上海中華藥業(yè)的創(chuàng)新營銷

1、上海中華藥業(yè)的創(chuàng)新營銷上海中華藥業(yè)的創(chuàng)新營銷21 世紀初，邁入新時代的中國醫(yī)藥業(yè)，感受到前所未有的生存壓 力。在這場生存考查中， 30%的醫(yī)藥企業(yè)不堪重負，剔除出局，而剩下的4000 多家企業(yè)，面臨新的游戲規(guī)則，不得不重新摸索出路咨詢題。上海中華藥業(yè)，作為一家百年歷史的國有老藥企，不僅在這場變 革中幸免，同時依靠一整套行之有效的創(chuàng)新營銷思路，逆市而上。2002年，與我們策劃合作，進行“毛澤東式”深度整合營銷傳播， 突破傳統(tǒng)體制束縛，將營銷和傳播重心轉(zhuǎn)向 OTC 市場。2003年，以清涼系列四大單品（清涼油、風(fēng)油精、鼻舒、人丹） 為龍頭，構(gòu)成 OTC 營銷板塊，成功撬動市場。 1 年間，從無到有

2、建立了一 支有斗爭力的終端隊伍，構(gòu)筑合理的終端營銷網(wǎng)絡(luò)，歸并上游渠道，梳理 下游渠道，進行深度分銷，實現(xiàn)了傳統(tǒng)渠道運作向 OTC 市場化運作的成功 轉(zhuǎn)軌。結(jié)合高空傳播拉動， 2003 年當(dāng)年，取得了 35%的明顯銷量增長。 2004年2年間，以不到 1600萬的投入，取得了 3000萬的銷量增長， 開創(chuàng) 了百年新高。第一部：震蕩 醫(yī)藥企業(yè)“大淘沙”大事件：2000 年來 ,一場名為醫(yī)療改革的運動使整個中國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)生了 前所未有的變革。這場運動的決心之大、力度之嚴，實屬罕見。它的發(fā)生、 進展，以及給醫(yī)藥企業(yè)帶來的深刻阻礙，能夠從以下三次標(biāo)志性事件看出 線索。事件一、“醫(yī)”、“藥”分家。國家實施

3、新醫(yī)療保險制度。大病到醫(yī)院、小病到藥店，病人持大 夫處方到定點藥店外配的現(xiàn)象逐步普及。標(biāo)志：醫(yī)院藥價虛高得以整治， OTC 市場開始崛起。事件二、招標(biāo)制的建立。處方藥國家定價，醫(yī)院集中招標(biāo)采購。 招標(biāo)制加劇了制藥企業(yè)的競爭，將焦點直截了當(dāng)集中在價格上。 許多中小企業(yè)宣稱：“不中等死、一中就死” ，中標(biāo)藥品給企業(yè)帶來的利益 大大下降，而未中標(biāo)藥品企業(yè)則面臨藥品滯銷的危機。標(biāo)志：處方藥生產(chǎn)風(fēng)險加劇，醫(yī)院通路越走越艱巨。事件三、GMP、GSP認證國家下令：2004年7月1日前，未完成GMP改造的企業(yè)立即面 臨停產(chǎn)、倒閉的厄運。截至2003年5月底，通過GMP認證的藥廠只有18 21家，通過GSP認證

4、的商業(yè)企業(yè)有252家。按此推算，04年7月1日后， 生存下來的藥廠和企業(yè)應(yīng)該在 4000家左右，然而，這 4000家藥廠和企業(yè) 的規(guī)模相當(dāng)于往常 6000家的生產(chǎn)能力。中小企業(yè)為求出路，或聯(lián)盟、或重 組、大規(guī)模的資本收購興起。標(biāo)志：醫(yī)藥企業(yè)的競爭差不多走向“資本”競爭時代，資本戰(zhàn)后 必定是治理戰(zhàn)和營銷戰(zhàn)，中國醫(yī)藥營銷模式將發(fā)生全然轉(zhuǎn)變，誰優(yōu)先把握 了渠道和終端資源，誰就有市場發(fā)言權(quán)。以渠道和終端為代表的資源競爭， 將成為下一輪競爭的焦點。三件事，猶如三道生死符，橫在醫(yī)藥企業(yè)面前。一時刻，泥沙俱下，優(yōu)勝劣汰。僥幸生存的企業(yè)，卻背負上高額生產(chǎn)成本，利潤大幅跳水，渠道 操作空間被打壓，其中，更令醫(yī)藥

