安永財務(wù)管理培訓(xùn)共享財務(wù)中心

1、集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè) 安永(中國)企業(yè)咨詢 page 1presentation title 內(nèi)容 一、對集團公司共享服務(wù)的理解 二、財務(wù)共享服務(wù)中心的整體模式介紹國內(nèi)某大型壽險公 司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)案例 三、財務(wù)共享服務(wù)中心的整體模式介紹某國內(nèi)大型家電集 團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)案例 四、實施財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的總體思路與經(jīng)驗分享 page 2presentation title 全球整合性企業(yè)將代替跨國公司在平面世界里參與競爭。為達 成一個全球整合企業(yè)，公司必須注重其業(yè)務(wù)運營架構(gòu)的整合 與跨國公司模式不同，全球整合型企業(yè)(gie)模式將市場服務(wù)和拓展工作(gtmgo to ma

2、rket)與后臺支持輔助工作分離， 以此來增加市場服務(wù)和拓展工作與當(dāng)?shù)厥袌龅年P(guān)聯(lián)，同時標(biāo)準(zhǔn)化和全球整合支持輔助職能并在全球最佳地點開展這些工作。 領(lǐng)先的全球企業(yè)正重新設(shè)計全球戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式使其轉(zhuǎn)型為全球整合型企業(yè)（gie），并且基于新的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式來標(biāo)準(zhǔn) 化業(yè)務(wù)流程以及通過it系統(tǒng)實現(xiàn)自動化。 全球整合型企業(yè) (gie) 模式 業(yè)務(wù)運營架構(gòu) 市場服務(wù)和拓展 重新定義市場服務(wù)和 拓展組織的(gtm)的 角色、責(zé)任以及流程 促進快速決策以及在 當(dāng)?shù)厥袌龅目焖俜磻?yīng) 適應(yīng)性 1) 支持功能 全球標(biāo)準(zhǔn)化 整合支持功能 實現(xiàn)成本降低以及 因規(guī)模效益而獲取 獨特的專業(yè)化優(yōu)勢 集合性 1) 標(biāo)準(zhǔn)化 業(yè)務(wù)設(shè)計

3、 從最佳位置服務(wù)全球 從成本和技能的差異來套利 套利性 1) 自動化 page 3presentation title 告 管理 建立倉庫 心 管理 企業(yè)共享服務(wù)中心通常包含如下具體功能，其中：財務(wù)共享服 務(wù)是企業(yè)共享服務(wù)中心的核心內(nèi)容 各職能部門 發(fā)揮核心 能力 研發(fā)市場存貸客服風(fēng)控后臺 機構(gòu)單位專注于業(yè)務(wù) 公司政策的傳承、解析 信息控制與貫徹 共享服務(wù) 財務(wù)人力資源全部信息系統(tǒng) 總會計報銷發(fā)票采購管理*固定資產(chǎn)差旅開銷 人才招聘管理 人才培訓(xùn)薪酬福利 勞資 業(yè)務(wù)支持it 實施*it 研發(fā) 關(guān)系 維護coa和報 表層次 匯報格式控 制和準(zhǔn)備 gl錄入 啟動/停止系 統(tǒng)周期 提交標(biāo)準(zhǔn)報 告 維

4、護信貸限 額 付款處理/貸 項賬單/外貿(mào) 管理 維護客戶雇 主資料 公司間清帳 處理債務(wù) 維護賣家雇 維護固定資 主資料 產(chǎn)登記 登記并審查 固定資產(chǎn)清 發(fā)票 算和數(shù)據(jù)維 核對發(fā)票/處 護 理發(fā)票 提交資產(chǎn)報 付款處理 利息計算 分賬清算 管理數(shù)據(jù) 驗證 錄入 付款 隨機抽查 招聘渠道經(jīng) 理 招聘管理人員 勞工管理 員工分配管 理 員工外派管理 行政 & 管理 分離& admin 后勤管理實施 培訓(xùn) 績效管理 d&t需求分析 和規(guī)劃 課程研發(fā)和實 施 日程/績效報 告 薪酬調(diào)研和標(biāo) 組織關(guān) 準(zhǔn) 系 可變薪酬計劃 勞工關(guān)系 管理 政策咨詢 薪水清單& 津 職員服務(wù) 貼處理 稅務(wù)稽查并整 理入檔報

