新的商業(yè)建筑小區(qū)。她

2、聯(lián)系這一地區(qū)可能因這個變化受益的其他建筑公司，請他們參加委員會會議，說服市政委員會通過這個變更。如果通過將讓所有公司都受益。這是哪種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略的例子a 減輕b 分享c 開拓d提高2你在為公司面試新的項(xiàng)目經(jīng)理。一個候選人聲稱自己是pmp誰的項(xiàng)目經(jīng)理，但你發(fā)現(xiàn)她從未參加過pmp考試。處理這種情況的最佳做法是什么a 什么也不做b 向你的經(jīng)理告發(fā)這個人c 向pmi告發(fā)這個人d 打電話叫警察3 以下哪一類權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時最有效a 專家權(quán)力b 參照權(quán)力c 獎勵權(quán)力d 懲罰權(quán)力4你受聘為一個承包商管理一個高速公路建設(shè)項(xiàng)目。這個承包商smith,county工作。贊助人是為smith,county自治政府工

3、作的一個項(xiàng)目官員。你有3個單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)分3班工作，每個團(tuán)隊(duì)都有單獨(dú)的工頭。各團(tuán)隊(duì)成員來自兩個不同的工會，每個工會又有自己的代表。批準(zhǔn)項(xiàng)目章程的最佳人選是誰a 項(xiàng)目經(jīng)理b smith,county項(xiàng)目官員c 工頭d 兩個工會代表5以下哪一個不是管理采購過程的輸入a 工作績效信息b 采購管理計(jì)劃c 合同d 采購文檔6你在與你的一個同事共進(jìn)午餐。他私底下告訴你，他謊稱自己有pmp認(rèn)證，實(shí)際上從來沒有參加考試。處理這種情況的最佳做法是什么a 向pmi告發(fā)這個人b 向他的經(jīng)理告發(fā)這個人c 讓他向經(jīng)理說實(shí)話d 什么也不做，因?yàn)檫@是他私底下告訴你的7你的團(tuán)隊(duì)建議對核實(shí)范圍過程做一個變更。你首先應(yīng)當(dāng)做什么a 實(shí)

4、現(xiàn)這個變更b 根據(jù)項(xiàng)目管理計(jì)劃分析這個變更，查看它會有什么影響c 寫一個變更請求d 告訴團(tuán)隊(duì)這個過程已經(jīng)決定，他們必須嚴(yán)格遵循8你在執(zhí)行項(xiàng)目時持續(xù)檢查風(fēng)險(xiǎn)登記表，來確定已經(jīng)對所有風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃了應(yīng)對方法。在一次團(tuán)隊(duì)狀態(tài)會議上，你發(fā)現(xiàn)一個較低先級風(fēng)險(xiǎn)突然變得更有可能發(fā)生。關(guān)于低優(yōu)先級風(fēng)險(xiǎn)的信息保存在哪里a 觸發(fā)條件b 監(jiān)視清單c 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃d 定性分析文檔9以下哪一個不是項(xiàng)目文檔的例子a 范圍基線，項(xiàng)目投資需求，干系人需求量b 活動清單，干系人登記表，團(tuán)隊(duì)協(xié)議c 預(yù)測，風(fēng)險(xiǎn)登記表，質(zhì)量指標(biāo)d 估算基礎(chǔ)，資源需求，工作說明書10你在管理一個項(xiàng)目，其進(jìn)度績效指數(shù)（cpi）為1.07而且成本績效指數(shù)（cp

5、i）為0.94.對這個項(xiàng)目的最佳描述是什么a 項(xiàng)目進(jìn)度提前，而且在預(yù)算內(nèi)b 項(xiàng)目進(jìn)度滯后，但在預(yù)算內(nèi)c 項(xiàng)目進(jìn)度提前，但超出預(yù)算d 項(xiàng)目進(jìn)度滯后，而且超出預(yù)算11以下哪一個是獎勵系統(tǒng)最好的例子a工作最努力的團(tuán)隊(duì)成員會得到$1000b如果項(xiàng)目滿足質(zhì)量目標(biāo)，所有人會得到獎金$500如果滿足預(yù)算目標(biāo)，可以得到$500的獎金；如果按時完成，會得到$600的獎金c工作時間最多的5個團(tuán)隊(duì)成員可以旅行去迪斯尼d項(xiàng)目要按進(jìn)度滿足所有質(zhì)量指標(biāo)，而且預(yù)算只能使用$50%，只有達(dá)到這些目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)才能得到獎金。盡管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)知道這個目標(biāo)是不現(xiàn)實(shí)的，但他們同意這樣能激勵團(tuán)隊(duì)更努力地工作12項(xiàng)目共有17人，有多少條溝通線路

6、a136b105c112d6813以下哪一個項(xiàng)目選擇方法不是比較型方法（或收益測量模型）a線性規(guī)劃b謀殺委員會c收益成本比率d同事審查14你成立了一個pmp研究小組，這樣你和你的同事可以一同努力，為考試做準(zhǔn)備，一個人最近參加并通過了考試，他說他會告訴你所有他能記住的題目。你如何應(yīng)付a接受這些問題，不過為了對研究小組每一個人公平，要讓所有人都拿到一份b你拒絕接受，不過鼓勵研究小組的其他成員自行決定是否接受c拒絕接受，并向你的經(jīng)理告發(fā)這個人d拒絕接受，并向pmi告發(fā)這個人15項(xiàng)目章程通常由項(xiàng)目贊助人批準(zhǔn)，不過有些章程可以由關(guān)鍵的干系人批準(zhǔn)。對于項(xiàng)目贊助人在項(xiàng)目中的角色，以下哪一項(xiàng)是最佳描述a贊助人

