任正非的“漿糊理論”：在平衡與不平衡、穩(wěn)定與不穩(wěn)定間屹立不倒

1、任正非的“漿糊理論”：在平衡與不平衡、穩(wěn)定與不穩(wěn)定間屹 立不倒 我還是基本上按這本書的結(jié)構(gòu)，依次和大家討論其中的 一些命題。如果僅從結(jié)構(gòu)上來看這本書，采用的是西方的體 系，第一篇是“以客戶為中心”，第二篇是“增長”，第三篇是“效 率”?！霸鲩L”和“效率”在西方的業(yè)務(wù)管理體系中是基本的問題。 這就引出一個新的問題，我們和西方的業(yè)務(wù)管理體系的根本 區(qū)別到底在哪？第一篇： 以客戶為中心這本書的第一篇是“以 客戶為中心”，就是說華為的業(yè)務(wù)管理體系和西方的業(yè)務(wù)管理 體系，根本區(qū)別就在于業(yè)務(wù)管理為“誰”這個基本問題。我們 都知道，西方企業(yè)，尤其是上市公司，在管理為“誰”（實際 上是企業(yè)為“誰”）這個問題上

2、，有兩種代表性的觀點：主流 觀點認(rèn)為股東價值最大化，即企業(yè)是為股東、為投資人的， 在歐美尤其認(rèn)同這個觀點；另一派認(rèn)為企業(yè)相關(guān)者利益最大 化，所謂利益相關(guān)者就是“ stakeholder ”，這個概念很寬泛， 股東是“ stakeholder ”，顧客、員工、股東、社區(qū)合作者等等 都是。我們這本書在結(jié)構(gòu)上把“以客戶為中心”作為第一篇， 也就是說華為的業(yè)務(wù)管理體系和西方最大的區(qū)別，就是華為 是“以客戶為中心”，而不僅以股東 Shareholder 或者 stakeholder 利益相關(guān)者為中心。 而且， 第一章的題目， 任總 親自命題為“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”。這本書現(xiàn) 在是中文版，將來

3、如果出英文版，任總的這個命題一定會在 西方學(xué)術(shù)界或者企業(yè)界引起爭議。 爭議在哪里呢？就在“唯- 的力度上。離開對客戶的服務(wù)，其他相關(guān)者的利益都將不復(fù) 存在任總的這個觀點，我理解為他是站在客戶的角度來看這 個問題的。從顧客角度看，顧客的選擇就是一一誰能為他提 供更滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，他就買誰的，并不是非得買這一家 不可。所以，只有更好地滿足了顧客需求的企業(yè)，才可以留 在顧客心里。因此，任總說“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理 由”，強(qiáng)調(diào)的是離開了對客戶的服務(wù)，股東的利益、員工的利 益、其他利益相關(guān)者的利益都將不復(fù)存在。從這個角度看， “以客戶為中心”是沒有爭議的，甚至是長期的一種表述。但 華為怎么能讓

4、顧客把自身作為首選，這是在華為整個運營管 理中，我始終深入思考的問題。企業(yè)管理是在各種矛盾中尋 求解答，掌握平衡企業(yè)經(jīng)營就是這樣，某些嘗試如果做到極 致的話，就是世界級的企業(yè)。舉個最經(jīng)典的例子，沃爾瑪?shù)?創(chuàng)始人是山姆沃爾頓，他的自傳里寫了經(jīng)營沃爾瑪遵循的兩 個基本理念：一個是索價越低，價值越高；一個是與員工分 享利益。這兩條理念，其實是普世的常識，把這個常識做到 極致以后，沃爾瑪成為了世界第一。華為也是這樣，把企業(yè) 經(jīng)營的常識做到極致，就會成為領(lǐng)先的旗幟。這些就是我們 所說的做生意的根本道理，是大道。什么是做生意的大道呢？ 在我來看，無非是兩種方式：一種是以利己的方式來達(dá)到利 己的目的；一種是

5、以利他的方式達(dá)到利己的目的。以利己的 方式達(dá)到利己的目的，這樣的企業(yè)我們見得多了。不要說那 些不講誠信的企業(yè)，就算是很講誠信的企業(yè)，也是在仔細(xì)算 計顧客：怎么用最少的投入、最低的成本獲取最大的效益。 事情就是這樣，它往往是矛盾的辯證，有時候矛盾的解決是 一種悖論。什么是悖論？簡單地說，就是從看似合理的前提 出發(fā)，用合理的推理方式， 最后得到的結(jié)論卻與前提相矛盾。 比如沃爾瑪?shù)睦樱鲀r越低則賺的越多，從形式上來看相 沖突；越是有員工分享力的企業(yè)，利潤越多，這看起來也像 是相互矛盾的。所以，企業(yè)管理有一個很大的特點，即在各 種矛盾中、各種看似沖突的兩難困境中尋求一種解答，誰能 找到其中最好的一種

