1級人力資源管理師書本重點

1、第一章人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略：是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計劃或規(guī)劃，是試管全局發(fā)展的大政方針。策略：是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制泄的行動方針和斗爭方針。戰(zhàn)略是策略的上位概念。人力資源戰(zhàn)略管理：就是對人力資源戰(zhàn)略及英規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。戰(zhàn)略性人力資源管理的特點：1、戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。2、戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程。戰(zhàn)略性人力資源管理更突出了人力資源的方向性、整體性、時空性和規(guī)劃性。3、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段。（實踐和理論創(chuàng)新）4、戰(zhàn)路性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提岀了更高更新的要

2、求，他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策 力和執(zhí)行力。人力資源管理重要發(fā)展時期：1、經(jīng)驗管理時期。工業(yè)革命開始到19世紀(jì)末泰勒制產(chǎn)生之前的一段歷史發(fā)展時期。羅 伯特歐文最早創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)，被稱為“現(xiàn)代人事管理之父”。2、科學(xué)管理時期。從19世紀(jì)末到20世紀(jì)20年代中期，美國管理學(xué)家泰勒被稱為“科 學(xué)管理之父”。泰勒等人倡導(dǎo)“動作與時間研究”的理論。3、現(xiàn)代管理時期。從20世紀(jì)20年代開始，到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)朿時前期的行為科學(xué) 即人際關(guān)系學(xué)說的發(fā)展階段。哈弗大學(xué)教授梅奧以著名的霍桑實驗為基礎(chǔ)，系統(tǒng)研究了社 會人”，最終創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。將梅奧創(chuàng)立的人際關(guān)系

3、學(xué)說稱為前期的行為科學(xué)的話，后期行為科學(xué)，如美國心理學(xué)家 馬斯洛提出的“需要層次理論”、心理學(xué)家赫茨伯格創(chuàng)立的“激勵一保健”雙因素理論，社 會心理學(xué)家麥格雷戈創(chuàng)立的“X-Y理論”。除了古典管理、行為科學(xué)學(xué)派以外，含有社會系統(tǒng)理論、決策理論、系統(tǒng)管理理論、 權(quán)變理論和管理科學(xué)（數(shù)理、會計和經(jīng)濟分析）等學(xué)派，這些新興的管理理論可以被統(tǒng)稱為 現(xiàn)代管理理論。人力資源管理三個發(fā)展階段：1、傳統(tǒng)人事管理由蔭芽到成長迅速發(fā)展的階段。邁克爾朱修斯教授人事管理學(xué) 有效發(fā)揮人事管理的錄用、開發(fā)、維持和使用四種基本職能。2、現(xiàn)代人力資源管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)人事管理的階段。3、現(xiàn)代人力資源管理由初階想高階發(fā)展的階段。從歐美企

4、業(yè)人事管理的實踐活動的特點：1、人事管理活動被納入了制度化、規(guī)化的軌道。2、管理工作的圍不斷擴大和深入。3、企業(yè)雇主的認(rèn)識發(fā)生了重大變化。4、出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。人力資源管理發(fā)展趨勢：1、人事管理的圍繼續(xù)擴大。2、不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級直線主管也必須對英組織中的人力資源管理 活動及其相關(guān)資源運作的效果全而負(fù)責(zé)。3、企業(yè)人事管理不僅對部員工負(fù)責(zé)，也必須多外部的社會和政府負(fù)責(zé)。4、企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念，“人力資源”是一種把人力即勞動力當(dāng) 做一種財富的價值觀。從20世紀(jì)80年代開始以來，現(xiàn)代人力資源管理的實踐和理論在世界各國都有了長足的進步。 進入20

5、世紀(jì)90年代以來，進入了戰(zhàn)略性人力資源管理階段。戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別和聯(lián)系：1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。2、集當(dāng)代多學(xué)科、多重理論研究的最新成果于一身，從而極提升和豐富了戰(zhàn)略性人力 資源管理的基本原理和基本方法。3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性人力資源管理的五種理論：1、一般系統(tǒng)理論。人力資源管理是一個組織中的子系統(tǒng)，這個子系統(tǒng)是完全開放性的, 并且在組織競爭力的管理模型中，員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，員工 的滿意度和績效是產(chǎn)岀”。2、行為角色理論。一個員工的行為與英他員工相聯(lián)系，進而產(chǎn)生可以預(yù)測的結(jié)

6、果。3、人力資本理論。人力、人的知識和技能是資本的一種形態(tài)，人力資本投資增長水平 決泄著社會經(jīng)濟發(fā)展水平，人力資本投資收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物資資本投資收益率。4、交易成本理論。企業(yè)會選擇適當(dāng)?shù)墓芾硇问胶徒M織結(jié)構(gòu)，使它在執(zhí)行、監(jiān)督和評估 交易過程中發(fā)生的成本最經(jīng)濟化。5、資源基礎(chǔ)理論。即物質(zhì)資源、人力資源和組織資源.人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變幾個特點：1、組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。人事部門不再是服務(wù)性、咨詢性和控制性的參謀部門，已經(jīng)完全 轉(zhuǎn)變?yōu)樽阋杂绊懙狡髽I(yè)整體表現(xiàn)和績效的重要決策部門。（集團公司）2、管理角色的轉(zhuǎn)變。3、管理職能的轉(zhuǎn)變。人力資源管理部門性質(zhì)和人事經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變，實質(zhì)上是人力資 源管理