7、管理項(xiàng)目b贊助人為項(xiàng)目提供資金c贊助人驗(yàn)證所有工作是否完成d贊助人完成所有合同的談判16你的兩個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)橐粋€沖突來找你，他們對完成工作的技術(shù)途徑各有想法。其中一個人很激進(jìn)，希望你快速做出決策。另一個團(tuán)隊(duì)成員很安靜，看上去不想討論這個問題。這個沖突已經(jīng)開始導(dǎo)致延遲，你需要盡快做出決策。你利用周末研究了沖突解決技術(shù)，這是什么伯例子a對項(xiàng)目管理知識體系做貢獻(xiàn)b馬斯洛的需求層次理論c提高個人職業(yè)能力d面對（或解決問題）17你在管理一個軟件項(xiàng)目。干系人發(fā)現(xiàn)最初的項(xiàng)目范圍說明書中遺漏了一些需求。你將請求的變更提交到變更控制過程，這些變更得到了批準(zhǔn)，所以你需要更新范圍說明書來包含這些新工作?？梢栽谀?/p>

8、里找到最新版本的范圍說明書a配置管理系統(tǒng)中b文檔庫中c項(xiàng)目管理計(jì)劃中d溝通管理計(jì)劃中18一次狀態(tài)會議后，團(tuán)隊(duì)成員john把你拉到一邊，告訴你另一個團(tuán)隊(duì)成員的評論讓他感覺受到了冒犯。他認(rèn)為這個評論有種族歧視。你與做這個評論的團(tuán)隊(duì)成員suzanne會面，但她說那個團(tuán)隊(duì)成員（john）的績效非常差。她此前從未在公司做過這樣的評論。你查閱了記錄，發(fā)現(xiàn)她說的是對的。john一直以來交付的工作都比所有其他團(tuán)隊(duì)成員的質(zhì)量低。處理這種情況的最佳做法是什么a下一次團(tuán)隊(duì)會議中，批評john的績效差，另外批評suzanne發(fā)表有種族歧視的評論b為john提供額外幫助來改善他的低績效c私下里批評suzanne有種族歧

9、視的評論，按照公司的政策在員工中通告這種種族歧視行為dsuzanne此前從未有過這個問題，所以應(yīng)該再給一次機(jī)會。19你在管理一個目前正在執(zhí)行的項(xiàng)目。你在估算所完成的工作，為此你持續(xù)測量項(xiàng)目績效，在必要時建議變更、補(bǔ)救和糾正。你在完成什么過程a整合變更控制b監(jiān)控項(xiàng)目工作c控制范圍d溝通管理20以下哪一個可以你使用80/20法則識別項(xiàng)目中80%缺陷的根本原因a散點(diǎn)圖b控制圖c原因影響圖d帕累托圖21完成項(xiàng)目的各個可音樂會成果時，你與干系人和贊助人一起檢查它是否正確。你在完成哪個過程a定義范圍b定義活動c核實(shí)范圍d控制范圍22你是一個大型軍方合同的項(xiàng)目經(jīng)理，涉及7個分包商和共1253個團(tuán)隊(duì)成員、75

10、2個干系人和贊助人，另外有14個項(xiàng)目經(jīng)理（包括你）。你需要掌握溝通b91c2037171d無法確定23joe是一個非常棒的程序員。他被提拔到一個項(xiàng)目經(jīng)理的職位，因?yàn)樗裙纠锼衅渌硕几夹g(shù)。遺憾的是，他在做項(xiàng)目管理工作有問題，他的項(xiàng)目失敗了。這是什么機(jī)關(guān)報(bào)例子a鍍金b光環(huán)效應(yīng)c預(yù)分配d基本規(guī)則24以下哪一個描述了人員配備管理計(jì)劃的內(nèi)容a組織章程、培訓(xùn)需求、估算的人力成本和解散標(biāo)準(zhǔn)b贊助人，組織章程、核實(shí)范圍計(jì)劃和進(jìn)度craci矩陣、組織章程、績效改進(jìn)計(jì)劃和預(yù)算d資源直方圖、培訓(xùn)需求、認(rèn)可和獎勵和解散標(biāo)準(zhǔn)25你的項(xiàng)目有一個7人團(tuán)隊(duì)，一個團(tuán)隊(duì)成員提出一個有爭議的想法。另外兩個人同意應(yīng)該采用這

11、個想法。還有兩個成員反對，其余兩人則有另外一種不同的方法。你決定采用這種有爭議的想法。這是什么樣的一個例子a一致同意b多數(shù)同意c少數(shù)服從多數(shù)d總裁制26你受雇于一個承包商，他希望你的一位客戶管理一個建筑項(xiàng)目。這個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)已經(jīng)工作了2個月，完成了35%的工作。有兩個團(tuán)隊(duì)成員來找你，他們對如何處理一個設(shè)備正在進(jìn)行的維修存在沖突。你知道他們完全可以先不考慮這個問題，而且你擔(dān)心在下個星期的干系人會議之前如果你的項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)度滯后，這會在將來導(dǎo)致其他問題。你告訴這兩個團(tuán)隊(duì)成員，這個問題并沒有他們想象中那么糟糕，如果他們考慮幾天冷靜一下，你會幫他們給出一個解決方案。這個解決沖突的方法稱為a退出b 妥協(xié)c平滑