6、解答，掌握平衡點，他就能把這門生意 做得最好。這本書的第一章就是“為客戶服務(wù)是華為存在的唯 一理由”。最近我聽任總講， 華為什么都可能變化， 唯一不變 的是“以客戶為中心”。07 年以后華為修訂的核心價值觀念， 就把“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”作 為核心價值觀，這是華為探索了二十幾年以后總結(jié)提煉出來 的。未來盡管會面對各種不確定性，面臨所謂顛覆式創(chuàng)新的 沖擊，華為切實用這種核心價值觀都能夠應(yīng)對。華為現(xiàn)在走 到世界性產(chǎn)業(yè)的前列、前沿，在整個業(yè)務(wù)管理和運營上，面 臨著新的、更大的挑戰(zhàn)。怎么在不確定性環(huán)境中尋找正確的 方向，或者說怎么管理不確定性，在之前的成長歷程中，華 為還是一

7、個追隨者，沒有直接面對過這種挑戰(zhàn)，但走在前列 以后就必須去探索未來的具體方向。找到未來的方向，根本 上靠的是“以客戶為中心”。未來越不確定，我們越要堅持以 客戶為中心。因為未來的技術(shù)選擇或者技術(shù)方案會很多，如 果能把客戶需求把握住，把客戶需求的趨勢看準(zhǔn)，就奠定了 做出正確技術(shù)選擇的基礎(chǔ)。任總一貫的思想就是這樣，客戶 需求導(dǎo)向優(yōu)先于技術(shù)導(dǎo)向，尤其是在面對未來不確定性的情 況下。所以，第一章“以客戶為中心”把華為業(yè)務(wù)管理的方向、 宗旨和目的交代清楚了。華為的價值主張已經(jīng)不是性價比， 而是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價第二章是華為的價值主張 ，這實際上是由 客戶的價值主張決定的。通常我們把價值主張看作是企業(yè)向 客戶提供的

8、滿足客戶利益的一種陳述?？蛻舻膬r值主張歸根 結(jié)底就是要質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低、速度快，這是客戶樸 素的價值觀。它決定了華為的價值觀。華為在前幾年重新確 認(rèn)了質(zhì)量方針，就是使“ HUAWE”成為CT行業(yè)高質(zhì)量的代 名詞。華為在今天更加強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，這恐怕也是從三星 note7 事件中得到的警醒，避免重蹈三星的覆轍。質(zhì)量對一個大企 業(yè)來說至關(guān)重要，幸而是三星走在我們前面出了事，不然很 難保證華為在這樣高速增長的情況下，不會出現(xiàn)產(chǎn)品的質(zhì)量 問題，或者不會在這方面栽跟頭。 任總曾說過： “什么是好產(chǎn) 品？好產(chǎn)品猶如好歌，只有千古傳唱的歌，才是好歌?！薄岸?江堰就是一個例子。幾千年過去了，都江堰的設(shè)計、結(jié)構(gòu)

9、、 思想，現(xiàn)在都沒有人提出來說要改變它。這才是真正的科研 成果，真正的好產(chǎn)品?！痹谧罱粌赡甑闹v話里， 任總多次提 到，性價比的概念已經(jīng)不適用于華為了，華為現(xiàn)在應(yīng)該奉行 的是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。在早年的時候，華為還沒有能力把產(chǎn)品質(zhì)量 做到完美，而且在競爭壓力下，可能不得不為了趕時間去快 速推出產(chǎn)品。當(dāng)時是靠著兩點在市場上立足，一是及時的服 務(wù)，一是來自低成本的低價格。但是性價比這個概念現(xiàn)在已 經(jīng)不適合華為了。因為性價比只是一個比率，可以是優(yōu)質(zhì)優(yōu) 價；也可以是質(zhì)量打了折扣，來用低價追求性價比。華為今 天已經(jīng)拋棄了后者。所謂優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，也不是用優(yōu)質(zhì)來獲得高 溢價，而是用優(yōu)質(zhì)獲得合理的價格，這就是華為解決高質(zhì)量

10、 和低成本這個矛盾的管理方針。一次把事情做對，以高質(zhì)量 才能帶來低成本質(zhì)量和成本看起來是一對矛盾，要做到高質(zhì) 量，就要加大成本的投入。但其實，要降低成本，可能需要 更好的質(zhì)量，只有高質(zhì)量才能帶來低成本。這看起來是矛盾 的一對事物，實際上是辯證的。這里，“成本”的概念不是交 易過程中的成本，而是產(chǎn)品在客戶手上全生命周期的成本。 這個“成本”一定要靠高質(zhì)量來保證，其中包含了產(chǎn)品本身的 成本，還有維護(hù)的成本、服務(wù)的成本、退換貨的成本、質(zhì)量 保證的成本。所以，能夠一次把事情做對、把產(chǎn)品做好，做 到高質(zhì)量，從整個生命周期來看，實際是低成本。另外，華 為的產(chǎn)品追求，體現(xiàn)在利用產(chǎn)品幫助顧客用較少的投入、較

