如何降低聘請外表明星的風(fēng)險(xiǎn)

1、如何降低聘請“外表明星”的風(fēng)險(xiǎn) 老大”們的想法總是不一致，怎么辦? 老兄，你倒輕松了，可苦了我，前幾個(gè)月白忙乎不算，接下來的周末都要泡湯。 司亞太區(qū)人力資源總監(jiān)舒文一臉無奈，看著到任才8個(gè)月的中國區(qū)總經(jīng)理羅揚(yáng)發(fā)來的辭職信 長吁短嘆。 TGrouP,歐洲著名節(jié)能產(chǎn)品制造和服務(wù)供應(yīng)商，在歐洲，幾乎每五個(gè)家庭就有一家使用 T （中國）有 T牌產(chǎn)品。2007年初，在中國收購了兩家同類產(chǎn)品制造商和原來的代理商后, 限公司成立，總部直接任命杜學(xué)人擔(dān)任亞太區(qū)總裁兼 T （中國）公司董事長，而被收購的那 兩家公司的老總則分別擔(dān)任新公司的執(zhí)行副總裁、資深副總裁。 面對充滿機(jī)遇的新興市場，TGroup希望旗下這家

2、公司能找到一位了解中國，并在同類 產(chǎn)品和服務(wù)市場開拓方面經(jīng)驗(yàn)豐富、能力出眾的本地市場營銷總監(jiān)，以迅速打開局面。 羅揚(yáng)進(jìn)入了 T公司的視野一他是INSEAD商學(xué)院的優(yōu)秀畢業(yè)生，有十幾年深厚的海外和 國內(nèi)市場管理經(jīng)驗(yàn)和杰出的業(yè)績。不過，從他接受杜學(xué)人的邀請，坐進(jìn)T公司80平方米的市 場營銷總監(jiān)辦公套房起，好日子似乎就到頭了。 像這樣的電話會(huì)議場景常出現(xiàn): ”坐在新加坡辦公室的亞太 在中國，市場份額是最重要的，必須不惜一切代價(jià)去爭取! 區(qū)總裁儼然一副圣上旨意下”的態(tài)度。 而 圣旨”一下，必然引起兩位副總裁的積極反響: 利潤！利潤！現(xiàn)金為王！渠道維護(hù) 吃掉我們太多成本了！ ”張總顯得很激動(dòng)。 韓總卻外

3、柔內(nèi)剛，停幾秒后若有所思地反駁: 我們沒有足夠的人力在大陸做直營，渠 道絕不能放，這方面還有比我更清楚的嗎？” 接下來每位老大都會(huì)找各種機(jī)會(huì)與羅揚(yáng)單獨(dú)溝通, 希望能夠在這位新上任的市場營銷總 監(jiān)身上多發(fā)揮點(diǎn) 領(lǐng)導(dǎo)力”。羅揚(yáng)每次都不得不小心翼翼地在 3種不同聲音的夾縫里找尋方向。 你知道，我現(xiàn)在有3個(gè)婆婆要伺候著?！泵康街芪逑掳鄷r(shí)，羅揚(yáng)八成會(huì)從 32樓專門下來 找舒文倒苦水，而且用幾乎一樣的開場白。 那不挺好，過年壓歲錢拿3份，天塌下來3根柱子給你頂著?！笔嫖脑诠纠锷朴诎腴_玩 笑半當(dāng)真地開導(dǎo)人是出了名的。 我現(xiàn)在不是市場營銷總監(jiān)，是公關(guān)總監(jiān)，他們的意見從來不會(huì)真的一致，每個(gè)人卻都 要求我做好協(xié)

4、調(diào)，在3位老大之間來回周旋和溝通幾乎占去我2/3的精力，一個(gè)小小的方案改 過去又改回來，市場戰(zhàn)略根本無從考慮?！?的確，羅揚(yáng)來了之后，因?yàn)槭袌龇桨敢辉贁R置、拖延，市場部每次精心策劃的營銷活動(dòng) 而且要照原 最后都匆忙上陣，有兩次甚至是老板提前兩天決定把已經(jīng)取消的路演重新實(shí)施, 計(jì)劃執(zhí)行，搞得羅揚(yáng)的團(tuán)隊(duì)連續(xù) 38小時(shí)沒人回家，由于準(zhǔn)備匆忙，效果自然差強(qiáng)人意 揚(yáng)的部下中一些不愿跟著他當(dāng)三夾板的干將開始離開, 每次離職面談，羅揚(yáng)和舒文聽到的都 是一樣的臺(tái)詞：羅總，你對我很好，搞市場也有一套，但上面的情況你也控制不了，我們雖 然愿意跟你干，但卻不想反復(fù)折騰。我實(shí)在不想在公司浪費(fèi)時(shí)間，下次有緣繼續(xù)合作吧。