7、職能的轉(zhuǎn)變。4、管理模式的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性人力資源管理實現(xiàn)了從交易性實務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理 的轉(zhuǎn)變。它更加突出了管理的開放性和適應(yīng)性。管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性。管理的針對性和 靈活性。戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)：1、基礎(chǔ)工作的健全程度。4、綜合管理的創(chuàng)新程度。2、組織系統(tǒng)的完善程度5、管理活動的精確程度。3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度。戰(zhàn)略是指指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計劃和方略，是交戰(zhàn)國一方運用武裝力量贏得戰(zhàn)爭勝利的一門科學(xué) 和藝術(shù)。企業(yè)戰(zhàn)略的基本特點：1、目標(biāo)性。企業(yè)戰(zhàn)略的第一個特點是它必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)的要求。2、全局性。3、計劃性。4、長遠(yuǎn)性。5、綱領(lǐng)性。6、應(yīng)變性，競爭性和風(fēng)險性。前者是相對穩(wěn)泄的，而

8、后者是動態(tài)的、隨機可變的。企業(yè)目標(biāo)的6種綜合要素：1、獲利程度。4、技術(shù)水平。2、產(chǎn)出能力。5、員工發(fā)展。3、競爭地位。6、社會責(zé)任。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃定義：它是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、部條件以及各種相關(guān)要素進行系 統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提髙和發(fā) 展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃兩個鮮明特點：1、是它的精神性。屬于哲學(xué)精神疇。2、是它的可 變性、可調(diào)性。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義：1、有利于使企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時期人力資源管理的重點。2、有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。3、有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及

9、相關(guān)政策的合理定位。4、有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。5、有利于增強領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職。6、有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工士氣，增強員工的信心，努力進行 工作。企業(yè)人力資源管理的職能包括：吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價和調(diào)整六個方而。企業(yè)戰(zhàn)略的管理疇分為：1、總體戰(zhàn)略。2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也成競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略。3、職能戰(zhàn)略。通常使用了 競爭策略”“營銷策略”“人力資源策略”等提法。人力資源戰(zhàn)略按照標(biāo)志不同可區(qū)分為：1、從時限上可分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃，即5年以上的人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃。中短期戰(zhàn)略 規(guī)劃，在近期35年所采取的戰(zhàn)略決策或稱之為人力資源策略

10、。2、從層級和容上區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā) 戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激 勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系管理策略等。3、從性質(zhì)上區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和部導(dǎo)向戰(zhàn)略。兩種發(fā)展戰(zhàn)略從人力資源管理的角度看，前者是靠雄厚的資金投入，以職能組織為中心， 主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師（形成有形資產(chǎn)的積累）；而后者是以團隊為中心，主要依 靠作業(yè)小組和操作者。（鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關(guān)系）美國哈弗大學(xué)教授邁克爾波特認(rèn)為，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)必須具有兩個

11、特點：1、是它的獨特性。2、是收到消費若的青睞，得到消費者的普遍認(rèn)可，為人們所珍惜和鐘愛。企業(yè)可根據(jù)自身實際情況，采取以下兩類競爭策略：1、廉價型競爭策略（低成本）。2、獨特性競爭策略（差異化）。分為創(chuàng)新競爭策略和優(yōu)質(zhì)競爭策略。獨特性產(chǎn)品的競爭策略不是以“價廉”取勝，而是以“物美”取勝。以企業(yè)競爭策略相對應(yīng)的人力資源管理策略：1、吸引策略。當(dāng)企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采取科學(xué)管理模式，如泰羅制。英特點 是：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。2、投資策略。其特點是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān) 系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。3、參與戰(zhàn)略

12、。其特點是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感：注重 發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。采取吸引策略的企業(yè)，苴競爭策略是以價廉取勝。因此企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)采用中央集權(quán)模式, 生產(chǎn)穩(wěn)左、規(guī)模較大、分工巨細(xì)，寫作緊密，它要求員工具有一泄的穩(wěn)泄性和可靠性，掌握 簡單的操作技術(shù)，高效率地進行生產(chǎn)，并對員工進行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制。在采取廉價競爭策 略的情況下，企業(yè)要盡量減少一切與業(yè)務(wù)無關(guān)的開支，對人工成本實行嚴(yán)格的控制。人力資源干禮策略運行比較表容吸引策略投資策略參與策略薪酬原則對外公平對公平對公平基本嶄酬水平水平較低水平很高水平適中企業(yè)競爭策略與人力資源策略類型企業(yè)競爭策略廉價策略優(yōu)質(zhì)策

13、略創(chuàng)新策略人力資源策略吸引策略參與策略投資策略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素：（外部環(huán)境和在條件的制約和影響）1、企業(yè)外部環(huán)境和條件。勞動力市場的完善程度。2、政府勞動法律法規(guī)的健全程度。3、工會組織的作用。邁克爾波特在通過對產(chǎn)業(yè)竟?fàn)幍南到y(tǒng)分析，突出五個重要因素：1、新進入本行業(yè)者的威脅。4、購買者的談判條件和實力。2、產(chǎn)業(yè)部現(xiàn)有公司的競爭。5、供應(yīng)商的談判條件和實力。3、替代性產(chǎn)品或服務(wù)的威脅。工會的基本職責(zé)：是維護職工的合法權(quán)益，工會通過平等協(xié)商和集體介同制度，協(xié)調(diào)勞動者與用人單位的勞動關(guān)系，維護職工的勞動權(quán)益。企業(yè)部環(huán)境和條件：1、企業(yè)文化。就是企業(yè)在中長期形成的共同思想、作風(fēng)、價值觀念

14、和行為準(zhǔn)則。它表 現(xiàn)為一種具有企業(yè)個性的信念和行為方式。企業(yè)文化區(qū)分為家族式企業(yè)文化、發(fā)展式企業(yè)文 化、市場式企業(yè)文化和官僚式企業(yè)文化。2、生產(chǎn)技術(shù)3、財務(wù)實力家族式企業(yè)文化：強調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關(guān)心愛護，中心敬業(yè)，發(fā)揚企 業(yè)良好傳統(tǒng)。發(fā)展是企業(yè)文化：強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松脫，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新。市場式企業(yè)文化：強調(diào)市場導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強調(diào)員工按時按質(zhì)按疑完成工作任務(wù)和經(jīng) 營目標(biāo)。官僚式企業(yè)文化：規(guī)章至上，凡是循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。企業(yè)競爭策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關(guān)系企業(yè)競爭策略企業(yè)文化人力資源策略廉價競爭策略官僚式+市場式吸引