5、告 考勤管理 負(fù)責(zé)溝通賠償 服務(wù)臺/ it資產(chǎn)采 客戶支持 購和賣家 專業(yè)支持 數(shù)據(jù)管理 和資料中 培訓(xùn) 業(yè)務(wù)需求 網(wǎng)絡(luò)維護 和安全性 能 應(yīng)用程序 支持 系統(tǒng)架構(gòu) 設(shè)計 軟件研發(fā) 外部采購 管理 評價標(biāo)準(zhǔn)和績效記錄 外部采購 page 4presentation title ssc proposal for walmart china | confidential | 29 oct 2008 | 方面 考 慮 共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個長期而細致的工程，面臨著運營層 面的諸多挑戰(zhàn)，并要在建設(shè)中綜合考慮一些重要因素 共應(yīng)包括哪些業(yè)務(wù)和管理活動？前后臺分離的原則是什么？如何歸 挑 業(yè)務(wù)方面 財務(wù)方

6、面 人力資源 類、分析和篩選流程？前臺和后臺之間如何配合？如何優(yōu)化流程， 實現(xiàn)后臺集中效益？ 未來哪些財務(wù)職能應(yīng)實現(xiàn)共享，體現(xiàn)“集中的更集中，分散的更分散”的原 則？如何克服外部環(huán)境的制約因素？如何體現(xiàn)與前臺業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的配合？ 哪些人力資源的職能應(yīng)實現(xiàn)共享服務(wù)？ 如何進行人員調(diào)配？選擇何種人員？如何培訓(xùn)？ 戰(zhàn) it方面 變革管理方面 it需要哪些系統(tǒng)平臺支持？ it本身各職能，尤其是運維、數(shù)據(jù)、災(zāi)備等，如何集中？ 如何分步推進實施？如何組織推進工作？如何對待變革和推進中的阻 力？如何盡量減少對組織的影響？ 以運營模式的優(yōu)化和調(diào)整為出發(fā)點，盡量減少對組織和人員的沖擊 要在共享服務(wù)中心內(nèi)部做到物理集

7、中，體現(xiàn)范圍經(jīng)濟，減少單據(jù)流動的距離，提高效率，實現(xiàn)基 礎(chǔ)設(shè)施共享，降低成本 需明確功能分布和類型、服務(wù)模式 綜合利用現(xiàn)有系統(tǒng)平臺，考慮“利舊”和保護現(xiàn)有投資，支持多功能的共享服務(wù)中心 page 5presentation title 內(nèi)容 二、財務(wù)共享服務(wù)中心的整體模式介紹國內(nèi)某大型壽險公 司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)案例 page 6presentation title 該公司面臨的主要挑戰(zhàn) 公司核心發(fā)展戰(zhàn)略 穩(wěn)健經(jīng)營，開拓創(chuàng)新 掌握專業(yè)知識、提供專業(yè)服務(wù)、塑造 專業(yè)品牌 規(guī)范化運作 國際化發(fā)展 公司內(nèi)部業(yè)務(wù)管理 組織建設(shè)和縣域保險的迅猛發(fā)展，分 散式財務(wù)管理模式無法適應(yīng)保費快速 增長的核算要求