5、 舒文明里暗里不止一次給 3位老大吹風(fēng)：得有個(gè)準(zhǔn)主意才行呀！然而，一切照舊。終于, 一封辭職信給這一切劃上了個(gè)尷尬的句號。舒文將再一次走上尋找市場總監(jiān)之路，令他不安 的是，如果一切沒有改變，這條路他不知道還會(huì)重復(fù)走幾次 點(diǎn)評一 錯(cuò)在羅揚(yáng)! 起初看到這個(gè)案例，我們會(huì)覺得是不是T公司在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)存在問題、各個(gè)崗位的 職能描述不清晰，或者高層領(lǐng)導(dǎo)之間缺乏必要的溝通，以至于新任的市場部總監(jiān)面對多頭領(lǐng) 導(dǎo)，不知所措？其實(shí)不然，而且可以說羅揚(yáng)在這個(gè)案例中負(fù)有主要責(zé)任。他的錯(cuò)誤在于: 未能審時(shí)度勢。本案例所描述的公司多頭領(lǐng)導(dǎo)是典型的跨國公司矩陣式管理模式, 這是 一個(gè)正?，F(xiàn)象。與此同時(shí)，這也是許多公司兼

6、并與并購后面臨的整合問題之一。 很多跨國公 司在中國本地收購時(shí)都會(huì)定有捆綁協(xié)議，女口：跨國公司在收購過程中先支付本地公司一筆資 金，通常在兩年之后再根據(jù)公司業(yè)績支付余下的購買資金。 這就是為什么案例中兩個(gè)副總裁 不愿意做直銷或是渠道， 因?yàn)檫@樣可能會(huì)影響公司的業(yè)績，從而影響到他們的業(yè)績。 不知羅 揚(yáng)是否了解跨國公司在中國的這些運(yùn)作規(guī)則? 另外，羅揚(yáng)和很多中國領(lǐng)導(dǎo)者一樣，仍然持有傳統(tǒng)的中式領(lǐng)導(dǎo)理念：下屬對一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù) 責(zé)；一個(gè)公司只有一個(gè)一級長官，只要把他/她 搞定”就好。然而跨國公司的模式多為矩陣 式多文化組織，尤其許多典型的歐洲企業(yè)非常注重傳統(tǒng)和內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。作為一個(gè)空降兵, 如何在短期內(nèi)建立

7、起和高層的關(guān)系是羅揚(yáng)應(yīng)該攻克的第一道難關(guān)。要知道 3個(gè)婆婆對于一個(gè) 長袖善舞的媳婦反而意味著更多的資源和機(jī)會(huì)。 3 自我定位錯(cuò)誤。羅揚(yáng)沒有把自己當(dāng)成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，他把自己定位成一個(gè) 將”而非一個(gè) 帥”所謂將：他的職位描述是指揮沖鋒陷陣；他的工作是執(zhí)行和戰(zhàn)術(shù)。所謂帥：他的職位 描述是布局造勢。面對市場和領(lǐng)導(dǎo)的壓力，他沒有冷靜地對局勢作一個(gè)全面的分析，而是頭 痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。處在羅揚(yáng)的位置，他應(yīng)該主動(dòng)和區(qū)域總部和全球總部溝通中國市場在亞 太以及全球的位置以及期望。在這個(gè)過程中，亞太區(qū)總裁和亞太區(qū)的市場總監(jiān)都應(yīng)該成為他 的戰(zhàn)略伙伴。而實(shí)際中羅揚(yáng)并沒有發(fā)揮他的職位優(yōu)勢，向上拓寬自己的空間，而是受制于

8、位上司的不同意見，并直接導(dǎo)致下屬也無法開展必要的工作，使自己成了一個(gè)救火隊(duì)員。 錯(cuò)判輕重緩急。羅揚(yáng)把他大部分的時(shí)間花在電話會(huì)議和與 3個(gè)老板的周旋之中，沒有抓 住主要矛盾。他真正要做的應(yīng)該是按照擴(kuò)大市場份額這一總部戰(zhàn)略要求, 迅速地招募渠道人 才，建立廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)。與此同時(shí)，還要做好亞太區(qū)總裁、 亞太區(qū)以及全球市場總裁以及 中國區(qū)副總裁之間的多向溝通。 然而，羅揚(yáng)非但沒有能夠做到以上幾點(diǎn)，更沒有制定一個(gè)清晰的市場戰(zhàn)略。要么拖延、 擱置市場方案，要么匆忙上陣。這樣一方面給公司外部形象帶來負(fù)面影響；另一方面，他的 下屬也對他失去信心而紛紛辭職。 所以總的說來，本案例的問題關(guān)鍵并非多頭領(lǐng)導(dǎo)，而在于