5、企業(yè)感到頭痛的是：原先輕車駕熟的醫(yī) 院通路，現(xiàn)在步履維艱。為尋求長遠進展，許多藥企紛紛轉(zhuǎn)變營銷思路，把目光投向前景 寬敞的 OTC 市場。當(dāng)時的中華藥業(yè)，也面臨著一個營銷逆境，它的領(lǐng)導(dǎo)層，也和中 國的專門多家藥廠一樣，開始摸索出路咨詢題。上海中華藥業(yè)是一家 92年歷史的綜合型制藥企業(yè)。生產(chǎn)原料藥、抗生素藥、OTC類藥等，OTC旗下兩大清涼品牌，“龍虎”、“天壇”蜚聲 海內(nèi)外，產(chǎn)品包括清涼油、風(fēng)油精、人丹、白花油、花露水、鼻舒等。近 10 年，企業(yè)年銷售額在幾千萬左右徘徊，銷量始終不能突破一 個億，加之行業(yè)環(huán)境的阻礙，感受上升越來越乏力，百年戰(zhàn)車的發(fā)動速度 越來越慢。由于體制、觀念束縛，多青年來

6、，企業(yè)采納的依舊是醫(yī)院通路 +傳 統(tǒng)粗放式渠道通路的運作模式，處方藥和其他抗生素藥通過醫(yī)院走貨；而 非處方藥等則通過經(jīng)銷商或醫(yī)藥公司（批發(fā)站）配貨，中華藥業(yè)只和一級 經(jīng)銷商合作，不做流通。至于貨的流向和終端的建設(shè)咨詢題，就不予過咨 詢了，終端差不多處于“放養(yǎng)”狀態(tài)。醫(yī)療體制改革后，競爭優(yōu)勢日漸式微，幾個藥品招標(biāo)接連失利， 處方藥和抗生素藥利潤驟減，醫(yī)院通路亮起紅燈，老藥企面對改革后的猛 烈競爭，顯得有些無所適從。第二部：探究 逆流而上中華藥業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層找到了我們。堅持用毛澤東的哲學(xué)思想和方法論指導(dǎo)廣告實踐，我們深度介入 營銷和傳播領(lǐng)域，貫徹“一手抓營銷策劃，一手抓傳播策劃” ，已為多個保 健品和

7、醫(yī)藥產(chǎn)品制造了不俗的市場業(yè)績。憑借多年的藥品市場運作體會，我們敏捷地意識到：對如此一系 列家家需要，有良好品質(zhì)和深厚市場基礎(chǔ)的產(chǎn)品，買 1 個億實在有點少。試想， 13 億中國人，如果有 10 億人每人只購買 1元鈔票清涼 油，就有 10 億元的市場，而在銷售旺季，專門在農(nóng)村市場，這并非天方夜 譚。盡管目前清涼產(chǎn)品的替代品專門多，龍虎清涼系列產(chǎn)品依舊 保持了良好的競爭優(yōu)勢。中華藥業(yè)是目前中國市場清涼產(chǎn)品生產(chǎn)歷史悠久，且產(chǎn)品 我們的策劃人員談了 4 點看法：1、工作重心轉(zhuǎn)向 OTC 市場。基于如此一些差不多事實。國際統(tǒng)計表明，一個新藥作為處方藥的生命周期平均為 8 年 左右，而轉(zhuǎn)化為非處方藥后則

8、能長達 30 多年。非處方藥相對安全同時成熟， 能夠按照消費品的運作模式銷售，塑造強大的品牌優(yōu)勢。 1999年，我國的 OTC 藥物銷售額為 178億元，專家估量，到 2005年我國的 OTC 藥物銷售額可望達 600億元。在目前中國公共衛(wèi)生支付能力有限的情形下， 普及和推廣 OT C 藥品是大勢所趨。多肉少，2、把握渠道、終端主動權(quán)。加快對 OTC 渠道和終端的操縱。狼 你不做，不人也會做，越早搶占終端資源，越早得利。作轉(zhuǎn)軌， 早進展。3、實現(xiàn)營銷轉(zhuǎn)軌。從目前粗放的傳統(tǒng)渠道運作向 OTC 市場化運 加大對藥店終端的操縱力。做渠道、做分銷、做大流通。早轉(zhuǎn)軌，4、以龍虎品牌清涼四大金剛（清涼油、