12、d強(qiáng)制27關(guān)于項(xiàng)目章程以下哪種說法不正確a它正式指派項(xiàng)目經(jīng)理b總由項(xiàng)目經(jīng)理創(chuàng)建c包含外部約束和假設(shè)d包含高層里程碑進(jìn)度28你在管理一個建筑項(xiàng)目，在一個新的辦公大樓安裝幾百個空調(diào)面板。每一層的面板數(shù)相同。顧客是一家建筑外包公司，已經(jīng)提供了安裝面板的規(guī)范。團(tuán)隊(duì)使用一個過程來安裝和檢驗(yàn)各個面板。團(tuán)隊(duì)每完成每每一個面板，團(tuán)隊(duì)質(zhì)量控制檢查員就會進(jìn)行測量并識別缺陷。你希望識別出存在缺陷的面板趨勢。對此最適合的工具是什么a控制圖b魚骨圖c運(yùn)行圖d帕累托圖29個風(fēng)險(xiǎn)分析工具用來在計(jì)算機(jī)上對風(fēng)險(xiǎn)建模來顯示隨機(jī)的概率a計(jì)算機(jī)化風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)b蒙特卡洛分析cemv分析d德爾菲法30是一個軟件項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。定義所要做的工

13、作范圍時，你與項(xiàng)目的所有干系人坐下來，把能夠從他們得到的所有需求記錄下來。以下哪一個不是由干系人分析得到的有效需求a團(tuán)隊(duì)完成的工作必須比他們在上一個項(xiàng)目中完成的工作更好b項(xiàng)目不能有超過5%的進(jìn)度差異c產(chǎn)品的質(zhì)量必須滿足組織的軟件質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)d預(yù)算必須在計(jì)劃成本的10%以內(nèi)31你的公司已經(jīng)有多次停工。現(xiàn)在你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)擔(dān)心他們的工作缺乏保障。你注意到由于這個原因他們的績效顯著下降。這體現(xiàn)了哪個激勵理論amcgregorr的x和y理論b馬斯洛的需求層次理論cmcclelland的成就理論dhwezberg的激勵-保健理論32以下哪一個不包含在質(zhì)量計(jì)算成本中a團(tuán)隊(duì)成員查找和補(bǔ)救缺陷所花費(fèi)的時間b質(zhì)量經(jīng)理編

14、寫質(zhì)量質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所花費(fèi)的時間c項(xiàng)目經(jīng)理創(chuàng)建項(xiàng)目管理計(jì)劃所花費(fèi)的時間d團(tuán)隊(duì)成員審查規(guī)范、計(jì)劃和其他文件所花費(fèi)的時間33以下哪一種合同對賣方風(fēng)險(xiǎn)最大a成本加固定費(fèi)用b時間和 材料c成本加成本百分比d固定價格34你在為一個重要客戶管理一個工業(yè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目。兩個團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目的優(yōu)先級意見不一致，具希望先做某些活動，而另一個人認(rèn)為這些活動應(yīng)當(dāng)留到項(xiàng)目的最后再做。你與這兩個團(tuán)隊(duì)成員一起達(dá)成一個妥協(xié)。這些活動既不最先完成也不最后完成，而是放在項(xiàng)目中間完成。所有人對這個解決方案都不是特別滿意。妥協(xié)的另一種稱呼是a雙贏解決方案b輸贏解決方案c雙輸解決方案d無輸贏解決方案35一個建筑項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理在預(yù)算中加入了一項(xiàng)購買設(shè)

15、備和工地的保險(xiǎn)。這是什么樣的一個例子a轉(zhuǎn)移b減輕c規(guī)避d接受36你在與專家討論，收集他們對你的合同的獨(dú)立估算。以下哪一項(xiàng)是你所做工作的最佳描述a計(jì)劃采購b指導(dǎo)采購c管理采購d結(jié)束采購37一個項(xiàng)目經(jīng)理正在干系人創(chuàng)建一個收尾項(xiàng)目的最后狀態(tài)報(bào)告。以下哪一個不在最后項(xiàng)目報(bào)告中用來表示項(xiàng)目狀態(tài)a差異信息b經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)c范圍基線d可交付成果狀態(tài)38你是一個鐵路建設(shè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。你的贊助人讓你項(xiàng)目完成成本的一個預(yù)測。以下哪一個是用來完成預(yù)測的最佳指標(biāo)aev和acbsv和cvcetc和vacdspi和cpi39項(xiàng)目的相關(guān)信息必須分發(fā)給所有干系人。以下哪一個過程輸出用來報(bào)告項(xiàng)目活動的狀態(tài)和成本a工作績效信息b問題

