醫(yī)院托管前后的情況簡介

1、醫(yī)院托管前后的情況簡介醫(yī)療集團(tuán)醫(yī)院托管前后的情況簡介醫(yī)院創(chuàng)建于年，是一所具有多年歷 史的老院，二級甲等綜合醫(yī)院 ,。、托管前的概況年，醫(yī)院擁有職工余人，業(yè)務(wù)總收入不足萬元，收支狀況入不敷出，且已年連續(xù)虧損。加上人才缺乏、 設(shè)備陳舊、地理位置偏僻等原因， 醫(yī)院發(fā)展困難重重， 舉步維艱。醫(yī)院工作人員的思想仍然停留在過去計劃經(jīng)濟(jì)大鍋飯時代，滿足于看 看常見病，開開常規(guī)刀，不求過得硬，但求過得去，工作之余疏于學(xué)習(xí)。部分中青年醫(yī)務(wù)人員甚至有種老子天下第一的感覺，文秘部落以為自 己在某一個領(lǐng)域已經(jīng)相當(dāng)不錯了，起碼在我們當(dāng)?shù)厥琼懏?dāng)當(dāng)?shù)牧?。平時，院領(lǐng)導(dǎo)講形勢，說差距，他們總以為是危言聳聽、庸人自擾。殊不知，山

2、中才數(shù)月，世上已千年，我們醫(yī)院的發(fā)展的確已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后 于各兄弟縣市醫(yī)院。在這種情況下，市委、市政府對兩院今后的發(fā)展方向進(jìn)行了認(rèn)真的探 索，認(rèn)為，醫(yī)院要發(fā)展，只有下大力氣進(jìn)行大刀闊斧的改革，在產(chǎn)權(quán)制度 改革、委托經(jīng)營管理、股份制等改革形式中，經(jīng)過反復(fù)認(rèn)真的研究磋商， 最后選擇了兩院合并，兩權(quán)分離、走委托經(jīng)營管理這條改革之路，并于年月與公司正式簽訂了托管協(xié)議。二、托管后的變化目前，醫(yī)院實際開放床位張，在職在編職工人，衛(wèi) 技人員人，占職工總數(shù)的，中高級衛(wèi)技人才占衛(wèi)技人員總數(shù)的。1、觀念更新醫(yī)院托管以后，我們感受最深的一點就是職工思想觀念 的轉(zhuǎn)變。首先是托管模式給職工們的思想上帶來了強(qiáng)大的沖擊，讓他們真

3、正有 了危機(jī)感。接著，的知名專家教授來了，專家們深厚的學(xué)術(shù)底蘊(yùn)、精湛的醫(yī)療技 術(shù)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、 高尚的人格魅力， 無一不對他們產(chǎn)生了強(qiáng)大的震撼。先進(jìn)的理念導(dǎo)入了，新的醫(yī)療制度規(guī)范建立起來了，心臟、泌尿外科一項項新技術(shù)項目開展起來了正是發(fā)生在他們身邊可以說是翻天覆地日新月異的變化，使很多人警醒了，他們這才發(fā)現(xiàn)，原來比較起來自己還 有這么大的差距。大家的思想觀念也在潛移默化中發(fā)生了變化，許多人紛紛開始自覺地 加強(qiáng)學(xué)習(xí)，要求出去進(jìn)修充電。事實讓他們明白了，要想接軌大上海，要想在日益劇烈的醫(yī)療市場競 爭中立于不敗之地，只有埋頭苦干、奮起直追，把眼光和工作的起點放得 更加長遠(yuǎn)，而不是甘當(dāng)井底之蛙，滿

4、足于在這個小圈子里暫時處于領(lǐng)先地 位就夜郎自大、沾沾自喜，更不能滿足于看看常見病，和鄉(xiāng)鎮(zhèn)、私營醫(yī)院 搶飯吃，那樣，不久就會將被市場所淘汰。2、管理支撐首先是針對醫(yī)院院長層面，公司先后舉辦了次醫(yī)院管理 高級培訓(xùn)班，邀請高校管理學(xué)教授和國內(nèi)外知名醫(yī)院管理專家前來授課，以醫(yī)院管理的課程內(nèi)容為主，并配合以大量生動的實例教學(xué)，讓大家全面 系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了商業(yè)公司先進(jìn)的管理理念和現(xiàn)代醫(yī)院管理的成功經(jīng)驗。其次，針對醫(yī)院中層管理干部層面，公司先后舉辦了財務(wù)管理、市場 拓展、后勤管理和醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量管理等方面的專業(yè)培訓(xùn)班。此外 ,還通過各托管醫(yī)院選送中青年管理干部赴集團(tuán)總部掛職鍛煉等 形式加強(qiáng)管理培訓(xùn)。經(jīng)過商業(yè)公司的