8、 深入挖掘客戶需求 提升客戶服務(wù)水平和效率 對產(chǎn)品、客戶、渠道的精細化管理 財務(wù)轉(zhuǎn)型 壽險行業(yè)發(fā)展趨勢 產(chǎn)品和服務(wù)更加個性化，并需提供全 面風(fēng)險管理解決方案 新的渠道興起，渠道更加多樣化，需 實施整體的渠道組合策略 保險企業(yè)將沿著內(nèi)部專業(yè)化和外部專 業(yè)化的路徑，改進運營模式 資本市場與監(jiān)管機構(gòu) 按照監(jiān)管機構(gòu)要求，進行償付能力監(jiān)控， 并及時準(zhǔn)確出具償付能力報告 集中管理資金收支，提高支付效率，加強 實時監(jiān)控 規(guī)范企業(yè)市場行為、規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理， 滿足資本市場的要求 及時、準(zhǔn)確地披露信息并滿足合規(guī)性要求 page 7presentation title 6 成本費用分?jǐn)偱c多 5 提升資金管理能力

9、財 務(wù) 風(fēng) 險 管 控 體 系 1 建設(shè)共享財務(wù)中心，作為公司整體財務(wù)轉(zhuǎn)型的第一步 加強決策支持 提高財務(wù)管控能力 提高交易處理效率、 操作流程標(biāo)準(zhǔn)化 7 全面預(yù)算與績效管理體系 維度盈利分析 4 各層級責(zé)任中心的確定 3 核算、報賬、資金收支等業(yè)務(wù)集中化管理，標(biāo) 準(zhǔn)化操作（共享服務(wù)中心） 明確管控模式與 職能定位 財務(wù)部門總體定位 2 組織設(shè)計與職責(zé)劃分 財務(wù)信息系統(tǒng) 系統(tǒng)支撐 page 8presentation title 為適應(yīng)公司的整體轉(zhuǎn)型，該公司成立了財務(wù)共享服務(wù)中心。由 側(cè)重交易處理型的財務(wù)部門，向側(cè)重決策支持型財務(wù)部門轉(zhuǎn)變 “核算、報銷、資金支付一體化核算、報銷、資金支付一體化

10、”，這是對未來財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，這是對未來財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位 與公司所有人員聯(lián)系 最為緊密 集中報銷 報賬是集中核算 的主要實現(xiàn)手段 集中收付 在收支雙軌基礎(chǔ) 上實現(xiàn)集中支付 集中核算 以集中數(shù)據(jù)平臺 為基礎(chǔ)集中操作 page 9presentation title 財務(wù)共享服務(wù)中心做為公司大后援中心的重要組成部分 后援中心的職能范圍 根據(jù)咨詢經(jīng)驗和保 險行業(yè)內(nèi)的實踐， 后援中心共享服務(wù) 后援中心 財 務(wù) 人力 資源 it 的范圍可能包括保 險業(yè)務(wù)的主要流程 環(huán)節(jié)和財會、人事、 it等部分管理支持核保 核賠 客服 其他 職能 后援中心的建設(shè)方式 以人壽為重點進行 大后援建設(shè)

11、能力建設(shè)后逐漸把 公司 姐妹公司引入 大后援提供的服務(wù)人壽養(yǎng)老金資產(chǎn)管理 范圍可以在成熟中 拓展 page 10presentation title 該公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，分成如下階段 1. 現(xiàn)狀調(diào)研與分析 2. 財務(wù)規(guī)劃及組織 架構(gòu)設(shè)計 3.財務(wù)共享服務(wù)中心規(guī)劃及詳細 設(shè)計 4. 財務(wù)在線 系統(tǒng)開發(fā)實施 5.試點單位運 營支持 全國推廣 t0項目 啟動 t1現(xiàn)狀調(diào) 研與分析 t3.1 設(shè)計共享服務(wù)規(guī)劃和實施 路徑 t2.1制訂 3年財務(wù) 規(guī)劃 t2.2財務(wù) 職能定位 t3.2 設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)中心組 織架構(gòu) t4.1系統(tǒng) 藍圖設(shè)計 t5 共享 服務(wù)中心 整體支持 t3.3 設(shè)計財務(wù)共享