9、風(fēng)油精、鼻舒、人丹）為 OTC 板塊拳頭產(chǎn)品，撬動市場。把一個薄利產(chǎn)品賣出油水 龍虎品牌所統(tǒng)領(lǐng)的產(chǎn)品，包括清涼油、人丹、風(fēng)油精、鼻舒等 7 個產(chǎn)品，在資源有限的現(xiàn)實下，如何實現(xiàn)最優(yōu)化配置？我們建議，主推龍 虎清涼油，其次是龍虎風(fēng)油精；人丹和鼻舒在個不市場做一些小投入，作為點綴；其他產(chǎn)品不做 廣告投入。理由如下：第三部：激變 向 OTC 市場大進軍2003 年，是中華藥業(yè)的“營銷年” 。我們和中華人達成“營銷捆綁合作協(xié)議” 。從隊伍、渠道、終端三 方面著手，和企業(yè)一起，培養(yǎng)營銷隊伍、占據(jù)終端資源、優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)， 為中華藥業(yè)的銷量提升與長遠進展奠定厚實的基礎(chǔ)。從無到有，組建一支有斗爭力的 OTC

10、終端隊伍 終端的戰(zhàn)爭是人的戰(zhàn)爭，人是決定性力量。要想實現(xiàn)終端突破， 做大做強，除了要有決策層的深謀遠慮和正確的策略，還需要有嚴謹?shù)轿?的執(zhí)行力。而執(zhí)行，要緊依靠的是一支組織嚴密、有韌勁、有斗爭力的營 銷隊伍。而當(dāng)時的中華藥業(yè)，只有一支不到 20 人的商業(yè)隊伍，負責(zé)銷售走 貨，不介入終端事務(wù)。企業(yè)坦言，我們沒有足夠的體會和人力組建一支終 端隊伍，需要你們的關(guān)心。因此，我們協(xié)助客戶，招募了一支 20人左右的 OTC 終端隊伍， 從當(dāng)時企業(yè)的消化能力來講，這是一個現(xiàn)實的數(shù)字，從無到有，不可一蹴 而就。20人主力培養(yǎng)，1年后成為OTC骨干，穩(wěn)固中層主力，夯實基礎(chǔ)， 積存體會，再復(fù)制基礎(chǔ)人員，相對穩(wěn)健。

11、人員到位之后，我們做了三件事。 第一，明確人員職責(zé)。我們確立層層分級的組織結(jié)構(gòu)，制訂了 OTC隊伍治理規(guī)范、OTC主管治理規(guī)范，OTC經(jīng)理執(zhí)行手冊等，明 確了各級成員的日常規(guī)范、崗位責(zé)任。引進鼓舞機制績效考核制度。 從四方面綜合考量：看銷量、看回款、看當(dāng)?shù)亻_拓的難易程度、看與其它 部門的協(xié)作表現(xiàn)。獎勤罰懶、獎增罰減。以鼓舞銷售隊伍的斗志，保證實 現(xiàn)增長的大目標(biāo)。其次，建立培訓(xùn)制度。制訂針對各層級的培訓(xùn)制度，撰寫了培訓(xùn)文本，如OTC經(jīng)理培訓(xùn)手冊、終端店員培訓(xùn)手冊。由我們組織專人講 師，為 OTC 隊伍和有關(guān)部門進行培訓(xùn)。再次，貫徹監(jiān)督機制。我們委派專員和龍虎市場專員一起，組成 全國市場特查組，巡

12、回各重點市場，檢查終端鋪貨、愛護情形，系統(tǒng)把握 渠道終端進程，及時調(diào)整執(zhí)行力度，與市場同步和諧?，F(xiàn)在回頭看來，當(dāng)時穩(wěn)扎穩(wěn)打建立起來的這支終端隊伍是專門寶 貴的資源，關(guān)于有長遠進展志向的中華藥業(yè)而言，這支隊伍的重要性不言 而喻，沒有他們，最后的銷量增長可能難以順利實現(xiàn)。更有戰(zhàn)略意義的是， 這支隊伍的建立為企業(yè)今后的系列化產(chǎn)品運作埋下了專門好的伏筆。廣泛開拓新渠道，強化終端展現(xiàn) 充分利用新招募的終端隊伍力量，在終端，一方面下力氣抓渠道 推廣，讓更多的地點有“龍虎”賣；另一方面抓終端展現(xiàn)，增加隨機購買 率。關(guān)于“廣泛開拓新渠道”龍虎系列產(chǎn)品，盡總總管能用，但利潤甚微，要擴大銷售業(yè)績， 渠道的鋪開是關(guān)