16、日志c狀態(tài)報(bào)告d項(xiàng)目記錄40一個公司使用了一種技術(shù)，其中采用質(zhì)量保證技術(shù)來持續(xù)改善所有過程。這稱為a適時管理bkaizen原則clshikawa圖d檢查41你的項(xiàng)目有一個虛擬團(tuán)隊(duì)，一半團(tuán)隊(duì)成員都在另一個國家，在那里他們?yōu)橐粋€分包商工作。這個分包商的團(tuán)隊(duì)成員與你的團(tuán)隊(duì)說話口音不同。一次電話會議后，你的兩個團(tuán)隊(duì)成員關(guān)于分包商團(tuán)隊(duì)成員講話的方式開玩笑。處理這種情況的最佳做法是什么a單獨(dú)糾正團(tuán)隊(duì)成員，為你的團(tuán)隊(duì)開一個培訓(xùn)課程來幫助消除溝通障礙b當(dāng)著團(tuán)隊(duì)其余人的面立即糾正這兩個人的行為c向管理層報(bào)告這兩個團(tuán)隊(duì)成員，并建議對他們懲罰d通過聯(lián)系分包商并請求團(tuán)隊(duì)調(diào)整他們講話的方式，消除溝通中不正常的聲音42m

17、ike是一個it技術(shù)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。他在使用lshikawa圖來確定什么可能導(dǎo)致項(xiàng)目中潛在的風(fēng)險(xiǎn)。他在完成什么過程a識別風(fēng)險(xiǎn)b定性風(fēng)險(xiǎn)分析c完成質(zhì)量控制d計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對43amit是一個軟件項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。他的客戶在項(xiàng)目開始已經(jīng)協(xié)商好一個項(xiàng)目范圍說明書，不過只要客戶驗(yàn)證可交付成果，就會提出希望增加到產(chǎn)品中的一些新特性。amit與這個客戶合作，來找出項(xiàng)目計(jì)劃階段中遺漏了哪些需求，以及將來如何更好地計(jì)劃。對這個項(xiàng)目當(dāng)前狀況的最佳描述是什么a鍍金b范圍蔓延c替代方案分析d進(jìn)度差異44你為公司的人開辦了一個pmp培訓(xùn)研討會，讓他們有足夠的時間培訓(xùn)來參加pmp考試，這是什么樣的一個例子a組織過程資產(chǎn)b

18、對項(xiàng)目管理知識體系做貢獻(xiàn)c做弊，這應(yīng)當(dāng)報(bào)告給pmid經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)45你在管理一個建筑項(xiàng)目，要在一個辦公大樓里安裝電纜。你發(fā)現(xiàn)一個團(tuán)隊(duì)成員從工地拿走一箱電纜安裝公司在他的閣樓里。最好的應(yīng)對方法是什么a什么也不做b向你的經(jīng)理告發(fā)這個團(tuán)隊(duì)成員c向pmi告發(fā)這個團(tuán)隊(duì)成員d打電話費(fèi)叫警察46你與潛在贊助人合作，來確定你的公司要選擇哪個項(xiàng)目。根據(jù)收益成本比率（bcr），以下4項(xiàng)目中你會推薦哪一個a項(xiàng)目a的 為bcr為5:2b 項(xiàng)目b的bcr為5:4c項(xiàng)目c的bcr為3:1d項(xiàng)目d的bcr為2:147有哪5種權(quán)力a法律權(quán)力、專家權(quán)力、獎勵權(quán)力、行政權(quán)力以及議價權(quán)力b法律權(quán)力、專家權(quán)力、獎勵權(quán)力、行政權(quán)力以及懲罰

19、權(quán)力c法律權(quán)力、專家權(quán)力、獎勵權(quán)力經(jīng)濟(jì)權(quán)力以及議價權(quán)力d法律權(quán)力、專家權(quán)力、獎勵權(quán)力以及懲罰權(quán)力48你在管理一個軟件項(xiàng)目。你的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)一個問題，因此你請求了一個變更。這個變更會讓項(xiàng)目額外增加3周時間，不過如果沒有這個變更，很多干系人使用最終產(chǎn)品時會遇到問題。下一步你要做什么a指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做出變更b與各個干系人開會，確定是否做這個變更c(diǎn)記錄這個變更及其影響，交給變更控制系統(tǒng)處理d不做變更的，因?yàn)檫@會讓項(xiàng)目延遲49以下哪一個不是結(jié)束項(xiàng)目或階段過程的一部分a確保滿足了所有撤出標(biāo)準(zhǔn)b所有可交付成果都得到所有干系人的正式驗(yàn)收c將項(xiàng)目的可交付成果移至下一階段，或移至生產(chǎn)階段d寫出經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)50以下哪一個是分解w

20、bs中工作的有效方式a按風(fēng)險(xiǎn)或質(zhì)量指標(biāo)b按產(chǎn)品特性或工作單元c按項(xiàng)目階段或項(xiàng)目可交付成果d按收費(fèi)條款或初始估算51以下哪一個是指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行過程的輸出a工作績效信息b工作說明書c批準(zhǔn)的變更請求d合同52你在運(yùn)作一個建筑項(xiàng)目。你、你的團(tuán)隊(duì)和你的高級經(jīng)理都認(rèn)為工作已經(jīng)完成了。你的干系人表示他們已經(jīng)最終驗(yàn)收了這個項(xiàng)目。你現(xiàn)在與團(tuán)隊(duì)開會更新組織過程資產(chǎn)，加入有關(guān)這個項(xiàng)目所得到的知識記錄，來幫助將來的項(xiàng)目經(jīng)理完成他們的項(xiàng)目。這最適合描述為a經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)b項(xiàng)目記錄c項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（pmis）d工作績效信息53以下哪一個工具用于記錄管理合同時學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)a質(zhì)量審計(jì)b買方執(zhí)行的績效審查c合同審查d采購審計(jì)