12、服務(wù)的詳細 t2.3 財務(wù)組織架構(gòu)及 流程 職責(zé)設(shè)計 t2.4 財務(wù)集中管理體 系宣 講 t3.4 評估技術(shù)環(huán)境和設(shè)計實施 計劃 t3.5 進行培訓(xùn)和宣講 t3.6 財務(wù)共享服務(wù)中心試點實 施 t3.7 協(xié)助客戶編寫財務(wù)共享服 t4.2 開 發(fā)與測試 t4.3 上 線與推廣 務(wù)中心的相關(guān)管理制度文檔 項目管理 / 風(fēng)險管理 / 變革管理 / 知識轉(zhuǎn)移 主要交付件 1.財務(wù)管理體 系現(xiàn)狀評估 2.3年財務(wù)規(guī)劃 財務(wù)職能定位與組織 架構(gòu)方案設(shè)計 3.財務(wù)共享服務(wù)規(guī)劃方案及實施路 徑方案 財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu) 4.財務(wù)在線系統(tǒng)用 戶手冊和培訓(xùn)資料 財務(wù)在線系統(tǒng) 詳細流程設(shè)計 最終用戶手冊和培訓(xùn)資

13、料 服務(wù)水平協(xié)議 實現(xiàn)相關(guān)文檔 page 11presentation title 資 金 1 資金 2 2 的 2. 財務(wù)共享服務(wù)中心下資金收支模式 資金收付平臺 總部 總部 資金池 財務(wù)共享 服務(wù)中心 財務(wù) 在線 集中 支付 下?lián)?資 金 下?lián)?共享服務(wù)中心 支出戶 外部供應(yīng)商 省分公司 中支機構(gòu) 下?lián)?省分 支出戶 資 金 中支 支出戶 資金 資金 不 支 部 持 供 轉(zhuǎn) 應(yīng) 賬 商 外 備 用 金 工商 局、 稅務(wù) 局等 與共享前的變化點： 1 對員工和供應(yīng)商支付統(tǒng)一由共享服務(wù)中心進行操 作直接轉(zhuǎn)賬完成； 2 由于大部分的非業(yè)務(wù)資金支出都由共享完成，需 要新設(shè)共享服務(wù)中心的支出戶進行支

14、付； 一部分非業(yè)務(wù)收支操作未集中： -備用金的使用，主要包括員工現(xiàn)金借款（不包括報銷 后用現(xiàn)金支付），不支持轉(zhuǎn)賬支付的供應(yīng)商，臨時突 發(fā)的現(xiàn)金支出等； -稅款、水電費、當(dāng)?shù)卣U納款項等必須下?lián)墚?dāng)?shù)刭~ 戶； page 12presentation title 經(jīng)理 財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部組織的各層級關(guān)系 財務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)構(gòu)示意圖 共享服務(wù)中心 各層級主要工作 作業(yè)管理層財務(wù)共享服務(wù)中心經(jīng)理 負(fù)責(zé)共享服務(wù)中心的總體管理 制訂財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展方向 規(guī)范財務(wù)共享服務(wù)中心的制度及操作規(guī)范 控制財務(wù)共享服務(wù)中心成本，為公司創(chuàng)造更大價值 負(fù)責(zé)與納入共享服務(wù)中心范圍的所有機構(gòu)整體關(guān)系的維護與協(xié)調(diào) 核

15、算 作 業(yè) 處 經(jīng) 理 資 金 結(jié) 算 處 經(jīng) 理 費 用 作 業(yè) 處 經(jīng) 理 綜 合 管 理 處 經(jīng) 理 作業(yè)控制層財務(wù)共享服務(wù)中心各處室經(jīng)理 貫徹并落實財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展方向 根據(jù)服務(wù)水平協(xié)議控制處室的日常工作 指導(dǎo)本處室各崗位員工進行高效工作 為共享服務(wù)中心提高效率、降低成本提出優(yōu)化建議 支持管理層的工作 作業(yè)執(zhí)行層財務(wù)共享服務(wù)中心各處室組長及員工 按照財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展方向進行工作 執(zhí)行服務(wù)水平協(xié)議訂立的內(nèi)容 page 13 各處室組長與員工 presentation title 為財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展提出改進建議 協(xié)助管理層和控制層的工作 財務(wù)共享服務(wù)中心的匯報關(guān)系，會隨著公

