員工價值評量系統(tǒng)在集裝箱碼頭企業(yè)的應(yīng)用

1、員工價值評量系統(tǒng)在集裝箱碼頭企業(yè)的應(yīng)用廈門港務(wù)集團海天集裝箱有限公司 彭志寧關(guān)鍵詞：績效管理、員工價值評量（ SVA ）、集裝箱碼頭對于集裝箱碼頭企業(yè)來說， 裝卸服務(wù)就是企業(yè)的核心產(chǎn)品。 隨著船舶的大型化、 高速化， 集裝箱碼頭必須不斷提高服務(wù)質(zhì)量來滿足客戶日益提高的個性化服務(wù)需求， 這就對集裝箱碼 頭企業(yè)的員工提出了更高的要求。 員工的素質(zhì)和主觀能動性的發(fā)揮， 在碼頭管理中的重要性 日益凸顯。 如何充分調(diào)動員工的積極性， 激發(fā)員工的潛能， 使員工在企業(yè)里不斷的學習和成 長、素質(zhì)不斷提高， 從而適應(yīng)碼頭智能化管理所提出的更高的要求， 就成了現(xiàn)代集裝箱碼頭 企業(yè)要研究解決的新問題。廈門港海天集裝

2、箱有限公司 （ Xiamen Haitian Container T erminals ，以下簡稱 XHCT ）， 是廈門國際港務(wù)股份有限公司的骨干成員企業(yè)。公司的前身可以追溯到 1983 年投產(chǎn)的廈門 港集裝箱公司。公司在經(jīng)歷了合并重組后，已發(fā)展成為擁有七百多名員工、年吞吐量超過 200萬 TEU 的專業(yè)化國際集裝箱碼頭企業(yè)。在重組之初，公司就非常重視人力資源的管理。 結(jié)合企業(yè)自身的特點，通過引入現(xiàn)代績效管理理論，逐步建立了一套與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的， 公平、 合理的全面績效管理體系。其核心是建立了一個科學的、系統(tǒng)的、可量化的員工價值 評量（ Staff Value Assessment ，以下

3、簡稱 SVA ）系統(tǒng)，充分激發(fā)了員工的潛能，提高了員 工的素質(zhì)，使企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。建立 SVA 系統(tǒng)，著重解決了企業(yè)管理中關(guān)于“人”的四大核心問題，即員工職責不清、 員工能否符合崗位素質(zhì)要求、 員工創(chuàng)造了多少績效、 與其績效表現(xiàn)相對應(yīng)的薪酬回報是多少。 因為這些關(guān)于每個 “人” 的核心問題如果不解決， 最終將導致員工工作的低績效及公司經(jīng)營 的低績效。 SVA 系統(tǒng)通過對人力資源管理核心模塊中潛在的聯(lián)系進行整合，并使整個系統(tǒng) 與組織管理、聘用管理、 培訓開發(fā)、 職業(yè)生涯規(guī)劃等模塊相結(jié)合， 形成整個人力資源管理系 統(tǒng)。一、SVA 體系的核心及其整合SVA 體系的核心包括崗位

4、管理、資質(zhì)管理、績效管理和薪酬管理四個體系。（一）崗位管理體系的整合1、調(diào)查崗位關(guān)鍵信息 通過調(diào)查，搜集各個崗位的關(guān)鍵信息描述，作為后續(xù)的對崗位重要性以及對崗位工作 量、工作強度進行評價的依據(jù)。2、進行工作流程再造 基于對各崗位關(guān)鍵信息的調(diào)查，來評量原來的工作流程分工是否合理，對不合理的流 程進行改造。3、進行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 對組織架構(gòu)及崗位職能實施重新劃分和界定， 使部門職能和崗位職能的分配和劃分更加 合理和清晰。4、建立職位說明書 以崗位調(diào)查的關(guān)鍵信息為依據(jù)，按照優(yōu)化后的工作流程設(shè)置崗位并制定崗位說明書。（二）資質(zhì)管理體系的整合1、確定崗位關(guān)鍵績效領(lǐng)域 通過對崗位工作失誤造成的影響、 崗位接