11、低的成本獲得更大的商業(yè)成功。華為追求低成本的方式，是 提供更好的質(zhì)量，以降低產(chǎn)品到達(dá)顧客手中的整個生命周期 成本，和顧客使用華為產(chǎn)品來獲得商業(yè)成功的成本。本書專 門有一章叫“深淘灘，低作堰”，這是華為商業(yè)模式的生動寫 照?！吧钐詾妥餮摺苯鉀Q了另一個矛盾一一通過控制對短 期利益的貪欲來獲得長期的利益。我第一次到都江堰參觀的 時候，就對“深淘灘，低作堰”六個字留下了深刻印象。這六 個字，被后世的文人騷客、政治家、軍事家刻在碑上、刻在 崖上，我在想，他們把這六個字刻下來，難道僅僅只是為了 顯示自己的書法嗎？肯定不是。都江堰千年不毀的六字真諦， 不僅適用于水利工程，而且可被借鑒、被引申到社會生活的

12、 各個方面。華為把“深淘灘，低作堰”作為自身的商業(yè)模式， 淘灘”就是加大核心價值競爭力的投入，加大對長期的投入， 加大對管理運作的投入，通過提高質(zhì)量來降低成本。同時， 華為又能夠節(jié)制對利潤的貪婪，把更多利益讓渡給客戶、讓 渡給供應(yīng)商，從而獲取華為在產(chǎn)業(yè)中的可持續(xù)成長和長期利 益。這就是來自都江堰的智慧，是中國民族的大智慧。在把 它翻譯成英文的時候，出現(xiàn)了困難，外國人如果沒去過都江 堰的話，就比較難以了解“深淘灘，低作堰”的深刻含義。這 就是華為的大戰(zhàn)略，華為的商業(yè)模式，也是華為向顧客、向 合作者的承諾。以上是第一篇“以客戶為中心”的核心內(nèi)容。 第二篇：增長一一怎么成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和怎么做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

13、者 第二篇的核心內(nèi)容是“增長”。華為對增長的準(zhǔn)確表述是追求 公司長期有效的增長。 我在寫業(yè)務(wù)管理綱要 序言的時候， 初稿任總不滿意，然后我又修改。我反復(fù)思考這個問題，有 一天忽然有所領(lǐng)悟， 就寫上了這樣一句話： “華為的長期戰(zhàn)略， 本質(zhì)上是圍繞怎么成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、怎么做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者展開 的?！边@個序言通過了。大家看這本書時， 序言的第 一句話就是這句，要理解華為管理這幾十年走過的道路，實 際上就是圍繞怎么成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和怎么做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者這 兩個核心問題展開的。前二十年，華為的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)管理都 是圍繞怎么成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的。我們 96 年開始起草華為 基本法，第一段文字這樣表述：“華為的追求是在電子

14、信息 領(lǐng)域成為實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的追 求使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。 ”在這段文字里，就把華為的 使命、愿景，以及華為實現(xiàn)使命和愿景的方式都交代清楚了， 最后落腳到要成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。在最近幾年，特別是近 五年，怎么做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者這個問題，被提到了比較重要的議 程上。因為華為已經(jīng)走到行業(yè)的前列，走到世界性產(chǎn)業(yè)的前 沿了，這時候怎么做就成為更重要的問題了。這其實隱含著 兩個重要問題：第一，為什么要做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者？第二，怎 么做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者？第一個問題很簡單， ICT 行業(yè)的現(xiàn)實是 贏家通吃，在這個領(lǐng)域中的國際大企業(yè)還在不斷通過內(nèi)部創(chuàng) 新的方式和外部并購的方式做大規(guī)模。我們以前

15、所謂的反壟 斷，在這個行業(yè)里幾乎起不到作用。 可以看到一個大的趨勢， 這些大國都在支持這個行業(yè)的大企業(yè)做得更大。因為現(xiàn)在的 市場已經(jīng)是國際市場，壟斷已經(jīng)成為國家的利益了。那么華 為在這個行業(yè)里不能成為領(lǐng)導(dǎo)者，最后就要被淘汰。這個問 題甚至都用不到壟斷才能獲得壟斷的議價，這種西方的產(chǎn)業(yè) 組織理論來解釋，競爭的現(xiàn)實清楚地擺在了那里。那么，怎 么做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者呢？在這本書里可以找到任總講產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)者要自律的一段話， 他講了四個方面： “第一是領(lǐng)導(dǎo)者要能 夠洞察未來，包括產(chǎn)業(yè)未來的走向、趨勢和變化。只是看到 還不夠，還要能抓住未來，能牽引整個產(chǎn)業(yè)走向未來，時時 刻刻扮演主導(dǎo)者的角色。 ”對一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