15、策略優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品策略家族式+市場式參與策略創(chuàng)新產(chǎn)品策略發(fā)展式+市場式投資策略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的要求:從某種意義上說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者即是企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計者，也是戰(zhàn)略實施的指揮者。一個企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須積極主動地參與企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程，擔(dān)當(dāng)起戰(zhàn)略指揮的重任，這樣才能 成為一個成功的、業(yè)績卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的全過程來看，它是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計與形成、 戰(zhàn)略規(guī)劃的實施、戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制三個主要環(huán)節(jié)的統(tǒng)一。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要 素的統(tǒng)一性和綜合性。信念：是企業(yè)文化的涵，屬于精神疇。遠(yuǎn)景：是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國

16、或國外成為一家什么樣的企業(yè)。任務(wù)：是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會和客戶的承諾。目標(biāo)：是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位。策略：是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。人力資源外部環(huán)境分析容：1、社會環(huán)境分析。主要是對社會經(jīng)濟、政治、科技、文化、教育等方面的發(fā)展?fàn)顩r和 總趨勢的分析。2、勞動力市場的環(huán)境分析。3、勞動人事法律法規(guī)和政策的環(huán)境分析。4、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與變化對本企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析。5、競爭對手的分析。人力資源部能力分析容：1、企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析。2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析。3、人力資源管理規(guī)章制度以及相關(guān)的勞動人事政策的分析。4、企業(yè)文化的分析。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策6大

17、模塊：1、人員招募、甄選、晉升和替換的模式。2、員工個體與組織績效管理的重點。3、員工薪資、福利與保險制度設(shè)計。4、員工教冇培訓(xùn)與技能開發(fā)的類型。5、勞動關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃。6、企業(yè)部組織整合、變革和創(chuàng)新的思路。當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確 立扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則應(yīng)采取進攻型戰(zhàn)略。當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確 泄防御型戰(zhàn)略，二檔企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則應(yīng)運用多樣型戰(zhàn)略。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施應(yīng)從以下幾方面入手：1、認(rèn)真做到組織落實。（組建一支反應(yīng)迅速

18、、機動靈活、短小精悍的人力資源管理專業(yè) 隊伍）2、實現(xiàn)企業(yè)部資源的合理配置。3、建立完善部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)。4、有效調(diào)動全員的積極因素。5、充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實施中的核心和導(dǎo)向作用。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制過程包括：1、確定評價容。2、建立評價衡量標(biāo)準(zhǔn)。3、評估實際績效。4、根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調(diào)整。財務(wù)管控集團管理注意事項戰(zhàn)略管控（在財務(wù)管控的基礎(chǔ)上） 經(jīng)營管控企業(yè)集團：是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和 生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團的基本特征：1、企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)

19、聯(lián)合體。2、企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)就帶。企業(yè)集團以母子公司為主體，這是企業(yè)集團區(qū) 別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本的特征。3、企業(yè)集團是以母子公司為主體4、企業(yè)集團具有層次結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團的層次：1、企業(yè)是集團公司實質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)，也稱核心企業(yè)。2、企業(yè)包括控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)。3、企業(yè)由一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。企業(yè)集團的控股子企業(yè)或子公司含全資子公司、控股子公司，是指被怒公司擁有控制權(quán)的子 企業(yè)。絕對控制：是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中的持股比例超過50%o相對控股：是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中為最大股東，一般持股比例超過30%的企業(yè)就被 稱

20、為集團控股成員。企業(yè)集團參股：是指集團公司（母公司）雖持有股份但未達(dá)到控股程度的企業(yè)。協(xié)作企業(yè)：是指與集團公司或子公司以合同、協(xié)議方式建立較為穩(wěn)左的協(xié)作關(guān)系的企業(yè)。企業(yè)集團在國民經(jīng)濟發(fā)展中的作用：1、企業(yè)集團是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量：2、企業(yè)集團是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體：3、企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭。4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經(jīng)濟主權(quán)的戰(zhàn)略作用。企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢：1、規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。5、無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢。2、分工協(xié)作的優(yōu)勢。5、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢。3、集團的“艦隊”優(yōu)勢。7、迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢。

21、4、壟斷”優(yōu)勢。8、技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由成全結(jié)構(gòu)的興之所決左。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的兩個層次：1、是法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)。2、是法人股東部的結(jié)構(gòu)。 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的：1、為了對公司進行控制。2、為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。狹義的公司治理結(jié)構(gòu):是指有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)利等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu):是指有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和 制度的安排，這些制度安排決左著公司的目標(biāo)，誰在什么狀態(tài)下實時控制，如何控制風(fēng)險和 收益，如何在企業(yè)不同成員之間進行分配等一些列重大問題。董事會：是股

22、東大會閉會期間行使職權(quán)的機構(gòu)，是公司常設(shè)權(quán)力機構(gòu)和經(jīng)營管理決策的領(lǐng)導(dǎo) 機構(gòu)，是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心。經(jīng)理班子是有高層經(jīng)理人員（包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師和總會計師）組 成的公司執(zhí)行機構(gòu)。經(jīng)理受聘于董事會，在董事會胡授權(quán)的帶1擁有對公司事務(wù)的管理權(quán)，負(fù)責(zé)日常經(jīng)營活動。董事會與經(jīng)理人員之間是一種委托代理關(guān)系。監(jiān)事會：是公司經(jīng)營管理活動的監(jiān)督機構(gòu)，直接對股東或股東大會負(fù)責(zé)。由股東大會選舉產(chǎn)生的董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理班子在公司部就形成了三者各司其職、各負(fù) 其責(zé)、相互權(quán)力制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。雖然股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，但實際上企業(yè) 經(jīng)營管理的貞正權(quán)力中心是董事會由股東大會