13、鍵，做足面的工作才能最大化地走量。2002年合作初期，我們進行市場走訪發(fā)覺：在成熟市場，龍虎產(chǎn) 品盡管在每個店都有鋪貨，但大差不多上 3克清涼油、 30粒人丹如此的微 利產(chǎn)品，屬于商家自動進貨的必賣品。四大金剛鋪貨品種不全、規(guī)格不齊是突出咨詢題，明明能同時鋪 進 4 個規(guī)格，現(xiàn)在只有兩個，現(xiàn)成的渠道資源都沒用足，例如 18.4 克清涼 油，利潤較豐厚，包裝美觀，大量供應(yīng)旅行區(qū)，但調(diào)查中發(fā)覺，南京夫子 廟周圍的旅行商店，鋪貨率僅為 30%。鋪貨不全、不齊，銷量增長無法實現(xiàn)。2003年的 OTC 代表培訓(xùn)會上，“廣泛開拓新渠道”不再是一句空 話，在對市場細分后，我們對各地市場渠道開拓定性、定量，給

14、出具體可 考的數(shù)據(jù)指標(biāo)，明確了各地市場的開拓指標(biāo)和開拓程度?！爸\定而后動”，在明確開拓指標(biāo)之前， 客戶與我們曾就思想原則、 執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)方面進行了深度溝通，達成高度統(tǒng)一。關(guān)于渠道開拓，我們將其 歸結(jié)為“一橫”、“一縱”。橫向開拓：盡可能擴大水平終端鋪貨面 總原則：瞄準一個，攻克一個 宥于財力和人力的限制，妄圖一舉拿下幾個市場是不現(xiàn)實的，必 須在某一時期內(nèi)，集中要緊精力各個擊破。在清涼油的鋪貨上，一是要填補空白，二是要完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；在 風(fēng)油精的鋪貨上，要緊是搶占水仙的陣地，盡最大努力保證重點市場 80% 的終端有貨。清涼油和人丹，在店內(nèi)已有規(guī)格的前提下，盡最大可能多力 爭把風(fēng)油精和鼻舒鋪到里面去。a

15、、成熟市場在保證藥店有貨的基礎(chǔ)上，向超市、便利店挺進！成熟市場要緊指上海，江蘇、浙江、廣東、四川的省級重要都市。2003年 4月前，成熟市場的藥店鋪貨率達到 90%。四大金剛要求 至少有三個品種，清涼油、人丹保證至少有兩個規(guī)格進場，風(fēng)油精和鼻舒 進場的予以鼓舞。在此基礎(chǔ)上，超市、便利店爭取達到最大化。b半成熟市場的鋪貨目標(biāo)是大中都市的大小藥店。半成熟市場的各省會都市、地級市、打算單列市和經(jīng)濟相對發(fā)達 的部分縣級市，盡量做到藥店鋪貨率達到 70%，然后爭取上超市和便利店。C、其它市場，要求不但鋪貨不萎縮，而且要能擴大地盤。 其它市場鋪貨面再廣一點，往下級市場的延伸再多一點。d鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，深度掘進

16、中國農(nóng)村，一個無法限量的市場。關(guān)于龍虎如此的低價常用品來 講，那個市場更是不能忽視。重要的是，農(nóng)村市場的逐步開拓，能為后續(xù) 產(chǎn)品（例如價格適中、成效明顯的保健品或 OTC 藥品）進軍農(nóng)村市場做好 鋪墊。然而，鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場有分散性的特點，開拓起來難度專門大，專 門容易顯現(xiàn)投入產(chǎn)出不成比例的局面?！皬脑圏c起步”是現(xiàn)實的做法。摸索體會，形成模式、總結(jié)推廣， 最終星火燎原，形成規(guī)模效應(yīng)。選擇一到兩個地市級試點市場， 在當(dāng)?shù)仄刚垖Ｈ素撠?zé)， 每個市場 1 人，專門負責(zé)治理當(dāng)?shù)剞r(nóng)村市場，他的任務(wù)有：負責(zé)組織渠道和鋪貨。自身在醫(yī)藥行業(yè)的渠道優(yōu)勢，盡量把貨鋪 到各鄉(xiāng)鎮(zhèn)藥店。藥店鋪不到的地點，就鋪小賣店，走日用百