16、者來說， 首先要有 遠(yuǎn)見，能夠把握住這個產(chǎn)業(yè)的未來方向，這是對于領(lǐng)導(dǎo)者最 大的挑戰(zhàn)。“第二，一個領(lǐng)導(dǎo)者要建立產(chǎn)業(yè)鏈的利益分享機(jī)制， 讓整個產(chǎn)業(yè)鏈掙錢多一點、風(fēng)險小一點，這樣大家才愿意跟 著你往前走。 ”為什么大家都愿意跟著蘋果走， 因為蘋果盤子 大，跟著它有市場空間和前途，而且蘋果利潤高，對供應(yīng)商 和合作伙伴沒那么摳，跟著他掙錢多、風(fēng)險小。換言之，作 為一個產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在利益分配上一定要有胸懷?！暗谌?一個領(lǐng)導(dǎo)者要做取舍，有所為有所不為，而且一旦做出選擇 就不要動搖。 為什么愛立信不做 WiMAX ，因為他一做 WiMAX ， 別人就不知道領(lǐng)導(dǎo)者到底要干啥，如果領(lǐng)導(dǎo)者今天做這個明 天做那個

17、，大家跟著他就沒有信心?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者一定要做取舍， 而且一旦做出了決定就要堅持，領(lǐng)導(dǎo)者不能是機(jī)會主義者。 “第四，一個領(lǐng)導(dǎo)者要構(gòu)筑有效的競爭環(huán)境， 尤其是產(chǎn)業(yè)整體 的盈利空間。 ”如果領(lǐng)導(dǎo)者到處搶市場， 把價格壓到底線， 別 人就沒法玩了，因為這個行業(yè)沒有生存空間了。行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo) 者，不是要搶行業(yè)中在位企業(yè)的生命，而是要想怎么把這個 產(chǎn)業(yè)做大， 把行業(yè)的利用空間做大， 使得在位企業(yè)能夠生存， 使得非本行業(yè)的企業(yè)也愿意加入。任總的講話是在 12 年發(fā) 表的，這四點是指導(dǎo)華為未來怎么做產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵。聚 焦主航道 ,才能保持長期有效增長華為的增長是要長期有效 增長。我們可以從短期、中期、長期三個視角來

18、解讀什么是 長期有效增長。 短期來看， 有效增長主要是一些財務(wù)的指標(biāo)， 包括收入、利潤、現(xiàn)金流、資本的周轉(zhuǎn)等等。中期來看是能 力、核心競爭力，同樣是收入，收入的質(zhì)量不同。所謂收入 的質(zhì)量，就是戰(zhàn)略市場上的收入在整個收入市場的構(gòu)成比例； 新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)在收入的增長部分的構(gòu)成比例。而從長期來 看，則要看格局，看商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康。從業(yè)務(wù)視角看， 叫長期有效增長；從財務(wù)視角來看，就是在追求企業(yè)的長期 價值。這個價值就是未來現(xiàn)金流的貼現(xiàn)。華為業(yè)務(wù)管理綱 要的增長篇，基本講的是華為的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品的戰(zhàn) 略、市場的戰(zhàn)略、創(chuàng)新的戰(zhàn)略等等。在華為的戰(zhàn)略中，有幾 個關(guān)鍵的要點： 一個是以客戶為中心。 第二就

19、是聚焦主航道， 堅持“壓強(qiáng)原則”，這是支持華為今天成功的關(guān)鍵戰(zhàn)略。第三 就是創(chuàng)新。華為的創(chuàng)新有幾個鮮明的特點，首先是客戶需求 導(dǎo)向；其次是堅持主航道上創(chuàng)新，創(chuàng)新是有邊界的，不是什 么都搞；最后是在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，用任總的話來講就是 “鮮花插在牛糞上”。華為為什么要在面臨未來不確定的情況 下，反而更強(qiáng)調(diào)聚焦主航道？從任總的話來看，“現(xiàn)在是大互 聯(lián)網(wǎng)時代，未來的物聯(lián)網(wǎng)會取代互聯(lián)網(wǎng)，其流量更大。假設(shè) 這個目標(biāo)是正確的，假設(shè)大信息流量傳送是正確的，假設(shè)我 們?nèi)プ鰞?nèi)容處理一定不會成功，我們就應(yīng)堅守在流量傳送的 管道領(lǐng)域，流量管道越來越粗，這就給我們提供了機(jī)會?！?所以華為聚焦主航道的戰(zhàn)略，建立在對未來