23、選舉產(chǎn)生的董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理班子在公 司部就形成了三者各司英職、并負(fù)其責(zé)、相互權(quán)力制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。雖然股東大會是公 司的最高權(quán)力機構(gòu)，但實際上企業(yè)經(jīng)營管理的真正權(quán)力中心是董事會。企業(yè)集團管理體制的特點：1、管理活動的協(xié)商性。4、管理形式的多樣性。2、管理體制的創(chuàng)新性。5、管理協(xié)調(diào)的綜合性。3、管理容的復(fù)雜性。6、利益主體多元性與多層次性。管理活動的協(xié)商性：采取平等互利、協(xié)商的原則。管理體制部的決策與監(jiān)督制衡機制：1、首先在企業(yè)集團部，必須實行民族決策與監(jiān)督制衡，相互之間在法律上都處于平等 地位。2、苴次正確處理企業(yè)集團部利益關(guān)系也要求在管理體制中做到?jīng)Q策與監(jiān)督制衡。集團利益管理的幾個基

24、本原則：1、堅持等價交換原則。2、堅持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則。3、堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則。4、堅持平等互利的原則。外國企業(yè)集團類型：A、歐美型 B、日本型歐美型上要岀現(xiàn)于歐洲各國和美國的企業(yè)集團及日本的獨立系企業(yè)集團之中。貞正的集團公 司“母公司（集團本部）一一子公司（事業(yè)部）工廠”母公司的主要職能：1、生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制。4、投資的協(xié)調(diào)與控制2、組織管理與協(xié)調(diào)。5、子公司高級職員的聘任3、財務(wù)管理（包括稅后利潤分配）母公司一一子公司一一工廠”這一組織結(jié)構(gòu)中，母公司負(fù)責(zé)企業(yè)集團總的發(fā)展戰(zhàn)略決 策，子公司負(fù)責(zé)經(jīng)營管理決策和少量的計劃決策，工廠只負(fù)責(zé)生產(chǎn)。在“集團本部

25、一一事業(yè)部一一工廠”這一形式中，企業(yè)集團部只有集團本部是獨立法人, 事業(yè)部和工廠不具有獨立法人地位。因此，實質(zhì)上還是一個“單體企業(yè)”日本型：該管理體制主要是指日本、國等國家一些大的企業(yè)集團。“經(jīng)理會一一公司一一工 廠”。經(jīng)理會的職能主要有：1、在集團成員之間進行調(diào)整組合。2、決定集團成員公司組成共同投資公司。3、決泄集團的對外活動，包括與其他集團的關(guān)系和對集團外企業(yè)的投資。4、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。國企業(yè)：“集團會長一一營運委員會一一子公司一一工廠”四級組織結(jié)構(gòu)形式。集團會長是 最高領(lǐng)導(dǎo)。營運委員會聘請集團部有經(jīng)驗的子公司會長（相當(dāng)于董事長）、社長（相當(dāng)于總 經(jīng)理），負(fù)責(zé)對集團的重大經(jīng)

26、營活動和發(fā)展戰(zhàn)略提出意見或?qū)嵤┓桨浮W美型和日本型企業(yè)集團的共同特點：1、組織嚴(yán)密性。3、重視人的作用。2、因地制宜性。集團組織結(jié)構(gòu)必須包括：1、智能化系統(tǒng)，實行專業(yè)化分工。2、權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團成員接受管理者的決定。3、決策系統(tǒng)，對集團的經(jīng)營管理進行合理決策。外國企業(yè)集團組織構(gòu)架有多重類型：但基本上分為四類，即宜線組織、職能組織、宜線職能（參謀）組織和委員會組織。首先是直線組織，如總分公司型，其權(quán)利系統(tǒng)從最高領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)過各級管理人員，知道最基層的工廠，保證命令統(tǒng)一，責(zé)任明確。其次是職能組織，如集團本部一一事業(yè)部型。再次是直線職能（參謀）組織，如母子公司型。最后是委員會組織，如集團的管理委員會。

27、國外集團企業(yè)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系：1、母子公司行企業(yè)集團部集權(quán)與分權(quán)。A、集團的母公司對子公司的投資決策權(quán)高度集中。B、母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動。C、母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任。D、子公司在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有相對獨立的經(jīng)營自主權(quán)。2、集團本部事業(yè)部型企業(yè)集團部集權(quán)與分權(quán)：首先集團本部對事業(yè)部實行集權(quán)，在重大問題上進行嚴(yán)格的集中管理，騎著投資中心的 作用。A、資金控制。C、分配控制。B、計劃控制。D、人事控制。英次事業(yè)部部長負(fù)責(zé)事業(yè)部的一切經(jīng)營活動，定期召開各職能部門和工廠參加的部務(wù)會 議，研究事業(yè)部的重大問題。根據(jù)市場及社會的變化情況對生產(chǎn)、銷售等問題進行獨立決策。 企業(yè)集團

28、的組織結(jié)構(gòu)：指企業(yè)集團部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形成，或者 說企業(yè)集團的組織構(gòu)架是指集團部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人 員之間的關(guān)系形成。組織構(gòu)架是企業(yè)集團的組織意識和組織機制懶以存在的基礎(chǔ)。企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的功能特點：從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個層次加 以剖析。核心企業(yè)：企業(yè)集團的核心企業(yè)的職能就是通過資本參與（持有相當(dāng)一部分股票）、人事結(jié) 合（派遣兼任董事）和提供貸款等多種形式控制子公司。企業(yè)集團的核心企業(yè)在歐美國家財 團和日本獨立系企業(yè)集團中是企業(yè)集團的最高決策構(gòu)，起著領(lǐng)導(dǎo)作用。社長（經(jīng)理）會的基本職能：革二章、決泄主要成人力資源規(guī)劃戰(zhàn)