21、54你在管理一個項(xiàng)目。在暑假期間為一個當(dāng)?shù)貙W(xué)校大樓建造一個側(cè)樓。一天晚上，學(xué)校和你的建筑工地受到龍卷風(fēng)的破壞。你的客戶要求你繼續(xù)工作，而不考慮這個災(zāi)難，不過你查閱了合同，發(fā)現(xiàn)一個條款指出，你不必對更多工作負(fù)責(zé)。這個條款稱為a不可抗力條款b天災(zāi)條款c減輕d片面溝通55一個項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)遇到問題。人們總是不斷在看上去微不足道的問題上遇到麻煩：誰在會議上做記錄，辦公室如何著裝才合適，人們要請假時需要通知哪些人。這些問題開始很小，但是隨著越來越多的人遇到問題，情況迅速惡化。這種情況最有可能是因?yàn)槿狈κ裁丛斐傻腶敏感性培訓(xùn)b公共禮節(jié)c獎勵系統(tǒng)d基本原則56以下哪一項(xiàng)最好地描述 了何時完成監(jiān)控項(xiàng)目過程組a

22、整個項(xiàng)目中持續(xù)進(jìn)行b每個可交付成果完成時c計(jì)劃里程碑或項(xiàng)目間隙d每個項(xiàng)目階段結(jié)束時57以下哪一個不是監(jiān)控項(xiàng)目工作的輸出a項(xiàng)目管理計(jì)劃更新b變更請求狀態(tài)更新c變更請求d項(xiàng)目文檔更新58你是一個軟件項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。兩個開發(fā)人員bill和 alfredo關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)一個特性有爭執(zhí)、bill認(rèn)為項(xiàng)目盡快完成更重要，所以他建議重用上一個項(xiàng)目已經(jīng)完成的一些工作作為開始。alfredo認(rèn)為那個工作并不適用于這個項(xiàng)目，只會浪費(fèi)時間，bill在這些方面幾乎總是對的，而且他對團(tuán)隊(duì)很有影響力，所以讓他滿意很重要，你會怎么做a 由于你確實(shí)希望讓項(xiàng)目忙完成，所以你站在bill一邊b 站在alfredo一邊，最后項(xiàng)目需要

23、更長時間完成c開會了解兩方面的情況，選擇客觀證據(jù)所傾向的解決方案d私底下與bill開會，更多地了解他的想法59以下哪一個不是可交付成果的例子a項(xiàng)目管理計(jì)劃b項(xiàng)目進(jìn)度c工作分解結(jié)構(gòu)d參數(shù)估算60以下哪一個不是創(chuàng)建wbs過程的輸入a項(xiàng)目范圍說明書b組織過程資產(chǎn)c需求文檔dwbs詞典61以下哪一個是收尾過程的正確順序a得到正式驗(yàn)收、解散團(tuán)隊(duì)、寫出經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、結(jié)束合同b寫出經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、解散團(tuán)隊(duì)、得到正式驗(yàn)收、結(jié)束合同c得到正式驗(yàn)收、寫出經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、解散團(tuán)隊(duì)、結(jié)束合同d寫出經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、結(jié)束合同、寫出經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、解散團(tuán)隊(duì)62項(xiàng)目開始時，你與項(xiàng)目的所有干系人召開了一個會議，來確定隨著工作的展開所有人如何溝通。以下哪一

24、項(xiàng)是這個會議的最佳描述a定性分析b狀態(tài)會議c溝通計(jì)劃會議d啟動會議63你在管理一個項(xiàng)目，共有23團(tuán)隊(duì)成員和6個重要干系人。兩個團(tuán)隊(duì)成員識別出當(dāng)前方法中的一個問題。解決這個問題需要變更項(xiàng)目計(jì)劃及其輔助計(jì)劃。一個干系人之前指出，任何延遲都是不可接受的，你的團(tuán)隊(duì)成員告訴你，這個變更可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)至少延誤一個關(guān)鍵的最后期限。處理這種情況下的最佳做法是什么a分析這個變更對所要做的工作、進(jìn)度以及預(yù)算的影響b拒絕變更，因?yàn)槿魏窝舆t都是不可接受的c找干系人之前先在團(tuán)隊(duì)中取得一致意見認(rèn)為應(yīng)當(dāng)做這個變更，這樣干系人就會看到團(tuán)隊(duì)支持做出這個變更d對項(xiàng)目計(jì)劃和輔助計(jì)劃做這個變更，并要求團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)這個變更64要求你從3個項(xiàng)

25、目中做出選擇。項(xiàng)目a的凈現(xiàn)值為$54750，需要6個月完成。項(xiàng)目b凈現(xiàn)值為$85100，需要2年完成。項(xiàng)目c凈現(xiàn)值為$15000，收益成本比率為5：2。你會選擇哪個項(xiàng)目a項(xiàng)目ab項(xiàng)目bc項(xiàng)目cd沒有足夠的信息，無法做出決定65以下哪一個是缺陷a一個團(tuán)隊(duì)成員在工作中犯的一個錯誤b團(tuán)隊(duì)需要對其工作方式做出的一個變更c(diǎn)不滿足需求的一個項(xiàng)目管理計(jì)劃d由變更控制委員會拒絕的一個變更請求66一個項(xiàng)目經(jīng)理正面對兩個觀點(diǎn)有沖突的團(tuán)隊(duì)成員，一個團(tuán)隊(duì)成員從她的角度對沖突做了解釋，并提供一個可能的解決方案。不過在另一團(tuán)隊(duì)成員開始從他的角度解釋之前，項(xiàng)目經(jīng)理說，“夠了，我決定就采用我聽到的這種解決方案要?！边@是什么樣