16、司整體轉(zhuǎn)型而發(fā)生 變化 計劃財務(wù)部 模式一 資金管 理處 統(tǒng)計 信息處 財務(wù) 管理處 預(yù)算 管理處 會計 核算處 財務(wù)共享 服務(wù)中心 計劃財務(wù)部 總經(jīng)理 模式二 計劃財務(wù)部 財務(wù)共享 服務(wù)中心 公司主管副總 模式三 大后援中心 財務(wù)共享兩核人力it page 14presentation title 服務(wù)水平協(xié)議: 目的 服務(wù)水平協(xié)議是推動進程的主要工具 定義各方的權(quán)利和責(zé)任 （srm） 輸入, 前提條件和流程 各方所需的輸出 流程經(jīng)歷的期間 預(yù)測未來工作量 避免某些模糊的 領(lǐng)域引起歧義和 沖突 內(nèi)部合同：成 本和質(zhì)量 支撐協(xié)議雙方關(guān) 系管理 優(yōu)化業(yè)績表現(xiàn) 管理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（ sla, lfla,

17、ola) 量化標(biāo)桿 服務(wù)水平協(xié)議 真實衡量 業(yè)務(wù)單位在各流程中承擔(dān)主動的角色 一致同意的服務(wù) 內(nèi)容 追溯到業(yè)績衡量 一致同意的雙方 責(zé)任 注釋： 協(xié)議各方責(zé)任界定，service responsibility matrix，之后簡稱srm 財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)水平承諾，service level agreement，之后簡稱sla（小范圍內(nèi)的定義） 機構(gòu)財務(wù)部門合作水平承諾， local finance level agreement，之后簡稱 lfla 業(yè)務(wù)部門合作水平承諾， operation level agreement，之后簡稱 ola page 15presentation tit

18、le - - - - - - - - - - - - 度 - - 法 - - 服務(wù)水平協(xié)議收費機制（舉例） 具體描述 就fssc成本降低方案進行協(xié)商 通常，第一年業(yè)務(wù)單位承擔(dān)協(xié)商的所有成 優(yōu)點 降低業(yè)務(wù)單位在實施 缺點 既定的目標(biāo)如果難以 持續(xù)優(yōu)化 本包括擬進行的成本降低而進行的投入 如果fssc沒有獲得顯著的效率提高，總部 將承擔(dān)進行成本降低進行的投入以及實際 與協(xié)商的成本之間差異 階段的抗拒心理 業(yè)務(wù)單位可清楚地了 解到fssc實現(xiàn)的成本 降低 實現(xiàn)，可能對未來 fssc運營的效率和效 果造成不利影響 fssc與業(yè)務(wù)單位根據(jù)試運行期間成本協(xié)商 基準(zhǔn)線，考慮利潤加成（將fssc視同利潤 可確

19、保fssc及業(yè)務(wù)單需以良好的客戶關(guān)系 利益共享法 中心） 每年基準(zhǔn)線與實際成本之間的差異（超出 位的工作效率管理為前提 或降低）由業(yè)務(wù)單位和fssc共同承擔(dān) 基準(zhǔn)線僅在通貨膨脹或服務(wù)范圍及數(shù)量發(fā) 生改變時才會調(diào)整 根據(jù)實際處理數(shù)量向業(yè)務(wù)單位收費，如處 理的發(fā)票數(shù)量。 在管理方面是中等難如果沒有利潤加成， 不能激勵fssc提高效 實際業(yè)務(wù)量單價的計算以業(yè)務(wù)單位歷史成本為基準(zhǔn)或 試運行期間的成本為基準(zhǔn)，考慮fssc的利 潤加成（將fssc視同利潤中心） fssc利用收益實現(xiàn)持續(xù)成本降低和對系統(tǒng) 如果考慮利潤加成， 利潤將用于fssc財務(wù) 系統(tǒng)的升級等 率 如果有利潤加成， 業(yè) 務(wù)單位會擔(dān)心fssc