20、的假設(shè)基礎(chǔ)上， 就像任總說的“正確的假設(shè)才會有正確的思想，正確的思想才 會有正確的方向，有了正確的方向才會有正確的理論，有正 確的理論才會有正確的戰(zhàn)略”。任總整個思維邏輯的總結(jié)， 源 頭就是這個正確的假設(shè)。所以，理解公司的戰(zhàn)略一定要追溯 到源頭上去，研究公司戰(zhàn)略所依據(jù)的假設(shè)是什么，客觀地去 審視這些假設(shè)；在確認(rèn)這些假設(shè)的基礎(chǔ)上，后面的戰(zhàn)略實際 上是邏輯演繹的過程。解決戰(zhàn)略聚焦和分散風(fēng)險的矛盾：研 究上分散，商業(yè)上聚焦這里又涉及到一個新的矛盾，就是戰(zhàn) 略聚焦和分散風(fēng)險的矛盾。經(jīng)濟(jì)學(xué)上講不要把所有的雞蛋放 在一個籃子里，業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是分散風(fēng)險。但是華為恰 恰是在風(fēng)險中反而更強(qiáng)調(diào)聚焦主航道，這個

21、戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就是 對未來假設(shè)的自信。任總認(rèn)為，未來不管是物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、 互聯(lián)網(wǎng)、人工智能，最后的結(jié)果會把管道越撐越松。而且華 為現(xiàn)在整個的策略也是在把這個管道撐大，包括明年推動的 4k 視頻，以及未來兩三年要推動的 5G 進(jìn)家庭。技術(shù)我不太 懂，專門請教任總 5G 進(jìn)家庭是什么？他說就是去討論 5G 的協(xié)議、標(biāo)準(zhǔn)，還需要時間才能和國際設(shè)備供應(yīng)商達(dá)成一 致,5G真正的全面應(yīng)用恐怕要到 2020年以后，但是我現(xiàn)在 先用 5G 來解決，不管是固網(wǎng)進(jìn)家庭，還是光纖進(jìn)家庭，先 用 5G 解決家庭享受現(xiàn)代的 4k 高清視頻問題， 甚至包括智能 家具、物聯(lián)網(wǎng)，享受這些新技術(shù)的帶來的體驗。華為在基本 的假設(shè)上

22、，對未來的市場已經(jīng)形成了一些大的戰(zhàn)略。所以任 總在全國科技大會上說， 到 2020 年，華為的規(guī)模要超過 1500 億美元。這是一個非常有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，在 ICT 行業(yè)中銷售收 入超過 1000 億美元的沒有幾家。任總講出這種話，一定是 有底氣的，而這種底氣源自對未來的假設(shè)。華為解決戰(zhàn)略聚 焦和分散風(fēng)險之間的矛盾的策略，是在商業(yè)上、在產(chǎn)品開發(fā) 上聚焦來取得商業(yè)成功；而在產(chǎn)品和新技術(shù)的研究上更加分 散。但是這種分散是有邊界的，是圍繞著主方向的分散，用 任總的話來講就是“多路徑，多批次”。用研究上的分散來確 保產(chǎn)品開發(fā)上的聚焦。 這種聚焦的成功， 源自于研究與開發(fā)、 產(chǎn)業(yè)化過程的規(guī)律。我看過一個 G

23、E 核能事業(yè)部主管的一篇 文章，他講投入的規(guī)則，是在研究和設(shè)計上如果所需投入是 單位 1，在批示上的投入是所需投入的四倍，因為實驗要有 大量的支撐；而量產(chǎn)的投入又是批示的四倍。這樣的話，批 示和量產(chǎn)的投入大體相當(dāng)于研究和設(shè)計投入的 20 倍。當(dāng)然 GE 的核能事業(yè)部是硬件，重資產(chǎn)的行業(yè)，這個比例會更大 一些。對華為來說，批示實驗階段和量產(chǎn)階段的投入恐怕至 少也在前期投入的 10 倍以上，甚至還更多。這就是華為以 分散的研究，加大研究投入，確保后面的開發(fā)能夠聚焦主航 道，獲得商業(yè)成功。 任總的這種策略在金融上的解釋是期權(quán)， 準(zhǔn)確地說是實物期權(quán)。所謂實物期權(quán)就是投入的靈活性所帶 來的收益。在研究上

24、， 任總講過，研究上不存在失敗的概念。 如果能證明此路不通，這對公司也是有價值的。這就是期權(quán) 的概念，有看漲期權(quán)、看跌期權(quán)、轉(zhuǎn)換期權(quán)。在研究上的投 入，如果最終證明是正確的，那就是看漲期權(quán)，我們就會在 商業(yè)上加大投入；如果在研究上的投入被證明此路不通，那 不過是一個看跌期權(quán)，損失的只是研究上的投入，研究上的 投入遠(yuǎn)比后面商業(yè)開發(fā)的投入要小得多。即使研究是不成功 的，在項目的結(jié)果上沒有得到商業(yè)的應(yīng)用，但是能力的積累 可能有更大的意義。華為為了確保在商業(yè)開發(fā)上的聚焦和成 功率，要加大在研發(fā)上投入的分散性，或者說張開這個喇叭 口。這就是任總講的“一杯咖啡吸收宇宙的能量”“多路徑、多 梯次、飽和攻擊”