17、貨的渠道，通 過百貨批發(fā)商往下鋪。在有鋪貨的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，在旺季投一些戶外廣告。 例如橫幅、墻體、終端招牌（在藥店、小賣店的招牌上印上龍虎 品牌）巡視各鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，機動處理各種突發(fā)情形。 就市場進展情形，向總部遞交月度總結(jié)報告。 縱向開拓：渠道打穿做透、深度分銷，完善價格體系 這要緊靠當(dāng)時的商業(yè)隊伍來做。中華藥業(yè)的營銷決策層重新調(diào)整 了營銷政策。上游一級經(jīng)銷商：簽定“協(xié)議戶” 。穩(wěn)固一些要緊的 “大一級”，如湖北九洲通等。 從政策上給予支持。 中游二級經(jīng)銷商：簽定“分銷協(xié)議” 。 關(guān)心一級經(jīng)銷商動銷，和諧二級走貨。平穩(wěn)上游和中游利益。 下游三級經(jīng)銷商：區(qū)域招商 渠道開拓的方法是多種多樣的。成都的終端

18、贈貨確實是一個較為 實效的方法；另外，在條件成熟的市場搞三級招商：通過已確定合作關(guān)系 的省級經(jīng)銷商，由中華制藥與省級經(jīng)銷商共同出資出面，召集全省有藥品 經(jīng)銷權(quán)的單位，在省級中心都市召開招商會，招到的地級、縣級的經(jīng)銷商， 與省級經(jīng)銷商直截了當(dāng)發(fā)生關(guān)系，補償省級經(jīng)銷商在地、縣級市場鋪貨的 空白。由于人力資源的限制，在部分成熟市場，把貨鋪到縣一級后，縣 以下區(qū)域依靠鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)藥批發(fā)站自動滲透。定期召開大型經(jīng)銷商會議這一點，在 2002 年往常的中華藥業(yè)是沒有的。大型經(jīng)銷商會議是 聯(lián)絡(luò)溝通企業(yè)與經(jīng)銷商情感的“公關(guān)會” ，在與中華藥業(yè)的合作里，我們專 人參加經(jīng)銷商會議，把握經(jīng)銷商動態(tài)，為經(jīng)銷商介紹企業(yè)年度營

19、銷走向。關(guān)于強化終端展現(xiàn) 終端展現(xiàn)不力是龍虎終端的又一癥結(jié)。由于龍虎清涼系列體積小， 終端出樣被放在專門不醒目的位置，專門多被擺放在藥柜抽屜里，專門多 人不認真找、或詢咨詢，全然發(fā)覺不了，專門難產(chǎn)生隨機購買，而這恰恰 是一塊不可忽視的銷量。要增加隨機購買率，終端展現(xiàn)不容忽視。當(dāng)時，我們在與客戶的 提案中，得出分析：龍虎系列產(chǎn)品的終端不力，除去人力因素，專門大程 度上體現(xiàn)在包裝的凌亂、識不不系統(tǒng)上。10個包裝放在一起就象 10家人一輩子產(chǎn)的產(chǎn)品， 陳設(shè)難以形成合 力。要強化終端展現(xiàn)，第一步要做的應(yīng)是包裝整合。包裝整合咨詢題實際帶來了以下兩個咨詢題的摸索：1、設(shè)計基調(diào)咨詢題。老產(chǎn)品設(shè)計新包裝，如何

20、與時俱進，同時保 留傳統(tǒng)感，去“土氣”？2、包裝形式咨詢題。如何讓小產(chǎn)品“變大” ，最大限度地吸引眼 球，形成一體化？在查閱、比對了大量的傳統(tǒng)圖紋、現(xiàn)代包裝后，我們的設(shè)計師有 了計策：30 粒人丹包裝差不多不變，設(shè)計基調(diào)方面：原有的 3 克清涼油和 要緊考慮包裝在消費者心目“龍虎”清涼油系列 10 克、 、“虎”演變的傳統(tǒng)圖紋， 見右圖）里根深蒂固，有極強的認知度，除此，18.4 克、風(fēng)油精和人丹的外包裝，均使用“龍” 運用燙金工藝，讓老產(chǎn)品老而不土，散發(fā)經(jīng)典氣質(zhì)。包裝形式方面：1、用統(tǒng)一背板。除了瓶裝的大產(chǎn)品，小產(chǎn)品均附上燙金的背板， 好懸掛，易出樣，最可貴的是，在合理的成本范疇內(nèi)，它做到讓