29、略：是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全E的計劃或規(guī)劃，是試管全局發(fā)展的大政方針。策略：是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制泄的行動方針和斗爭方針。戰(zhàn)略是策略的上位概念。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)替、協(xié)調(diào)和控制的過 程。戰(zhàn)略性人力資源管理的特點：5、戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。6、戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程。戰(zhàn)略性人力資源管理更突出了人力資源的方向性、整體性、時空性和規(guī)劃性。7、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段。（實踐和理論創(chuàng)新）8、戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提岀了更髙更新的要求，他們不但應(yīng)當(dāng)具備

30、戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策 力和執(zhí)行力。人力資源管理重要發(fā)展時期：1、經(jīng)驗管理時期。工業(yè)革命開始到19世紀(jì)末泰勒制產(chǎn)生之前的一段歷史發(fā)展時期。羅 伯特歐文最早創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)，被稱為“現(xiàn)代人事管理之父”。2、科學(xué)管理時期。從19世紀(jì)末到20世紀(jì)20年代中期，美國管理學(xué)家泰勒被稱為“科 學(xué)管理之父”。泰勒等人倡導(dǎo)“動作與時間研究”的理論。3、現(xiàn)代管理時期。從20世紀(jì)20年代開始，到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)朿時前期的行為科學(xué) 即人際關(guān)系學(xué)說的發(fā)展階段。哈弗大學(xué)教授梅奧以著名的霍桑實驗為基礎(chǔ)，系統(tǒng)研究了社 會人”，最終創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。將梅奧創(chuàng)立的人際關(guān)系學(xué)說稱為前期的行為科

31、學(xué)的話，后期行為科學(xué)，如美國心理學(xué)家 馬斯洛提出的“需要層次理論”、心理學(xué)家赫茨伯格創(chuàng)立的“激勵一保健”雙因素理論，社 會心理學(xué)家麥格雷戈創(chuàng)立的“XY理論”。除了古典管理、行為科學(xué)學(xué)派以外，含有社會系統(tǒng)理論、決策理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變理論和管理科學(xué)（數(shù)理、會計和經(jīng)濟分析）等學(xué)派，這些新興的管理理論可以被統(tǒng)稱為 現(xiàn)代管理理論。人力資源管理三個發(fā)展階段：1、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。邁克爾朱修斯教授人事管理學(xué) 有效發(fā)揮人事管理的錄用、開發(fā)、維持和使用四種基本職能。2、現(xiàn)代人力資源管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)人事管理的階段。3、現(xiàn)代人力資源管理由初階想高階發(fā)展的階段。從歐美企業(yè)人事管理的實踐活動的特

32、點：1、人事管理活動被納入了制度化、規(guī)化的軌道。2、管理工作的圍不斷擴大和深入。3、企業(yè)雇主的認(rèn)識發(fā)生了重大變化。4、出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。人力資源管理發(fā)展趨勢：1、人事管理的圍繼續(xù)擴大。2、不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級直線主管也必須對英組織中的人力資源管理 活動及其相關(guān)資源運作的效果全面負(fù)責(zé)。3、企業(yè)人事管理不僅對部員工負(fù)責(zé)，也必須多外部的社會和政府負(fù)責(zé)。4、企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念，“人力資源”是一種把人力即勞動力當(dāng) 做一種財富的價值觀。從20世紀(jì)80年代開始以來，現(xiàn)代人力資源管理的實踐和理論在世界各國都有了長足的進步。 進入20世紀(jì)90年代以來，進入了

33、戰(zhàn)略性人力資源管理階段。戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別和聯(lián)系：4、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。5、集當(dāng)代多學(xué)科、多重理論研究的最新成果于一身，從而極提升和豐富了戰(zhàn)略性人力 資源管理的基本原理和基本方法。6、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性人力資源管理的五種理論：6、一般系統(tǒng)理論。人力資源管理是一個組織中的子系統(tǒng)，這個子系統(tǒng)是完全開放性的, 并且在組織競爭力的管理模型中，員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，員工 的滿意度和績效是“產(chǎn)岀”。7、行為角色理論。一個員工的行為與其他員工相聯(lián)系，進而產(chǎn)生可以預(yù)測的結(jié)果。8、人力資本理論。

34、人力、人的知識和技能是資本的一種形態(tài)，人力資本投資增長水平 決泄著社會經(jīng)濟發(fā)展水平，人力資本投資收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物資資本投資收益率。9、交易成本理論。企業(yè)會選擇適當(dāng)?shù)墓芾硇问胶徒M織結(jié)構(gòu)，使它在執(zhí)行、監(jiān)督和評估 交易過程中發(fā)生的成本最經(jīng)濟化。10、資源基礎(chǔ)理論。即物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變幾個特點：1、組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。人事部門不再是服務(wù)性、咨詢性和控制性的參謀部門，已經(jīng)完全 轉(zhuǎn)變?yōu)樽阋杂绊懙狡髽I(yè)整體表現(xiàn)和績效的重要決策部門。（集團公司）2、管理角色的轉(zhuǎn)變。3、管理職能的轉(zhuǎn)變。人力資源管理部門性質(zhì)和人事經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變，實質(zhì)上是人力資 源管理職能的轉(zhuǎn)變。4、管理