5、口關(guān)系等方面的評價， 確定崗位關(guān)鍵績效領(lǐng)域。2、識別績優(yōu)員工資質(zhì)發(fā)現(xiàn)并歸納驅(qū)動任職者產(chǎn)生高績效的行為特征， 識別績優(yōu)員工資質(zhì)。3、建立勝任素質(zhì)模型 以績優(yōu)員工資質(zhì)為標尺，結(jié)合崗位說明書的職責規(guī)定，建立勝任素質(zhì)模型。（三）績效管理體系的整合1、建立 KPI 關(guān)鍵績效指標 基于平衡計分卡理論，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面確定公司戰(zhàn)略 目標實現(xiàn)的影響因素，以此為依據(jù)，建立公司 KPI 關(guān)鍵績效指標體系。2、分解和管理 KPI 指標對 KPI 關(guān)鍵績效指標進行分解， 形成各部門的績效目標以及關(guān)鍵崗位的績效目標， 層層 分解、分級管理。3、建立業(yè)績管理運行系統(tǒng) 建立業(yè)績管理運行系統(tǒng)， 強化

6、以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營與管理， 強化主管及員工的績效執(zhí)行 力。4、建立績效管理制度 建立績效管理制度，使績效管理簡單而具有可操作性。（四）薪酬管理體系的整合1、確定薪酬戰(zhàn)略 根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略制定公司的薪酬戰(zhàn)略，建立以績效為核心的薪酬制度，通過 調(diào)動員工的積極性， 為企業(yè)創(chuàng)造更大的效能， 為客戶提供更高品質(zhì)的服務(wù)， 從根本上提升企 業(yè)的核心競爭力。2、進行薪酬調(diào)查和崗位評價 在建立新的薪酬管理制度前，要對原薪酬體系的崗位、薪酬進行詳細的調(diào)查，并對崗 位進行重新評價。3、確定薪酬結(jié)構(gòu) 在進行了薪酬調(diào)查和崗位評價的基礎(chǔ)上，確定新的薪酬結(jié)構(gòu)。4、建立薪酬管理制度 建立以崗位和績效為核心的薪酬管理制度

7、，拉開核心崗位與通用崗位的差距，同時強 化以績效為驅(qū)動的激勵因素，使薪酬激勵制度更具公平性、合理性和科學性。二、SVA的設(shè)計及實施（一）對公司組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化 根據(jù)公司外部環(huán)境的變化所提出的新的要求， 對組織架構(gòu)及崗位職能實施重新劃分和界 定，使部門職能和崗位職能的分配和劃分更加合理和清晰， 并形成公司正式的文件， 為在公 司內(nèi)部全面實施績效管理打下基礎(chǔ)。在深入了解管理和工作程序的基礎(chǔ)上， 優(yōu)化公司的組織機構(gòu)和工作流程， 實行更加規(guī)范 的流程管理，精簡管理層次以提升管理效率。（二）對崗位進行梳理 隨著市場競爭的日趨激烈， 公司許多崗位的任職資格也不斷提高， 因此有必要對所有崗 位的設(shè)

8、置進行重新梳理， 并規(guī)范崗位任職資格， 進行崗位職責定義和規(guī)范， 形成職位說明書。（三）實施績效管理基于平衡計分卡理論，從財務(wù)、 顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面確定公司戰(zhàn)略目 標實現(xiàn)的影響因素， 建立公司KPI關(guān)鍵績效指標體系。 對KPI關(guān)鍵績效指標進行分解， 形成 各部門的績效目標以及關(guān)鍵崗位的績效目標。 建立績效管理制度， 使績效管理簡單而具有可 操作性。強化以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營與管理，強化主管及員工的績效執(zhí)行力。（四）建立以績效為核心的薪酬制度 依據(jù)點值因素法對公司的崗位進行評價， 確定各崗位的相對價值， 建立新的崗級、 薪級，以此作為公平薪資制度的基礎(chǔ)。 將績效評價結(jié)果與薪酬掛鉤。