25、，以及“創(chuàng)新要寬容失敗，給創(chuàng)新以空間”。 “什么叫失?。磕阕吡舜寺钒l(fā)覺不通， 你告訴你的同志這條路 走不通，咱換條路走，那也是成功。在人類長河中，對未知 的探索沒有失敗這個詞。 ”這就是華為應(yīng)對未來不確定性的創(chuàng) 新戰(zhàn)略。從內(nèi)部資本與勞動到整個商業(yè)圈的分享華為的成功 戰(zhàn)略除了以上三個，還有一個未來的大戰(zhàn)略：創(chuàng)建利益共享 的商業(yè)環(huán)境。書中在“以客戶為中心”篇對此有專門的一章。 任總前段時間曾經(jīng)讓我參加當(dāng)時基建的供應(yīng)商合作分享大 會，我很遺憾沒有機(jī)會參加。 據(jù)說大會上供應(yīng)商們熱血沸騰， 因為他們嘗到了甜頭。所有的生意行為背后都是利益驅(qū)動的， 華為在生態(tài)上給了供應(yīng)商更大的利益，這樣就把最優(yōu)秀的供 應(yīng)商

26、，最優(yōu)秀的工程監(jiān)理，最優(yōu)秀的設(shè)計人員吸引到項目上 來?？梢姡A為已經(jīng)玩轉(zhuǎn)了這個常識，通過利他來利己，更 大的利他反而會帶來更大的利己。華為的分享已經(jīng)從內(nèi)部的 資本與勞動的分享，擴(kuò)大到商業(yè)生態(tài)圈的分享，把過去 20 多年來在資本與勞動的分享實踐，逐步擴(kuò)展到對客戶、供應(yīng) 商的分享，與領(lǐng)導(dǎo)這個世界的先進(jìn)公司合作共同制定標(biāo)準(zhǔn)、 路標(biāo)，一起為社會作出更大貢獻(xiàn)。華為用這樣的胸懷來構(gòu)建 商業(yè)生態(tài)， 對于未來的可持續(xù)成長， 前景一定是非常光明的。 第三篇：效率功能平臺的大規(guī)模運作剛才討論了“增長”， 關(guān)于“管理”我們在“效率”這一篇中專門討論?！靶省逼牡谝?章題目就是“未來的競爭是管理的競爭”，這又是一個

27、非常有 爭議的題目。 大家現(xiàn)在看重的都是技術(shù)， 華為為什么要說“未 來的競爭是管理的競爭”？從華為的實踐來看， 走到今天千億 級的規(guī)模，管理的挑戰(zhàn)比新技術(shù)開發(fā)的挑戰(zhàn)更大。華為未來 還面臨許多管理的重大問題需要解決，比如公司的治理結(jié)構(gòu)。 外界一直在質(zhì)疑華為為什么不上市？任總之后的接班人是 誰?怎么解決？這些問題的提出者其實都沒有怎么看華為 基本法?；痉ㄒ呀?jīng)確立了公司的繼承問題，是傳賢不 傳子。但外界還是用這種慣性的思維看待華為。公司的治理 結(jié)構(gòu)是高層正在醞釀的事情， 我也不太知道細(xì)節(jié)， 但我相信， 華為一定會走出一條實事求是，符合華為未來長期可持續(xù)成 長和大家長期利益的路子。再有就是大平臺支持

28、精兵作戰(zhàn)的 管理挑戰(zhàn)。和許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相比，華為的組織結(jié)構(gòu)和 互聯(lián)網(wǎng)的組織結(jié)構(gòu)，最大的不同點就在于，華為是大平臺運 作，而且是功能平臺的大規(guī)模運作。比如產(chǎn)品的解決方案， 這是一個 8 萬人的大平臺；市場體系，又是一個大平臺；交 付體系，也是幾萬人，還得向服務(wù)延伸；供應(yīng)鏈體系雖然沒 有那么多人，但是處理的業(yè)務(wù)量也是一個大平臺才能承接下 來的，因為公司銷售收入如果過了千億，供應(yīng)鏈至少從成本 角度看， 要處理的業(yè)務(wù)量至少也在五六百億美元。 從外部看， 華為組織結(jié)構(gòu)無非就是這么幾個大平臺，主要是產(chǎn)品線、區(qū) 域代表處這樣兩個大的利潤中心體系，直到今天也沒有實行 事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)。從產(chǎn)品線來看，只是研發(fā)