20、利 潤再投資的透明性 的投資等 page 16presentation title 內(nèi)容 三、財務(wù)共享服務(wù)中心的整體模式介紹某國內(nèi)大型家電集 團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)案例 page 17presentation title 案例背景 客戶: 作為世界第四大白色家電制造商，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基 地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人， 2007年全球銷售額達1180億元人民幣。 集團于2005年底開始推行全球化品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并于2007年全面推動信息化流程再造及 相關(guān)財務(wù)、人力資源轉(zhuǎn)型項目，下圖為客戶正在推行的目標(biāo)財務(wù)組織架構(gòu)： 集團財務(wù)管理部 區(qū)域財務(wù)產(chǎn)品線財務(wù)功能財務(wù)

21、美亞澳歐南非中全并內(nèi) 洲 財 務(wù) 太 財 務(wù) 洲 財 務(wù) 洲 財 務(wù) 亞 財 務(wù) 洲 財 務(wù) 東 財 務(wù) wgg fin bpg fin csg fin epg fin fsg fin bcg fin 球 稅 務(wù) 購 業(yè) 務(wù)審 預(yù)算管理 資金管理 財務(wù)共享服務(wù)中心 page 18presentation title 財務(wù)共享建設(shè)進轉(zhuǎn)型度 356個法人公司帳務(wù)共享 順德、 青島地區(qū)黃島/膠南集團/重慶合肥武漢大連貴州園區(qū) 異地工貿(mào) 117個公司 2007年 128個公司 2008.3.15 25公司 2008.4.30 10個公司 2008.5.30 5個公司 2008.6.30 9個公司 20

22、08.7.30 179個公司 2008.12.30 hgvs實施到位 hsp系統(tǒng)開發(fā) hsp流程及業(yè)務(wù)操作手冊hsp掃描上線帳務(wù)同步共享 工貿(mào)gvs上線 2008.2-3月 q1 ：128個法 人公司共享 q2 ：168個法 人公司共享 2008.4-8月異地工廠共享 hsp掃描系統(tǒng)實施/帳 務(wù)共享 2008.8-12月 page 19presentation title cmi工貿(mào)共享 通過掃描系統(tǒng)的應(yīng)用，有效實現(xiàn)異地財務(wù)信息的集中處理 在青島設(shè)立集中的財務(wù)共享服務(wù)中心，集中負(fù)責(zé)國內(nèi)所有的會計交易處理業(yè)務(wù)； 各成員企業(yè)安裝掃描設(shè)備，向共享服務(wù)中心傳輸票據(jù)影印件。共享服務(wù)中心根據(jù)票據(jù)影印件 進

23、行會計交易處理。 青島共享服務(wù)中心 重慶園區(qū) 合肥園區(qū) 武漢園區(qū) 大連園區(qū)貴州園區(qū) 國內(nèi)各工貿(mào)公司 page 20presentation title 本 集團財務(wù)共享服務(wù)中心涉及的共享范圍 日常會計交易處理 按照標(biāo)準(zhǔn)的核算流程、標(biāo)準(zhǔn)的會計科 目、標(biāo)準(zhǔn)的會計分錄進行集中處理 按照也類型進行分工、提高個人處理 期末標(biāo)準(zhǔn)會計報表的處理 每月出具關(guān)賬時間表 按照關(guān)賬時間表進行統(tǒng)一操作， 確保關(guān)賬時間、提高關(guān)賬效率 效率 財務(wù)共享服務(wù) 通過資金管理平臺(mpc),實現(xiàn)資 金集中收付，提高集團整體資金 使用效果、降低整體資金使用成 園區(qū)財務(wù)人員保留部分零星收款 職能 資金收付結(jié)算 中心 各項公司費用、員