5、鍛煉和洗禮， 大家普遍感到開闊了視野， 增長了見識， 從經(jīng)營理念到管理水平都有了較大幅度的提升，為醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展打下了 良好的基礎(chǔ)。醫(yī)療管理公司對醫(yī)院進(jìn)行了盡職調(diào)查，提供了醫(yī)院管理診斷、醫(yī)院經(jīng) 營項目策劃等服務(wù)。根據(jù)醫(yī)院的需求，委派醫(yī)院管理出身的執(zhí)行院長和分管財務(wù)后勤的副 院長兩位職業(yè)院長到我院， 充實我們的管理團(tuán)隊力量， 打造核心競爭團(tuán)隊。半年多來，我們充分依托的品牌、學(xué)科、技術(shù)和管理等優(yōu)勢資源，在 加速醫(yī)療衛(wèi)生資源整合速度的同時，進(jìn)行了人力資源管理、成本核算、財 務(wù)預(yù)算、績效考核、醫(yī)院形象策劃等產(chǎn)品的全方位導(dǎo)入。例如在人事管理方面多年來，醫(yī)院中層干部的選撥聘任工作一直存在 著論資排輩的風(fēng)氣

6、。一方面對于那些缺乏管理水平和業(yè)務(wù)能力的中層干部，往往是礙于情 面，仍然讓他們長期留任在中層干部的崗位上；另一方面，那些學(xué)歷層次 高、成長性好，在工作中已逐步嶄露頭角的年輕同志卻得不到合適的任用， 造成了鳳凰留不住、麻雀趕不走的尷尬局面。在公司人力資源管理產(chǎn)品導(dǎo)入以后，去年下半年，我們成功實施了中 層干部考核評聘。原中層干部崗位個，本次設(shè)置個，有名同志因種種原因而落聘。職能科室原有中層干部崗位個，此次設(shè)置個，精簡了。新聘任的名中層干部，平均年齡歲，其中年齡最小的歲，大學(xué)以上學(xué) 歷人，占，副高以上職稱人，占。在此基礎(chǔ)上，今年上半年，我們成功實施了班組長競爭上崗，目前， 醫(yī)院全員競聘的有關(guān)工作已經(jīng)

7、拉開序幕。一系列人事制度改革，在全院職工中反響很大，激發(fā)了群眾的民主參 政熱情。在市場營銷方面我們專門成立了醫(yī)院發(fā)展部，在管理公司的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)外部環(huán)境和競爭對手的分析、制定營銷計劃、確立 開發(fā)項目等。下半年，我們擬引進(jìn)具有豐富行業(yè)經(jīng)驗或跨行業(yè)背景的專業(yè)人才來幫 助我們操作和指導(dǎo)發(fā)展部的業(yè)務(wù)開展。在渠道管理方面公司在各托管醫(yī)院中實行藥品、器械等集中招標(biāo)采購， 統(tǒng)一調(diào)配，減少了中間環(huán)節(jié)，降低批零差價，縮短了藥械供應(yīng)鏈。根據(jù)我們與本地的經(jīng)銷商進(jìn)行議價比較，僅從公司為我院采購的腹腔 鏡、鈥激光、等儀器設(shè)備來看，就已為醫(yī)院節(jié)約了十幾萬元。從而在降低醫(yī)院運營成本的基礎(chǔ)上，更多地讓利于老百姓，為解決老 百

8、姓看病難、看病貴的問題起到了積極的作用。3、技術(shù)支撐集團(tuán)通過派駐專家長期坐診、開展預(yù)約門診或手術(shù)、大型義診、開通病人轉(zhuǎn)診綠色通道等形式幫助我院開展醫(yī)療業(yè)務(wù)，取得顯著 成效。例如外科是我院的重點建設(shè)?？?，托管以后，為把心胸外科繼續(xù)做大 做強(qiáng)，集團(tuán)無償支持了價值 200 多萬元的體外循環(huán)機(jī)和大量心臟手術(shù)器材， 派駐外科專家常駐我院，指導(dǎo)開展業(yè)務(wù)。集團(tuán)從技術(shù)、專家、器械等全方位的支持使我院外科的整體技術(shù)實力 迅速上了一個臺階，并在托管后不久就成功施行了我市歷史上第一例手術(shù)， 實現(xiàn)了從無到有的重大突破。到目前為止，已成功開展先天心臟病缺損修補(bǔ)、冠狀動脈搭橋等高難 度、高風(fēng)險的心臟外科重大手術(shù)例，開展全

9、膀胱切除術(shù)、腎癌切除術(shù)等泌 尿外科重大手術(shù)余例。此外，集團(tuán)還向我院派駐了科、科、科等各個學(xué)科的常駐專家，指導(dǎo) 并幫助我院成立了治療中心和治療中心，目前，中心也正在積極的籌建之 中。醫(yī)院在醫(yī)療技術(shù)上的成功突破在社會上引起了不小的轟動，附近縣市 的患者紛紛慕名而來，不少擇期手術(shù)的患者也預(yù)約仁濟(jì)專家為其施行手術(shù)，報等新聞媒體也多次宣傳報道。依托醫(yī)療集團(tuán)雄厚的技術(shù)優(yōu)勢，走醫(yī)療技術(shù)發(fā)展的捷徑，縮小了與先 進(jìn)醫(yī)院之間的技術(shù)差距， 迅速提高了整體業(yè)務(wù)技術(shù)水平， 筑高了競爭平臺， 兩個效益顯著提升。2004 年，全院業(yè)務(wù)收入同比增長， 各項支出同比增長， 門急診人次同 比增長，出院人次同比增長，其它質(zhì)量指標(biāo)也達(dá)到