29、和產(chǎn)品線營銷， 沒有采購、沒有供應(yīng)、沒有交付，特別是沒有銷售；但是它 對利潤負(fù)責(zé)，對收入負(fù)責(zé)。同樣，區(qū)域銷售組織沒有供應(yīng)、 沒有采購，也沒有研發(fā)， 但是要對收入、 利潤和現(xiàn)金流負(fù)責(zé)。 這兩個是華為最典型的利潤中心，在其他企業(yè)找不到這種情 況。華為“大平臺支撐的精兵作戰(zhàn)”模式華為的這種情況也不 符合西方管理控制理論的基本原則。管理控制在建立其遵循 體系時都要服從可控性原則。產(chǎn)品線的利潤中心、區(qū)域市場 體系的功能都是不完備的，但是它們都在為利潤承擔(dān)責(zé)任， 對收入承擔(dān)責(zé)任，甚至還對現(xiàn)金流承擔(dān)責(zé)任。在大平臺上， 在責(zé)權(quán)不對等、可控性不完備的情況下，實現(xiàn)這種利潤中心 的運作，這是華為組織上的一個最大特點

30、。華為能夠做到既 是大平臺運作，又是小單位核算。前年春天我列席過一次財 經(jīng)的務(wù)虛會， 當(dāng)時聽到一個數(shù)字， 財經(jīng)每個月要出 13000 張 報表，那就說明在華為有 13000 個單位，可能是產(chǎn)品線，可 能是 PDT ，可能是代表處，可能是系統(tǒng)部門，也可能是更多 的項目，都是按照準(zhǔn)利潤中心在運作。華為在大平臺運作， 又能夠小單位核算，但不是有意地化小。以準(zhǔn)利潤中心的形 式實現(xiàn)小規(guī)模的經(jīng)營組織，這是華為管理上一個最大的特色， 在世界財經(jīng)管理領(lǐng)域也一定是領(lǐng)先的。西方的管理理論有一 個信條，即大平臺運作是存在規(guī)模效率遞減規(guī)律的。隨著規(guī) 模的擴(kuò)大、分工的細(xì)化、流程環(huán)節(jié)的增多，內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本 會越來越高，因

31、而效率會隨著規(guī)模而下降。因此，企業(yè)的規(guī) 模大了就要劃成事業(yè)部，這和規(guī)模效率遞減規(guī)律有直接關(guān)系。 怎么解決規(guī)模效率遞減問題？這就要考驗企業(yè)的管理水平， 像華為這樣既能發(fā)揮大平臺的優(yōu)勢、資源共享的優(yōu)勢、專業(yè) 能力與核心能力深化的優(yōu)勢，又能發(fā)揮前端的包括研發(fā)、交 付、市場體系、 供應(yīng)體系等業(yè)務(wù)組織、 業(yè)務(wù)單位的精英作戰(zhàn)。 有大的平臺，又可以實現(xiàn)精兵作戰(zhàn)，在這二者之間找到一種 最佳的體制來支撐最優(yōu)的運作，這個組織所能煥發(fā)的競爭力 就很了不起了。這也再次說明了未來的競爭是管理的競爭。 華為的管理還有非常大的升值空間，釋放潛力和深化管理的 空間。不管建設(shè)數(shù)字化企業(yè)，云計算也好，大數(shù)據(jù)也好，人 工智能也好，

32、最終， 我們都把它統(tǒng)一到這本書里， “以客戶為 中心的數(shù)字化企業(yè)”主題， 仍然是管理的命題。 當(dāng)然， 這也包 括許多技術(shù)， IT 技術(shù)和智能技術(shù)，大數(shù)據(jù)的分析和挖掘的技 術(shù)，但是，關(guān)鍵還在于組織和人怎么去運用這些技術(shù)。其實 技術(shù)很多都是現(xiàn)成的，不需要華為自己開發(fā)，關(guān)鍵是怎么把 它整合起來，以支持華為“大平臺支撐的精兵作戰(zhàn)”這種組織 模式。這些其實都說明了未來的競爭是管理的競爭，人力資 源更是這樣。對華為來說，人力資源管理絕對是戰(zhàn)略性的。 人力資源在未來的競爭中怎么解決激勵和約束的問題？怎 么解決隊伍新陳代謝的問題？這都是管理。前段時間，研發(fā) 大概有兩千主管， 要轉(zhuǎn)到市場體系、 交付體系、 服務(wù)