26、的一個例子a退出b妥協(xié)c平滑d強(qiáng)制67確定項(xiàng)目的需求、約束和假設(shè)時，會把它們記錄在哪個文檔a項(xiàng)目管理計(jì)劃b項(xiàng)目范圍說明書c項(xiàng)目章程d溝通管理計(jì)劃68你受雇于一個大型咨詢公司為他們評估一個軟件項(xiàng)目。你已經(jīng)得到項(xiàng)目的cpi和ev，但是沒有得到ac,cpi是0.92，ev是$ 172500.這個項(xiàng)目實(shí)際已經(jīng)花了多少錢a158700b172500c187500d沒有足夠的信息，無法計(jì)算實(shí)際成本69批準(zhǔn)的變更在哪個過程中實(shí)現(xiàn)a指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行b監(jiān)控項(xiàng)目工作c完成整合變更控制d制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃70你受雇于一個大型咨詢公司來領(lǐng)導(dǎo)一個會議項(xiàng)目。你確定了項(xiàng)目的需要，并把工作劃分為工作包，以便展示如何對它們分類

27、。你在創(chuàng)建什么a一個wbsb一個進(jìn)度c一個項(xiàng)目范圍說明書d一個合同71項(xiàng)目中超過一半的沖突都是由于什么導(dǎo)致的a不好的習(xí)慣、缺陷和技術(shù)b資源、優(yōu)先級和進(jìn)度c預(yù)算、粗心和個性d技術(shù)、資金和個性72以下哪一個不是監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)的工具或技術(shù)a引入一個外方審查你的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略b重新檢查風(fēng)險(xiǎn)登記表來審查和重新評估風(fēng)險(xiǎn)c使用掙值分析來查找指出潛在項(xiàng)目問題的差異d收集工作如何完成的有關(guān)信息73你為一家咨詢公司工作，你的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了對項(xiàng)目的一個已指令的范圍變更。你需要通知客戶已經(jīng)做了這個變更。為此最好的溝通方式是什么a正式口頭b正式書面c非正式書面d非正式口頭74以下哪一個通常不出現(xiàn)在項(xiàng)目章程中a項(xiàng)目需求b授權(quán)一個項(xiàng)目

28、經(jīng)理管理項(xiàng)目c工作包分解為活動d初始的一組進(jìn)度里程碑75處理正面風(fēng)險(xiǎn)的策略是什么a規(guī)避，減輕，轉(zhuǎn)移，接受b轉(zhuǎn)移，減輕，規(guī)避，開拓c開拓，分享，提高，接受d減輕，提高，開拓，接受76在哪個過程中創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)a識別風(fēng)險(xiǎn)b計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)付c定性風(fēng)險(xiǎn)分析d計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理77你的項(xiàng)目剛完成，一個分包商給你送來下一場超級曲棍球比賽前排的票，感謝你的這一筆生意。最好的應(yīng)對方法是什么a感謝承包商，不過下一次rfgp中不對他有任何優(yōu)待b感謝承包商，不過禮貌地拒絕這個禮物c為整個團(tuán)隊(duì)要票d這樣對每個人都公平78一個項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了一個項(xiàng)目問題。這個問題豐風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃活動中從未討論過，也沒有增加到風(fēng)險(xiǎn)登記表中，現(xiàn)在它會耗費(fèi)

29、項(xiàng)目的資金。最好的應(yīng)對方法是什么a不采取任何措施，只能接受存在一個問題，而團(tuán)隊(duì)未能對此做出計(jì)劃b停止所有項(xiàng)目活動，找管理費(fèi)用層尋求建議c將這個風(fēng)險(xiǎn)增加到風(fēng)險(xiǎn)登記表，收集有關(guān)其概率和影響的信息d使用管理儲備來涵蓋這個問題的成本79你在管理一個大型建筑項(xiàng)目，這個項(xiàng)目已經(jīng)分解為子項(xiàng)目（或階段）。每個子項(xiàng)目都計(jì)劃在3 個月到6個月完成。每個子項(xiàng)目結(jié)束時，你計(jì)劃執(zhí)行收尾過程，并記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。以下哪一項(xiàng)最好地描述了每個子項(xiàng)目或階段開始時必須做的工作a確保沒有涉及團(tuán)隊(duì)，心避免引入多項(xiàng)目管理間接成本b識別干系人c使用掙值技術(shù)來決定是否完成這個項(xiàng)目。d解散項(xiàng)目的所有資源，與賣方聯(lián)系重新完成所有合同談判80以下哪

30、一個不是管理干系人期望過程的輸出a變更請求b可交付成果c項(xiàng)目管理計(jì)劃更新d組織過程資產(chǎn)更新81.在建筑項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，他管理的項(xiàng)目所在地附近正在新建一條新的水管線。公司政策要求，一在他的團(tuán)隊(duì)績效完成這個項(xiàng)目之前，必須先填寫一系列有關(guān)城市環(huán)境變化的表格，這是那種情況的一個例子：a. 項(xiàng)目組合b. 項(xiàng)目集c. 企業(yè)環(huán)境要素d. 項(xiàng)目82.以下哪一個不是項(xiàng)目的特質(zhì)a. 臨時性b. 戰(zhàn)略性c. 特定介紹d. 漸進(jìn)明細(xì)83.一家能源公司正在做一系列投資預(yù)案，想要尋找替代能源能公司在10年后仍保持競爭力，這些元要一千跟蹤管理，因?yàn)檫@邊目標(biāo)對于公司的成功至關(guān)重要。這是哪一種情況的一個例子？a 項(xiàng)目組合b