35、模式的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性人力資源管理實現(xiàn)了從交易性實務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理 的轉(zhuǎn)變。它更加突岀了管理的開放性和適應(yīng)性。管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性。管理的針對性和 靈活性。戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)：1、基礎(chǔ)工作的健全程度。4、綜合管理的創(chuàng)新程度。2、組織系統(tǒng)的完善程度5、管理活動的精確程度。3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度。戰(zhàn)略是指指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計劃和方略，是交戰(zhàn)國一方運用武裝力量贏得戰(zhàn)爭勝利的一門科學(xué) 和藝術(shù)。企業(yè)戰(zhàn)略的基本特點：1、目標(biāo)性。企業(yè)戰(zhàn)略的第一個特點是它必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)的要求。2、全局性。3、計劃性。4、長遠(yuǎn)性。5、綱領(lǐng)性。6、應(yīng)變性，競爭性和風(fēng)險性。前者是相對穩(wěn)泄的，而后者是動態(tài)的、隨機可

36、變的。企業(yè)目標(biāo)的6種綜合要素：1、獲利程度。4、技術(shù)水平。2、產(chǎn)出能力。5、員工發(fā)展。3、競爭地位。6、社會責(zé)任。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃定義：它是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、部條件以及各種相關(guān)要素進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提髙和發(fā) 展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃兩個鮮明特點：1、是它的精神性。屬于哲學(xué)精神疇。2、是它的可 變性、可調(diào)性。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義：1、有利于使企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時期人力資源管理的重點。2、有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。3、有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理泄位。4

37、、有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。5、有利于增強領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職。6、有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工士氣，增強員工的信心，努力進行 工作。企業(yè)人力資源管理的職能包括：吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價和調(diào)整六個方而。企業(yè)戰(zhàn)略的管理疇分為：1、總體戰(zhàn)略。2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也成競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略。3、職能戰(zhàn)略。通常使用了 “競爭策略”“營銷策略”“人力資源策略”等提法。人力資源戰(zhàn)略按照標(biāo)志不同可區(qū)分為：1、從時限上可分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃，即5年以上的人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃。中短期戰(zhàn)略 規(guī)劃，在近期35年所采取的戰(zhàn)略決策或稱之為人力資源策略。2、從層級和容上區(qū)

38、分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā) 戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激 勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系管理策略等。3、從性質(zhì)上區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略。按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和部導(dǎo)向戰(zhàn)略。 兩種發(fā)展戰(zhàn)略從人力資源管理的角度看，前者是靠雄厚的資金投入，以職能組織為中心， 主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師（形成有形資產(chǎn)的積累）：而后者是以團隊為中心，主要依 靠作業(yè)小組和操作者。（鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關(guān)系） 美國哈弗大學(xué)教授邁克爾波特認(rèn)為，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)必須具有兩個特點：1、是它

39、的獨特性。2、是收到消費者的青睞，得到消費者的普颯認(rèn)可，為人們所珍惜和鐘愛。企業(yè)可根據(jù)自身實際情況，采取以下兩類競爭策略：1、廉價型競爭策略（低成本）。2、獨特性競爭策略（差異化）。分為創(chuàng)新競爭策略和優(yōu)質(zhì)競爭策略。獨特性產(chǎn)品的競爭策略不是以“價廉”取勝，而是以“物美”取勝。以企業(yè)競爭策略相對應(yīng)的人力資源管理策略：4、吸引策略。當(dāng)企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采取科學(xué)管理模式，如泰羅制。英特點 是：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。5、投資策略。其特點是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān) 系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。6、參與戰(zhàn)略。其特點是：企

40、業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感：注重 發(fā)揮絕大多數(shù)員工的枳極性、主動性和創(chuàng)造性。采取吸引策略的企業(yè)，其競爭策略是以價廉取勝。因此企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)采用中央集權(quán)模式, 生產(chǎn)穩(wěn)左、規(guī)模較大、分工巨細(xì)，寫作緊密，它要求員工具有一爼的穩(wěn)泄性和可靠性，掌握 簡單的操作技術(shù)，高效率地進行生產(chǎn)，并對員工進行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制。在采取廉價競爭策 略的情況下，企業(yè)要盡量減少一切與業(yè)務(wù)無關(guān)的開支，對人工成本實行嚴(yán)格的控制。人力資源干禮策略運行比較表容吸引策略投資策略參與策略薪酬原則對外公平對公平對公平基本嶄酬水平水平較低水平很髙水平適中企業(yè)競爭策略與人力資源策略類型企業(yè)競爭策略廉價策略優(yōu)質(zhì)策路創(chuàng)新策略人力

41、資源策略吸引策略參與策略投資策略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素：（外部環(huán)境和在條件的制約和影響）1、企業(yè)外部環(huán)境和條件。勞動力市場的完善程度。2、政府勞動法律法規(guī)的健全程度。3、工會組織的作用。邁克爾波特在通過對產(chǎn)業(yè)競爭的系統(tǒng)分析，突出五個重要因素：1、新進入本行業(yè)者的威脅。4、購買者的談判條件和實力。2、產(chǎn)業(yè)部現(xiàn)有公司的競爭。5、供應(yīng)商的談判條件和實力。3、替代性產(chǎn)品或服務(wù)的威脅。工會的基本職責(zé)：是維護職工的合法權(quán)益，工會通過平等協(xié)商和集體合同制度，協(xié)調(diào)勞動者與用人單位的勞動關(guān)系，維護職工的勞動權(quán)益。企業(yè)部環(huán)境和條件：1、企業(yè)文化。就是企業(yè)在中長期形成的共同思想、作風(fēng)、價值觀念和行為準(zhǔn)則。它

42、表 現(xiàn)為一種具有企業(yè)個性的信念和行為方式。企業(yè)文化區(qū)分為家族式企業(yè)文化、發(fā)展式企業(yè)文 化、市場式企業(yè)文化和官僚式企業(yè)文化。2、生產(chǎn)技術(shù)3、財務(wù)實力家族式企業(yè)文化：強調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關(guān)心愛護，中心敬業(yè)，發(fā)揚企 業(yè)良好傳統(tǒng)。發(fā)展是企業(yè)文化：強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松脫，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新。 市場式企業(yè)文化：強調(diào)市場導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強調(diào)員工按時按質(zhì)按疑完成工作任務(wù)和經(jīng) 營目標(biāo)。官僚式企業(yè)文化：規(guī)章至上，凡是循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。企業(yè)競爭策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關(guān)系企業(yè)競爭策略企業(yè)文化人力資源策略廉價競爭策略官僚式+市場式吸引策略企業(yè)人力