24、工費用集中由 共享服務(wù)中心進行處理 集團統(tǒng)一費用報銷標(biāo)準(zhǔn)。但同時 會兼顧考慮各園區(qū)、各產(chǎn)品線的 具體情況 有效防范舞弊 費用報銷審核 page 21presentation title 財務(wù)共享服務(wù)中心的模式，導(dǎo)致核算流程的總體變化 園區(qū)業(yè)務(wù) 單據(jù)傳遞 園區(qū)財務(wù) 單據(jù)審核 青島ssc（共享服務(wù)中心） 檢查影印件 核銷 付款 拒絕并 退回 掃描 在sap系統(tǒng)中記賬 原始單據(jù)歸檔 審閱報表 page 22 接收、審核財務(wù)報表 presentation title 系統(tǒng)出具 財務(wù)報表 it系統(tǒng)整合財務(wù)核算系統(tǒng)，保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)同源 資金管理 軟件 基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 預(yù)算管理系統(tǒng) 費用項目 掃描系統(tǒng) e

25、rp 費用會計科目 供應(yīng)商 人員信息 成本中心 法人代碼 單證掃描 sd 折價預(yù)算控制 預(yù)算編制 個人掛賬控制 付款預(yù)算 年度預(yù)算 現(xiàn)金流預(yù)算 月度可開支預(yù)算 月度項目開支預(yù)算 影像存儲 費用預(yù)算控制 供應(yīng)商付款 預(yù)算執(zhí)行 事前申請審核批準(zhǔn)合同摘錄 影像調(diào)閱 ps 費用控制 確認(rèn)執(zhí)行發(fā)票校驗憑證預(yù)制 費用支付 對個人打卡 功能模塊 返利管理 價格管理 工程預(yù)算 檔案管理 co 研發(fā)費用控制 費用分析 實物管理 fi 會計過賬 page 23 采購定單 實物移動 實物收貨 實物報廢 presentation title 庫存明細帳 實物處置 成果 業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化（以費用報銷為例）

26、商務(wù)費用審批及付款流程 費用報銷申請人各級審批負(fù)責(zé)人共享服務(wù)中心費用中心共享服務(wù)中心應(yīng)付中心 開始 發(fā)生報銷事項審批并簽字遞交 審核報銷原始單 據(jù) 在線審核報銷 業(yè)務(wù) 在線填寫報銷申 請并打印申請單 申請單遞交 在線填寫報銷申 請并打印申請單 在線審核報銷業(yè) 務(wù) 付款生成帳務(wù)記錄 存檔網(wǎng)銀支付 結(jié)束 主要改善點： 1. 個人費用流程控制加強，提高員工信用管理體系實施力度； 2. 處理效率提高，整體人員成本降低； 3. 集團報銷政策得到更好執(zhí)行。 page 24presentation title 操作步驟 步驟一：辦理建設(shè)銀行借記卡，并提交個人主數(shù)據(jù)信息，包含手機號碼，由mdm項目組負(fù)責(zé)維護。

27、 mdm為集團唯一的主數(shù)據(jù)系統(tǒng)； 步驟二：在bcc-sga中進行預(yù)算、申請、確認(rèn)、報銷； 步驟三：打印報銷報告，整理原始報銷票據(jù)，經(jīng)權(quán)限審批人審批后，每月定時送交園區(qū)財務(wù)單證經(jīng)理， 并登記單證交接手工臺帳 page 25presentation title 操作步驟（續(xù)） 步驟九：員工可登陸財務(wù)共享服務(wù)中心網(wǎng)站（）下載學(xué)習(xí)最新報銷政策、標(biāo)準(zhǔn)等，并可在問 題答疑、在線交流模塊對相關(guān)問題進行互動。如果您對報銷問題有任何疑問，可咨詢我們的熱線電話： 88938393、88938836。 page 26presentation title a b c 推出員工報銷信用等級評定體系。根據(jù)員工費用報銷情況