31、 項(xiàng)目集c 項(xiàng)目d 企業(yè)環(huán)境要素84.以下哪一個不是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)a.項(xiàng)目管理干系人期望b.管理項(xiàng)目約束c.收集產(chǎn)品需求d.為項(xiàng)目提供贊助85.以下哪一個不是過程組？a.監(jiān)控b.收集需求c.啟動d收尾86.以下哪一個不是知識領(lǐng)域?a.范圍b.整合c.采購d.啟動87.關(guān)于項(xiàng)目組合管理以下哪一個說法不正確？a.項(xiàng)目組合經(jīng)理通過結(jié)合所有項(xiàng)目集合項(xiàng)目的數(shù)據(jù)來評判項(xiàng)目組合是否成功b.項(xiàng)目組合可以包含項(xiàng)目和項(xiàng)目表c.項(xiàng)目組合根據(jù)企業(yè)目標(biāo)來組織d.項(xiàng)目組合總是一組項(xiàng)目集88你要管理一個改造廚房的項(xiàng)目，你利用掙值法計(jì)算得出，如果項(xiàng)目繼續(xù)保持現(xiàn)狀的費(fèi)用水平，最后將超出預(yù)算￥500.你使用項(xiàng)目經(jīng)理的以下哪一個核

32、心特征發(fā)現(xiàn)了這個問題？a. 知識b. 績效c. 個人技能d. 以上都不是89.項(xiàng)目開始時，軟件校長項(xiàng)目經(jīng)理得到一個日程安排，其中給出了每個人的度假計(jì)劃，她發(fā)現(xiàn)，由于這個軟件會交付給質(zhì)量評價小組，如果恰好在質(zhì)量評價小組成員，如果恰好在質(zhì)量評價小組成員加強(qiáng)重疊時提及軟件，就很可能存在質(zhì)量問題，因?yàn)樵谲浖度肷a(chǎn)階段之前沒有人對軟件進(jìn)行測試，一下哪一項(xiàng)能最準(zhǔn)確地描述這個問題對項(xiàng)目的約束？a.質(zhì)量約束b.時間約束c.資源約束d.風(fēng)險(xiǎn)約束90.一個項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目遇到麻煩，因?yàn)樗囊粋€團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)不好，致使他錯過了想一個項(xiàng)目干系人承諾的重要日期，他發(fā)現(xiàn)這個成員很清楚這個項(xiàng)目的問題，但是沒有告訴他，因?yàn)榇蠹?/p>

33、都很害怕他的壞脾氣，以下哪一項(xiàng)可以最準(zhǔn)確地描述這個項(xiàng)目經(jīng)理將來如何避免出現(xiàn)這些情況？a.補(bǔ)充pmbok指南的知識b.評測個人能力c.改善個人技能d.管理項(xiàng)目干系人期望90.一個項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目遇到麻煩，因?yàn)樗囊粋€團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)不好，致使他錯過了想一個項(xiàng)目干系人承諾的重要日期，他發(fā)現(xiàn)這個成員很清楚這個項(xiàng)目的問題，但是沒有告訴他，因?yàn)榇蠹叶己芎ε滤膲钠?，以下哪一?xiàng)可以最準(zhǔn)確地描述這個項(xiàng)目經(jīng)理將來如何避免出現(xiàn)這些情況？a.補(bǔ)充pmbok指南的知識b.評測個人能力c.改善個人技能d.管理項(xiàng)目干系人期望91. 以下哪一個不是項(xiàng)目約束？a、質(zhì)量b、資源c、時間d、成本92、一個項(xiàng)目經(jīng)理在運(yùn)作一個數(shù)據(jù)中心

34、安裝項(xiàng)目，他發(fā)現(xiàn)干系人很惱火，因?yàn)樗隽祟A(yù)算，原因是人員費(fèi)用要高于原先的機(jī)會。另外項(xiàng)目結(jié)束時，服務(wù)器未能提供干系人需要的空間，這也讓干系人很不滿意。以下哪個約束不受這個問題影響？a. 質(zhì)量b. 資源c. 時間d. 成本93.以下哪一個不是運(yùn)營工作的例子a. 為支付賬戶構(gòu)建一個訂單系統(tǒng)b. 通過一個訂單系統(tǒng)提交每周訂單c、部署每周防病毒軟件更新d、每年的員工績效評估94.你在管理一個項(xiàng)目；要構(gòu)建一個新的會計(jì)系統(tǒng)。另外一個部門的一位會計(jì)很喜歡目前的系統(tǒng)，拒絕接受這個新的系統(tǒng)培訓(xùn)。處理這種情況最佳方法是什么？a、拒絕與他合作，因?yàn)樗y共事b、訴諸于這個會計(jì)的部門經(jīng)理，讓他要求這個會計(jì)接受培訓(xùn)c、