43、資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施應(yīng)從以下幾方面入手：3、認(rèn)貞做到組織落實。（組建一支反應(yīng)迅速、機動靈活、短小精悍的人力資源管理專業(yè) 隊伍）4、實現(xiàn)企業(yè)部資源的合理配置。3、建立完善部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)。4、有效調(diào)動全員的積極因素。5、充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實施中的核心和導(dǎo)向作用。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制過程包括：1、確定評價容。2、建立評價衡量標(biāo)準(zhǔn)。3、評估實際績效。4、根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調(diào)整。財務(wù)管控集團管理注意事項戰(zhàn)略管控（在財務(wù)管控的基礎(chǔ)上）經(jīng)營管控企業(yè)集團：是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和 生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)

44、組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團的基本特征：1、企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。2、企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)就帶。企業(yè)集團以母子公司為主體，這是企業(yè)集團區(qū) 別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本的特征。3、企業(yè)集團是以母子公司為主體4、企業(yè)集團具有層次結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團的層次：4、企業(yè)是集團公司實質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)，也稱核心企業(yè)。5、企業(yè)包括控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)。6、企業(yè)由一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。企業(yè)集團的控股子企業(yè)或子公司含全資子公司、控股子公司，是指被怒公司擁有控制權(quán)的子 企業(yè)。絕對控制：是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中的持股比例超過50%o相對控股

45、：是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中為最大股東，一般持股比例超過30%的企業(yè)就被 稱為集團控股成員。企業(yè)集團參股：是指集團公司（母公司）雖持有股份但未達(dá)到控股程度的企業(yè)。協(xié)作企業(yè)：是指與集團公司或子公司以合同、協(xié)議方式建立較為穩(wěn)左的協(xié)作關(guān)系的企業(yè)。 企業(yè)集團在國民經(jīng)濟發(fā)展中的作用：1、企業(yè)集團是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量：2、企業(yè)集團是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體：3、企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭。4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經(jīng)濟主權(quán)的戰(zhàn)略作用。企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢：1、規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。2、分工協(xié)作的優(yōu)勢。3、集團的“艦隊”

46、優(yōu)勢。4、“壟斷”優(yōu)勢。5、無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢。5、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢。7、迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢。8、技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由成全結(jié)構(gòu)的興之所決左。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的兩個層次：1、是法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)。2、是法人股東部的結(jié)構(gòu)。 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的：1、為了對公司進行控制。2、為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。狹義的公司治理結(jié)構(gòu):是指有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)利等方而的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu):是指有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和 制度的安排，這些制度安排決左著公司的目標(biāo)，誰在什么狀態(tài)下實時控制，如

47、何控制風(fēng)險和 收益，如何在企業(yè)不同成員之間進行分配等一些列重大問題。董事會：是股東大會閉會期間行使職權(quán)的機構(gòu)，是公司常設(shè)權(quán)力機構(gòu)和經(jīng)營管理決策的領(lǐng)導(dǎo) 機構(gòu)，是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心。經(jīng)理班子是有高層經(jīng)理人員（包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師和總會il師）組 成的公司執(zhí)行機構(gòu)。經(jīng)理受聘于董事會，在竜事會胡授權(quán)的圍擁有對公司事務(wù)的管理權(quán)，負(fù)責(zé)日常經(jīng)營活動。董事會與經(jīng)理人員之間是一種委托代理關(guān)系。監(jiān)事會：是公司經(jīng)營管理活動的監(jiān)督機構(gòu)，直接對股東或股東大會負(fù)責(zé)。由股東大會選舉產(chǎn)生的董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理班子在公司部就形成了三者各司其職、各負(fù) 其責(zé)、相互權(quán)力制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。雖然股東

48、大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，但實際上企業(yè) 經(jīng)營管理的貞正權(quán)力中心是董事會由股東大會選舉產(chǎn)生的董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理班子在公 司部就形成了三者各司英職、務(wù)負(fù)其責(zé)、相互權(quán)力制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。雖然股東大會是公 司的最髙權(quán)力機構(gòu)，但實際上企業(yè)經(jīng)營管理的貞正權(quán)力中心是董事會。企業(yè)集團管理體制的特點：1、管理活動的協(xié)商性。采取平等互利、協(xié)商的原則。2、管理體制的創(chuàng)新性。3、管理容的復(fù)雜性。4、管理形式的多樣性。5、管理協(xié)調(diào)的綜合性。6、利益主體多元性與多層次性。管理體制部的決策與監(jiān)督制衡機制：1、首先在企業(yè)集團部，必須實行民族決策與監(jiān)督制衡，相互之間在法律上都處于平等 地位。2、苴次正確處理企業(yè)集團部利益

49、關(guān)系也要求在管理體制中做到?jīng)Q策與監(jiān)督制衡。集團利益管理的幾個基本原則：1、堅持等價交換原則。2、堅持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則。3、堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則。4、堅持平等互利的原則。外國企業(yè)集團類型：A、歐美型 B、日本型歐美型主要出現(xiàn)于歐洲各國和美國的企業(yè)集團及日本的獨立系企業(yè)集團之中。貞正的集團公 司“母公司（集團本部）一一子公司（事業(yè)部）一一工廠”母公司的主要職能：1、生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制。4、投資的協(xié)調(diào)與控制2、組織管理與協(xié)調(diào)。5、子公司高級職員的聘任3、財務(wù)管理（包括稅后利潤分配）母公司一一子公司一一工廠”這一組織結(jié)構(gòu)中，母公司負(fù)責(zé)企業(yè)集團總的發(fā)展戰(zhàn)略決 策，子