21、小產(chǎn)品變 “大”、出跳，增強了視覺成效。統(tǒng)一背板形成了視覺一體化。 （見右圖）2、用陳設(shè)柜。把龍虎系列產(chǎn)品的樣品放在一個專門設(shè)計的陳設(shè)小 柜里，集體出樣，為了幸免樣品流失，降低更換率，便于治理，小柜被密 封，方便各地市場重復(fù)使用。 （見右圖）以上兩個建議，得到客戶的一致認同，設(shè)計后的整體成效見圖。 投放市場后，得到消費者的好評。 18.4 克清涼油，往常出貨專門慢，經(jīng)銷 商認為難銷，改換包裝后，各地經(jīng)銷商提貨率高出 30%，形象整合提升了 產(chǎn)品氣質(zhì)，經(jīng)銷商信心大大增加。包裝大整合后，我們正式將強化終端展現(xiàn)納入 OTC 代表日常工作 職責(zé)，制訂了針對各級市場的展現(xiàn)指標(biāo)，作為 OTC 代表績效考核

22、范疇，由 OTC 督導(dǎo)定期飛行檢查。在已鋪貨的終端，專門是有條件的市場，例如上海，要求盡最大 努力抓好終端展現(xiàn)。沒有 OTC 人員的市場，爭取講服經(jīng)銷商來抓。終端展現(xiàn)，要緊有以下三點：1、終端陳設(shè)柜，能擺的地點一定要擺；2、柜臺產(chǎn)品擺放盡量醒目、整齊；3、富有創(chuàng)意的、醒目的終端出樣：信息傳達到位、設(shè)計精巧、有 內(nèi)涵、用于終端、提醒購買。配合終端鋪貨，傳播小熱身。市場走訪的過程中，龍虎品牌的傳播咨詢題也逐步浮出水面，聚 焦看，要緊矛盾集中兩點：1、品牌傳播極度缺乏，消費者對龍虎品牌的認知模糊如何讓 人選擇龍虎品牌？在那個“我傳播，我存在”的時代，龍虎多年來的品牌傳播太少。結(jié)果是：品牌資源沒有被充

23、分利用，使銷售完全依靠與競爭品牌 搶地盤。也正因為品牌傳播的極度缺乏，無法在消費者的意識中形成一個 清晰的品牌形象。例如：專門多人認識龍虎清涼油小紅盒的包裝，但并不 明白它叫“龍虎”。如何讓更多的人明白龍虎、選擇龍虎，并進而樹立清晰的龍虎品 牌？是 2003 年整合營銷傳播的全然任務(wù)。2、對清涼產(chǎn)品的需求被消費者遺忘如何讓更多的人去藥店買 清涼油？那個咨詢題與上一個咨詢題緊密有關(guān)。因為包括“龍虎”在內(nèi)的傳統(tǒng)清涼產(chǎn)品，都缺少傳播，或者是傳 播不到位，再加上可替代品增多，盡管龍虎清涼系列適應(yīng)癥多，目標(biāo)消費 群廣，人們依舊逐步忘卻了對這一系列產(chǎn)品的需求。講白了，確實是想不 起或全然不清晰清涼系列能解

24、決專門多咨詢題，較難產(chǎn)生購買動機。如何讓人想起龍虎清涼系列的好處，讓老百姓去藥店買清涼產(chǎn) 品？是 2003 年促成銷量增長的關(guān)鍵，也是 2003年整合營銷傳播的核心。解決第一個咨詢題的方法虛實結(jié)合，樹實效品牌 品牌不是為了品牌而品牌，而是為了龍虎清涼系列產(chǎn)品的銷售， 為了 2003 年的銷售和更長久的銷售。我們始終堅持的實效品牌，是要真正帶來銷售的品牌，因為，空 泛樹品牌風(fēng)險太大。因此，2003 年龍虎的品牌宣傳， 必須虛實結(jié)合以實為主 以虛為輔 明確品牌定位：百年經(jīng)典 成熟品質(zhì) 世界性的清涼名牌，一句 核心廣告語浮出水面，百年清涼，與世共享。龍虎是悠久的，龍虎是世界 的。龍虎完全有資格講這句