9、隨著績效管理在薪酬管理體系 的導入， 建立以崗位和績效為核心的新的分配制度， 拉開核心崗位與通用崗位的差距， 同時 強化以績效驅(qū)動的激勵因素， 使薪酬激勵制度更具公平性、 合理性和科學性， 從而激發(fā)員工 工作的主動性和積極性。（五）將績效與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃掛鉤實施SVA管理后，績效評價的結(jié)果不僅與薪酬掛鉤，同時還將對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 產(chǎn)生影響，績效評價的結(jié)果還會影響到員工的聘用、晉升、崗位調(diào)整、參加培訓等等。工作 績效越優(yōu)的員工，在上述這些方面的機會就會越多。（六）進行理念、知識和技術(shù)的培訓通過對管理人員和普通員工進行理念和 績效管理的理念在公司從上至下深入人心。 理人員在員工價值評價方面

10、的技能得到提升,SVA管理知識的培訓，強化公司變革的理念， 使 同時通過績效管理知識和技術(shù)方面的培訓，使管使員工具備持續(xù)改善的意識及能力。圖1 SVA設(shè)計及實施的流程圖SVA設(shè)計及實施的流程圖見圖 1。三、實施SVA管理的成效（一）客戶滿意度提高公司提出了以客戶需求為導向的客戶服務(wù)方針，以此作為公司的績效目標， 各個部門和崗位將績效目標進行層層分解，通過有效的目標管理和考核，員工的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量都有了明顯的改善?？蛻魸M意度調(diào)查顯示，在2003-2005三個年度中，客戶對 XHCT服務(wù)質(zhì)量的滿意度、關(guān)注程度逐年提高。（二）生產(chǎn)效率不斷提升通過對生產(chǎn)部門進行 KPI關(guān)鍵績效指標考核，公司的生產(chǎn)

11、效率如：橋吊單機平均裝卸船 效率、平均單箱提箱、卸箱時間等關(guān)鍵指標不斷提升，船舶非生產(chǎn)性在泊時間不斷減少。（三）設(shè)備的生產(chǎn)保障能力不斷提高通過SVA系統(tǒng)的實施，績優(yōu)的員工不僅在薪酬方面使價值得以體現(xiàn)，而且還有更多的機會參加培訓。憑借這種機制，設(shè)備保障部門培養(yǎng)出了更多技術(shù)好、責任心強的技術(shù)管理人員，建立起一支技術(shù)過硬、作風硬朗的維修隊伍，在他們的努力下，橋吊千箱故障率不斷下降， 設(shè)備保障率不斷提高。（四）成本控制不斷加強通過在績效管理體系引入財務(wù)成本指標，培育全員成本意識，推動公司全面實行預算管理，嚴格控制各項成本，2003年至2005年的平均單箱成本逐年降低。（五）將安全責任制層層落實通過績效

12、考核體系中的安全專項考核，使安全規(guī)章制度得到深入的貫徹，安全責任制落實到部門、班組、崗位直至個人，構(gòu)建“縱向到底、橫向到邊”的安全生產(chǎn)責任網(wǎng)，安全責 任事故的發(fā)生率也不斷下降。（六）員工的學習與成長SVA系統(tǒng)全面實施后，員工的工作績效不僅與薪酬掛鉤，而且與晉升、調(diào)動、參加培訓 機會等都有關(guān)聯(lián)，極大地調(diào)動了員工的工作積極性和學習熱情。企業(yè)內(nèi)部形成了 “創(chuàng)學習型企業(yè)、當學習型員工”的良好氛圍。公司以鼓勵員工與企業(yè)共同成長為企業(yè)文化的核心訴求， 幫助每個員工全面發(fā)展，提高綜合素質(zhì)，使員工的自我價值不斷得到提升，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。參考文獻1 羅伯特卡普蘭大衛(wèi)諾頓，平衡計分卡廣東經(jīng)濟出版社，20042 郝忠勝 , 劉海英 . 人力資源管理與績效評估 . 中國經(jīng)濟出版社 ,20053 水藏璽,唐曉斌,冉斌.績效指標詞典中國經(jīng)濟出版社,20054 平衡計分卡與績效評估博格管理文摘，2003.1點評 ：該論文介紹了廈門港海天集裝箱有限公司， 通過引入現(xiàn)代績效管理理論， 建立科 學的、系統(tǒng)的、可量化的員工