50、公司負(fù)責(zé)經(jīng)營管理決策和少量的計劃決策，工廠只負(fù)責(zé)生產(chǎn)。在“集團本部一一事業(yè)部一一工廠”這一形式中，企業(yè)集團部只有集團本部是獨立法人, 事業(yè)部和工廠不具有獨立法人地位。因此，實質(zhì)上還是一個“單體企業(yè)”日本型：該管理體制主要是指日本、國等國家一些大的企業(yè)集團?！敖?jīng)理會一一公司一一工 廠”。經(jīng)理會的職能主要有：1、在集團成員之間進行調(diào)整組合。2、決定集團成員公司組成共同投資公司。3、決泄集團的對外活動，包括與其他集團的關(guān)系和對集團外企業(yè)的投資。4、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。國企業(yè)：“集團會長一一營運委員會一一子公司一一工廠”四級組織結(jié)構(gòu)形式。集團會長是 最高領(lǐng)導(dǎo)。營運委員會聘請集團部有經(jīng)驗的子公

51、司會長（相當(dāng)于董事長）、社長（相當(dāng)于總 經(jīng)理），負(fù)責(zé)對集團的重大經(jīng)營活動和發(fā)展戰(zhàn)略提出意見或?qū)嵤┓桨?。歐美型和日本型企業(yè)集團的共同特點：1、組織嚴(yán)密性。3、重視人的作用。2、因地制宜性。集團組織結(jié)構(gòu)必須包括：1、智能化系統(tǒng)，實行專業(yè)化分工。2、權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團成員接受管理者的決定。3、決策系統(tǒng)，對集團的經(jīng)營管理進行合理決策。外國企業(yè)集團組織構(gòu)架有多重類型：但基本上分為四類，即直線組織、職能組織、直線職能（參謀）組織和委員會組織。首先是直線組織，如總分公司型，其權(quán)利系統(tǒng)從最髙領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)過各級管理人員，知道最 基層的工廠，保證命令統(tǒng)一，責(zé)任明確。英次是職能組織，如集團本部一一事業(yè)部型。再次是直線職

52、能（參謀）組織，如母子公司型。最后是委員會組織，如集團的管理委員會。國外集團企業(yè)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系：3、母子公司行企業(yè)集團部集權(quán)與分權(quán)。A、集團的母公司對子公司的投資決策權(quán)高度集中。B、母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動。C、母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任。D、子公司在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有相對獨立的經(jīng)營自主權(quán)。4、集團本部事業(yè)部型企業(yè)集團部集權(quán)與分權(quán)：首先集團本部對事業(yè)部實行集權(quán)，在重大問題上進行嚴(yán)格的集中管理，騎著投資中心的 作用。E、資金控制。G、分配控制。F、計劃控制。H、人事控制。英次事業(yè)部部長負(fù)責(zé)事業(yè)部的一切經(jīng)營活動，定期召開各職能部門和工廠參加的部務(wù)會 議，研究事業(yè)部的重大問題

53、。根據(jù)市場及社會的變化情況對生產(chǎn)、銷售等問題進行獨立決策。 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)：指企業(yè)集團部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形成，或者 說企業(yè)集團的組織構(gòu)架是指集團部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人 員之間的關(guān)系形成。組織構(gòu)架是企業(yè)集團的組織意識和組織機制懶以存在的基礎(chǔ)。企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的功能特點：從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個層次加 以剖析。核心企業(yè)：企業(yè)集團的核心企業(yè)的職能就是通過資本參與（持有相當(dāng)一部分股票）、人事結(jié) 合（派遣兼任董事）和提供貸款等多種形式控制子公司。企業(yè)集團的核心企業(yè)在歐美國家財 團和日本獨立系企業(yè)集團中是企業(yè)集團的最高決策機構(gòu)，起

54、著領(lǐng)導(dǎo)作用。社長（經(jīng)理）會的基本職能：1、決定主要成員企業(yè)，特別是核心企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的人事任免。2、決定企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，包括核心成員企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。3、決定成員企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)策略，包括海外政策。4、決泄本集團成員共同合作開展的任何新項目，包括組建新的成員企業(yè)。5、決定重大融資項目。6、協(xié)調(diào)保護本集團成員企業(yè)不受外來收購、合并以及經(jīng)營不善造成的危機?？毓勺庸荆寒a(chǎn)生在各國是個不相同的。對歐美國家的財團來說，控股子公司是投資某公司 并擁有該公司大量股份而形成的：對日本獨立系企業(yè)集團來說，控股子公司是因為核心企業(yè) 規(guī)模擴大到不堪重負(fù)而重新組建的。協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)：在企業(yè)集團中的地位決定了它在很大程度

55、上受核心企業(yè)的制約和控制, 主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)集團資質(zhì)結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式：1、層層控股型。3、資金借貸型。2、環(huán)狀持股型。環(huán)狀持股型連接方式是指企業(yè)成員之間相互占有對方的股份，形成一種“你中有我，我中有 你”的結(jié)合關(guān)系。它的出現(xiàn)在集團形成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層相互兼職的現(xiàn)象。層層控股型和環(huán)狀持股型作為兩種以資本形態(tài)出現(xiàn)的連接方式，在企業(yè)集團中騎著主導(dǎo) 作用。但是在企業(yè)集團中運用用更廣的連接方式是資金借貸型。一般來說，以這種方式維系 與某一企業(yè)集團的企業(yè)大多屬于集團的協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)。集團組織結(jié)構(gòu)變化的外在因素1、市場競爭。3、反壟斷法。2、產(chǎn)業(yè)組織政策。集團組織結(jié)構(gòu)變化的在因素1、共同投資。3、股權(quán)擁有。2、經(jīng)營圍。共同投資公司:形