25、話，不是每個企業(yè)都有近 100 年的輝煌與 成就，龍虎的百年清涼早已融入百姓生活。通過品牌傳播，期望能給消費者如此一種感受：龍虎清涼系列是 值得信任的，專門平實但并不缺乏檔次，有歷史感和文化感，但與時俱進， 絕不是老古董。解決第二個咨詢題的方法 功能訴求，喚醒需求 任何一個產(chǎn)品，差不多上因為迎合或者引導(dǎo)人們的需求，才能存在。無疑，龍虎清涼系列產(chǎn)品，是符合人們需要的。什么緣故買的人不多。專門大程度，是因為對清涼產(chǎn)品的需求， 被消費者忘卻。解決那個咨詢題的唯獨方法，確實是要重提產(chǎn)品功能，喚 醒需求。我們要明確地告訴老百姓： 解決頭痛腦熱、傷風(fēng)感冒、精神不爽、消化不良如此的苦惱，不 要瞎折騰，吃這吃

26、那的，也不要因為怕苦惱，就硬撐。不忘了 100 年來， 就有一種專門簡單的方法，去買龍虎清涼系列產(chǎn)品，一、兩塊鈔票就解決 了，一點都不苦惱。把以上信息濃縮，確實是龍虎清涼系列核心功能訴求： 龍虎清涼油，簡便易行，物超所值的解決之道上升到哲學(xué)高度確 實是把復(fù)雜的情況變簡單。龍虎系列的策略執(zhí)行，必須從我們有限的廣告預(yù)算動身，把策略 執(zhí)行到位，實現(xiàn)銷售目標(biāo)。因此，必須分清主次，集中資源，重點突破。不能把雞蛋裝在一個籃子里，必須分散風(fēng)險。也不能四面出擊，撒胡椒面， 必須相對集中優(yōu)勢兵力，重點突破?；谝陨蟽蓚€原則，我們作如下規(guī)劃： 主推龍虎清涼油，其次是龍虎風(fēng)油精； 人丹和鼻舒在個不市場做一些小投入，

27、作為點綴； 其他產(chǎn)品不做廣告投入。 因為當(dāng)時，龍虎清涼油在國內(nèi)同行中本已是老大，基礎(chǔ)好，而且 還存在增長空間，故選擇其做重點投入。風(fēng)油精市場空間大，且為競爭弱 區(qū)，對手少，做足終端工作，加之經(jīng)銷商的支持和廣告支持，從水仙那兒 切下一塊市場完全是可能的。鼻舒和人丹的 OTC 批號還沒下來，無法在全國投入；另外，鼻舒 相對是新產(chǎn)品，市場基礎(chǔ)較弱，人丹差不多是市場第一品牌，差不多沒有 競爭者，但人丹的產(chǎn)品形狀日趨老化，重點投入風(fēng)險大。故做出如上規(guī)劃。在執(zhí)行層面上，關(guān)于清涼油和風(fēng)油精制訂了執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)： 清涼油：大聲喊響品名 到位傳播功能 喊響品名是為了提醒購買。預(yù)確實是有限的，在傳播上，不求喊 得多，只

28、求聲音大、 經(jīng)歷深。“廣西金嗓子”五個字， 也能喊出幾個億銷量。皮膚氧痛、筋骨酸痛、中暑 解決九大苦惱” ，廣告語浮出傳播功能是為了講服購買。龍虎清涼油審批通過的功能有：蚊叮蟲咬、 提神醒腦、傷風(fēng)感冒、頭痛頭暈、暈車暈船、 受涼、水火燙傷等一共九種“一塊鈔票， 水面。30 秒新奇出爐（廣播在交圍繞戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，龍虎清涼油人群篇 通頻率、音樂頻率同步）圍繞戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，龍虎清涼油系列平面 虛實結(jié)合樹品牌：龍盤虎踞上海灘龍虎，一個 92 年的品牌 傳奇忘不了的清涼味道功能訴求，喚醒需求： 清涼防暑六大招 清涼油，伴你清涼游 、專門夏天，專門清涼手段 配合地面行銷活動，系列新聞炒作軟文看廣告、贏 5000