28、，對 員工進行信用等級的評定分類 信用類別 a+ 對應(yīng)權(quán)益 付款期1天：費用票據(jù)交 財務(wù)后可立即打卡充值，票 升級條件 （符合所列項） 降級條件 （符合其中一項） 報銷中發(fā)現(xiàn)假票或費用違 規(guī) 據(jù)后審 連續(xù)6個月報銷，費用無虛 付款期5天：費用票據(jù)交 假票據(jù)，無違規(guī)事項 財務(wù)審核通過后逢結(jié)算日打 報銷單據(jù)填寫、粘貼規(guī) 個人借款超期不還 報銷中發(fā)現(xiàn)假票 報銷費用違規(guī)單次1000元 以上或1000元以下累計10次 page 27 卡充值 列入黑名單b類，費用延 后1個月報銷，人為造假報 銷者給予假票金額2倍索 賠，建議人力給予下崗處理 列入黑名單c類，取消費 用核銷權(quán)利，凍結(jié)個人工資 賬戶，建議人力

29、給予辭退處 理 presentation title 范，準(zhǔn)確無誤 無超期欠款 b類員工自降級之日后連續(xù) 報銷50筆費用無假票、違規(guī) 事項 無超期欠款 平臺、系統(tǒng)違規(guī)操作 個人借款超期不還 報銷中第二次發(fā)現(xiàn)假票或 費用違規(guī)、違規(guī)操作 個人借款超期不還 內(nèi)容 四、實施財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的總體思路與經(jīng)驗分享 page 28presentation title 階段 一般將共享服務(wù)中心的整體設(shè)計與實施工作劃分為兩個階段 在詳細設(shè)計之前，為了確保設(shè)計方向的明確性，客戶通常在解決方案設(shè)計的初始階段開發(fā)一個概念設(shè)計作為 商業(yè)模式設(shè)計的一部分 - 階段 1 (解決方案設(shè)計): 愿景 / 商業(yè)案例 / 實施

30、計劃 / 概念設(shè)計 - 階段 2 (解決方案交付): 詳細設(shè)計和驗證, 實施和遷移 階段1 識別 確認(rèn)環(huán)境，了解范圍， 建立前提假定，設(shè)定營 階段2 診斷與概念設(shè)計 識別根源性問題，合理 化選擇方案，以便制定 階段3 詳細設(shè)計 設(shè)計營運模式方案，與 業(yè)務(wù)方案目標(biāo)相一致 階段4 實施 將設(shè)計方案轉(zhuǎn)換為切實 的營運模式 階段5 維護與優(yōu)化 實現(xiàn)目標(biāo)，并識別持續(xù) 改進的機會 運模式戰(zhàn)略方向創(chuàng)新路線圖和創(chuàng)新方案 設(shè)計和建立方法交付和改進營運模式 定義范圍和機會 定義前景和戰(zhàn)略 收集數(shù)據(jù) 分析/制定選擇方案 制定業(yè)務(wù)方案 制定規(guī)范 建立具體設(shè)計 確認(rèn)方法與效果 建立 驗證實施 實施 運行 優(yōu)化 擴展 穩(wěn)定 指導(dǎo)性時間安排 項目交付、創(chuàng)新交付、成效交付 質(zhì)量跟蹤 page 29presentation title 共享服務(wù)中心的建設(shè)風(fēng)險與對策 變革主要意圖不 明或不當(dāng) 失去首要利益相 關(guān)方支持或引起 廣泛反對 未兼顧短期與長 期可操作性 感覺存在太多人 為變革舉措 實施初期因各中 問題導(dǎo)致的混亂 與反對