35、得到一個特許，使這個會計(jì)不必接受培訓(xùn)d、與他合作，了解他擔(dān)心的問題，并盡可能采取措施緩解這些問題而不影響你的項(xiàng)目95.以下哪一項(xiàng)可以用來識別項(xiàng)目影響的人？a. 資源表b、干系人登記表c、企業(yè)環(huán)境要素d、項(xiàng)目計(jì)劃96.你的經(jīng)理詢問哪里可以找到一組應(yīng)當(dāng)共同管理的項(xiàng)目，查找著個信息的最佳位置是哪里？a、項(xiàng)目計(jì)劃b、項(xiàng)目章程c、項(xiàng)目組合章程d、項(xiàng)目集章程97.你想明確知道一組項(xiàng)目和項(xiàng)目集要完成什么業(yè)務(wù)目標(biāo)，查找這個信息的最佳位置在哪里？a、項(xiàng)目計(jì)劃b、項(xiàng)目章程c、項(xiàng)目組合章程d、項(xiàng)目集章程98、一個項(xiàng)目協(xié)調(diào)人在為項(xiàng)目尋求程序員時遇到麻煩，每次她請老板為這個項(xiàng)目提供一個資源時總是說程序員們太忙，無法幫助

36、她完成這個項(xiàng)目。這個項(xiàng)目協(xié)調(diào)人所在的組織史何種類型？a、職能型b、弱矩陣型c、強(qiáng)矩陣型d、項(xiàng)目型99一個項(xiàng)目經(jīng)理在為項(xiàng)目尋求程序員時遇到麻煩，每次她向編輯經(jīng)理申請項(xiàng)目資源時，他總是說這個程序員都已經(jīng)分派到其他工作，所以項(xiàng)目經(jīng)理不得不經(jīng)常越級批駁他。她所在的組織是何種類型？a、職能型b、弱矩陣型c、強(qiáng)矩陣型d、項(xiàng)目型100、你是一個項(xiàng)目經(jīng)理，正在完成一個軟件工程項(xiàng)目。程序員已經(jīng)開始構(gòu)建這個軟件，測試人要已經(jīng)開始創(chuàng)建測試環(huán)境。以下哪個過程組包括這些活動？a、啟動b、計(jì)劃、c、執(zhí)行d、收尾101在項(xiàng)目什么階段利害關(guān)系者對項(xiàng) 目的最終產(chǎn)品影響能力最強(qiáng)：a. 概念階段b. 設(shè)計(jì)階段c. 執(zhí)行階段d. 實(shí)

37、施階段102項(xiàng)目階段組合在一起也被成為項(xiàng)目生命 周期，下列有關(guān)項(xiàng)目生命周期的說法，錯誤的是：a. 所有項(xiàng)目生命周期通常都是一樣的b. 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)水平在開始時最高，隨著項(xiàng)目的進(jìn)行而降低c. 項(xiàng)目利害關(guān)系者影響項(xiàng)目最終特性的能力在開始時最高，隨著項(xiàng)目的進(jìn)行而逐步降低d. 成本與資源配置要求通過在中間階段達(dá)到峰值103mary是某咨詢公司的項(xiàng)目經(jīng)理，該公司 經(jīng)常組建一些團(tuán)隊(duì)為客戶提供產(chǎn)品，然后解散團(tuán)隊(duì)并將員工分配到其他的項(xiàng)目，她工作 在哪種組織結(jié)構(gòu)類型：a. 弱矩陣 b. 項(xiàng)目型 c. 職能型 d. 強(qiáng)矩陣104使用矩陣型組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目組實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)可能有哪些幫助：a. 使用矩陣結(jié)構(gòu)后，由于在職能經(jīng)理

38、和項(xiàng)目經(jīng)理之間進(jìn) 行了權(quán)限和職責(zé)的分離或分組，從而可以減少沖突和權(quán)力爭斗b. 對于明確的、特定的項(xiàng)目，矩陣型組織可提高組織橫向溝通的能力，并降低縱向溝通的需求c. 職能型的結(jié)構(gòu)更有助于項(xiàng)目的成功，因?yàn)樗苁菆F(tuán)隊(duì)充分分享各自專業(yè)領(lǐng)域的最新技術(shù)發(fā)展，使它們能專注于項(xiàng)目d. 矩陣結(jié)構(gòu)可以減少組織中信息橫向傳遞的需求105在強(qiáng)矩陣和弱矩陣結(jié)構(gòu)中，通過改變以下哪項(xiàng)可把權(quán)力移交到項(xiàng)目經(jīng)理或職能經(jīng)理：a. 項(xiàng)目經(jīng)理和參與的職能經(jīng)理的匯報(bào)級別b. 高層管理給項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理提供支持c. 項(xiàng)目涉及者之間的物理距離d. 以上各項(xiàng)106在矩陣組織中，拓展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要遵守的最有效的方法是什么？a. 組織政策b. 人員配備管理計(jì)劃c. 范圍變更控制計(jì)劃d. 培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃107你被提名為一項(xiàng)大型全國性基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的 項(xiàng)目經(jīng)理，該項(xiàng)目包括幾個不同部門。組織將包括1位評估項(xiàng)目經(jīng)理、成本控制經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、合同經(jīng)理和5位職能（技術(shù)）經(jīng)理，以及10位負(fù)責(zé)其區(qū)域子項(xiàng)目的區(qū)域經(jīng)理。為了保 證項(xiàng)目經(jīng)理具有最高權(quán)限，你將選擇什么樣的 組織結(jié)構(gòu)？a. 職能型 b.項(xiàng)目型 c.強(qiáng)矩陣式 d.平衡