29、元清涼大獎高考未到，清涼先到滬十萬考生收到清涼祝福 、5000 輛“清涼的士”現(xiàn)身上海 、十萬醫(yī)務(wù)工作者收到清涼咨 詢候圍繞戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，系列戶外平面風(fēng)油精：針對水仙 鮮亮區(qū)隔 傳播功能 提升形象相對龍虎清涼油來講，龍虎風(fēng)油精在市場上處于弱勢地位，但那 個弱勢能夠輕易轉(zhuǎn)化為強勢。因為風(fēng)油精是一種品牌認同度相對較低的產(chǎn) 品，誰先打廣告，誰就贏得先入為主的品牌認知。盡管水仙風(fēng)油精的銷量 是龍虎風(fēng)油精的幾十倍，但對那個事實，老百姓是無知的。因此，我們要在水仙還沒覺醒的時候，用廣告?zhèn)鞑?，搶先一步?消費者頭腦中占位龍虎風(fēng)油精，是正宗的風(fēng)油精，是老牌子的風(fēng)油精， 是成效明顯的風(fēng)油精，與水仙等對手強力區(qū)隔，使

30、水仙在老百姓的觀念中 淪為雜牌。給予龍虎風(fēng)油精傳統(tǒng)感和正宗感，主體廣告語鎖定為： “要買風(fēng)油 精，認準龍虎牌”。圍繞戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，龍虎清涼油系列平面 電視：風(fēng)油精的忘了篇 30 秒 六大癥狀人群，請用龍虎風(fēng)油精 吃人丹，夏季腸胃保平安 、圍棋選手三件寶2003 年，完成了軟件和硬件的構(gòu)建，銷量差不多產(chǎn)生了增長，截 止年底統(tǒng)計，“龍虎”、“天壇”清涼系列產(chǎn)品同比增長 35%。布裁衣，在中國做市場，必須一切叢客觀現(xiàn)實動身。專門多時候，只能量 而不能量體裁衣。做西裝布料不夠，那么我們就做馬甲，而且還要做得好看，穿得2003年的龍虎傳播活動，不是大規(guī)模的高空投入，在全國市場，有目的的小試身手。 全國媒體的

31、投放打算通過了精心核算， 3 個月，風(fēng)光。有打算、400萬做全國市場，做大做全撐不到 1 個月，做點又難以形成聲勢，因此， 在媒體規(guī)劃上，每個區(qū)域市場的投入都通過考量，保證了要緊市場都能聽 到中華藥業(yè)的宣傳聲音。2003年的傳播的要緊目是利用廣告投放，加快鋪貨，提升各級渠 道的進貨信心，同時， 2003 年又是決定龍虎傳播成效的至關(guān)重要的一年， 隨著傳播策略的確定，一批基礎(chǔ)傳播物料的相繼投放，為 2004 年的高空傳 播積存體會，夯實了基礎(chǔ)。2003 年，是量的累積； 2004年，將是質(zhì)的飛躍。第四部：突破 謀劃全國營銷大局要實現(xiàn) 2004 年的躍進，要實現(xiàn)龍虎品牌在以后幾年內(nèi)的騰飛，必 須在

32、 2004 年大突破。龍虎品牌的百年積淀，中華制藥的實力積存，決策層的務(wù)實精神 和高屋建瓴戰(zhàn)略眼光， 再加上一年來市場開拓的檢驗累計和品牌傳播，只 要有正確的策略，切實的執(zhí)行力，實現(xiàn) 2004 年的大突破是完全可能的。實現(xiàn)突破的大前提：全國布局，扇形挺進“關(guān)于一個志在長遠的優(yōu)秀企業(yè)來講，一個好的布局，就如同一 粒好的種子。”（索尼公司總裁井深大。 ）對有著雄心和魄力的中華藥業(yè)的來講，全國一盤棋的布局戰(zhàn)略同樣不 可少；另一方面，龍虎系列產(chǎn)品單價低，依靠單一或少數(shù)幾個的重點市場， 無法贏得銷量大增長，需要在更多的地域市場，掌控大量終端，實現(xiàn) 2004 年的突破。因此，我們認為：除目前的江、浙、滬、川、渝外，建議將湖北、湖 南、北京、福建、廣東、江西、安徽列入重點市場，重點開拓。在市場走訪中，我們發(fā)覺，湖南、湖北、有一定的基礎(chǔ)，成長性 好。安徽、江西、福建與江浙滬同為華東市場，便于操縱，同時在華 東市場形成一個大扇面，能夠長久耕耘。北京市開發(fā)華北的標(biāo)本市場；廣東為亞熱帶氣候，清涼系列市場 空間較大，有開拓價值；這 12個重點市場，并不一定需要重點的廣告投入， 但必須有常駐的 OTC 人員進行重點開拓。第一大突破： 1431 工程，終端大突破在順利合作的第二年， OTC 隊伍已壯大到 40 人，中層骨