9、羅揚(yáng)不理解自己的職位對公司 的價(jià)值，尤其是那些看似務(wù)虛”的隱性價(jià)值。還要再提一句的是一作為公司人力資源總監(jiān)的 舒文，也沒有起到作為新入職領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略伙伴的作用。 他在選拔與聘用高管時(shí)， 更多地強(qiáng) 調(diào)了那些 有形”的經(jīng)驗(yàn)，而忽視了他們內(nèi)在的那些隱性”的能力。而這種能力往往會(huì)對成敗 起到MakeitorBreakit的關(guān)鍵作用。 點(diǎn)評二 抓住主干! 本來多頭領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓企業(yè)的視野更廣，現(xiàn)在情況相反，只有臨時(shí)倉促的行動(dòng)和短期目標(biāo); 本來多頭領(lǐng)導(dǎo)讓智慧更集中，員工更有安全感，現(xiàn)在很多人無所適從，選擇離職。 這些都?xì)w因于企業(yè)沒有一根主干、精神或靈魂，這根主干可以是企業(yè)文化、 清晰的組織 架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)

10、的長期戰(zhàn)略目標(biāo)等，在面對具有誘惑力的市場時(shí),短期內(nèi)找到一位能 人，迅速打開局面”成了企業(yè)的主要目標(biāo)。在這種精神指導(dǎo)下，每個(gè)人、每個(gè)部門都游離了 主干，在細(xì)枝末節(jié)上用力玩耍，最后纖細(xì)的枝干斷裂，很多人跌落到地面。 但如果企業(yè)從進(jìn)入一個(gè)新市場之初就抓住了主干, 從一開始就做出以下準(zhǔn)備和調(diào)整，結(jié) 果也許會(huì)不一樣 分享、開放”，還是專業(yè)、 優(yōu)秀的企業(yè)文化。從上而下貫徹的一體性的企業(yè)文化，是 創(chuàng)新”，一頭或多頭領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)互相充分溝通并通過人力資源部向下落實(shí)，員工和部門經(jīng)理在 企業(yè)文化這把大傘的庇護(hù)下才不會(huì)被雨淋到，從而更加強(qiáng)壯。 強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力。 一個(gè)遠(yuǎn)在新加坡，還有兩個(gè)距離很近， 每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都要發(fā)揮自己的

11、影響 協(xié)調(diào)和連貫性的領(lǐng)導(dǎo) 力，但影響力不是領(lǐng)導(dǎo)力，更不是有魅力和魄力的領(lǐng)導(dǎo)力，沒有統(tǒng)一、 力只會(huì)讓員工感到壓力。 企業(yè)的管理體系。很多世界500強(qiáng)公司都會(huì)引入經(jīng)過認(rèn)證的管理體系，這個(gè)體系中包括: 公司總的管理手冊和各部門管理分冊，企業(yè)明晰的組織架構(gòu)圖、 崗位職責(zé)和描述（從董事長 到清潔工）；人力資源管理流程及各部門工作業(yè)務(wù)流程等。它的好處是將領(lǐng)導(dǎo)從流程和細(xì)節(jié) 中解脫出來，具體環(huán)節(jié)由中層和各部門經(jīng)理把握，領(lǐng)導(dǎo)層通過月度報(bào)告和月度會(huì)議來判斷和 下達(dá)指令。在這個(gè)體系中，領(lǐng)導(dǎo)層還可以設(shè)置管理者代表在現(xiàn)場協(xié)助和監(jiān)督制度和流程的貫 徹情況，定期或隨時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)。 企業(yè)不需要不經(jīng)協(xié)調(diào)的多頭領(lǐng)導(dǎo)，需要的是千

12、手觀音”孑種智慧，一個(gè)主腦。成千上 萬企業(yè)員工的手協(xié)調(diào)行動(dòng)，一定會(huì)非常精彩好看! 點(diǎn)評三 協(xié)調(diào)好主次矛盾 這個(gè)案例是非常具有普遍性的。每個(gè)人在各自不同的崗位上，看上去只有一個(gè)職務(wù)， 但 要完成自己的任務(wù)， 就必須得到別人的幫助。 而其他人也會(huì)有自己的職責(zé)，同時(shí)需要你的幫 助，這樣一來，每個(gè)人的職責(zé)其實(shí)就不單一了。 當(dāng)我們每個(gè)人接受了公司給予的職位時(shí)，就意味著我們同時(shí)接受了公司賦予的責(zé)任。面 對太多來自不同方面的聲音，有時(shí)甚至是互相矛盾的聲音時(shí)，我們的出發(fā)點(diǎn)可能就發(fā)生了偏 差，主要職責(zé)反倒被淡化了。我的建議是，盡量用簡單思維，只去做我們認(rèn)為正確的事情。 這一點(diǎn)其實(shí)并不那么容易做到，需要毅力。 同時(shí)，我們也不能僅僅以完成自己的份內(nèi)職責(zé)為目標(biāo), 忽略了公司賦予的其他職責(zé)和來 自公司的其他意見。 在公司里，每個(gè)人的職責(zé)不同，看上去是互相矛盾的，但它們又是統(tǒng)一 的。公司不只有一位員工， 也不只有一種具體職責(zé)， 因此