33、體系去。 這件事情，我還沒在其他企業(yè)看到過先例。我個人認(rèn)為，從 一個技術(shù)專家成長起來以后，進(jìn)入到市場，如果在市場上還 能鍛煉出來，那就是經(jīng)營的將才了。所以這對個人來說是一 個巨大的機(jī)會，在個人身上增長的，就不僅僅是資源的概念 了，而是人力資本的概念。正是華為有這樣的管理思想和管 理哲學(xué)，才能夠有這樣大的動作。這樣的動作，未來可能會 形成制度。在大平臺支持精兵作戰(zhàn)的背景下，這些研發(fā)的主 管，走進(jìn)市場以后，在見客戶的時候，跟客戶交流的就不僅 僅只是一般的產(chǎn)品信息和解決方案，而且可以運用他的強(qiáng)技 術(shù)背景和對產(chǎn)品方案的理解，來為客戶設(shè)計解決方案。這樣 一來，整個市場體系和整個服務(wù)體系的層次都在提高。未

34、來 的競爭是管理的競爭，當(dāng)然，這并不意味著華為未來會忽視 技術(shù)。恰恰是因為能夠在管理上采用更先進(jìn)的理念、更先進(jìn) 的組織、更先進(jìn)的機(jī)制，釋放出活力，更能夠支持技術(shù)的探 索和產(chǎn)品的商業(yè)性開發(fā)。 實際上， 我已經(jīng)接觸到了這個命題， 就是華為的變革面臨的矛盾和挑戰(zhàn)。概括來說，就是怎么在 超千億美元規(guī)模的同時，不斷降低組織和運作的復(fù)雜性？怎 么在大平臺上激發(fā)每個業(yè)務(wù)單元、甚至每個員工的活力？怎 么實現(xiàn)大平臺支撐的精兵作戰(zhàn)？這是管理的三個挑戰(zhàn)性命 題，這些命題的解決以及在管理上的創(chuàng)新，會對華為未來千 億甚至是兩千億的規(guī)模起到巨大的支撐和保證作用。任正非 最精辟的管理思想“亂中求治，治中求亂”任總的管理思

35、想中，在我來看， 一個最精辟的論斷就是“亂中求治， 治中求 亂”。這句話在文字上看起來是沖突的， 但其實含義深刻。 所 謂“亂中求治”，就是在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)不規(guī)范的運作，但是 卻充滿活力。 就像 IBM 的顧問最初為我們做 IPD 變革咨詢的 時候，做調(diào)查得出一個結(jié)論，就是華為有足夠的時間去重做 一件事，卻舍不得花時間一次性就把事情做對。這就切中了 我們在整個研發(fā)方面的管理和組織現(xiàn)狀。這是一種亂，沒有 這種亂，我們不會從創(chuàng)業(yè)階段會走出來，所以華為的奮斗精 神、墊子文化，也和華為初期創(chuàng)業(yè)的整個管理有關(guān)系。研發(fā) 人員當(dāng)時可以犧牲自己的閑暇時間，來確保向市場推出有競 爭力的產(chǎn)品。但是當(dāng)華為走向中等規(guī)

36、模以后，這種狀況就不 可持續(xù)了。所以就有了華為在中國企業(yè)中應(yīng)該說絕無僅有的， 用個十幾年時間，花幾十億，系統(tǒng)引進(jìn)西方五大先進(jìn)管理體 系的管理變革 IPD、SC、IFS、CRM ，還有最早的 IT、 SNT 這些信息技術(shù)戰(zhàn)略與計劃的項目， 直到今天我們還在做。 人力資源也一直在做變革，中間還有許多股權(quán)的變化，這還 沒有算在五大體系里。做這些變革就是要“亂中求治”，通過 規(guī)范化的運作，來提高效率，提高研發(fā)的成功率，提高商業(yè) 成功率。但是所有的變革，如果把握不住恰當(dāng)?shù)亩龋矔?來負(fù)面的結(jié)果。任總 07 年到英國代表處視察，英國代表處 當(dāng)時的匯報模板是我們借鑒微軟的中期數(shù)值模板，并轉(zhuǎn)化過 來的。微軟

37、當(dāng)時是把華為當(dāng)成戰(zhàn)略客戶來看待的。當(dāng)時中國 盜版盛行，只有華為老老實實一次性就采購了微軟的 5000 套 WINDOWS 、 OFFICE 套件， 微軟于是把這套模板當(dāng)做一 個戰(zhàn)略切入點，將模板的管理框架轉(zhuǎn)讓給華為了。我參與了 這個轉(zhuǎn)化的過程。微軟這個模板是 47 套嵌套表格，表格的 設(shè)計理念就是用數(shù)據(jù)來說話， 而不是用文字， 核心理念是“允 許沒干好， 不允許說不清”。華為把這套東西轉(zhuǎn)化成自己的模 板，應(yīng)用到市場和研發(fā)以后，從之前不系統(tǒng)的匯報變得更有 系統(tǒng)。模式就是先講自己三個暗點，再講三個亮點，然后所 有的模板，包括匯率、市場的情況、競爭的情況全部都在里 頭。但這次匯報，任總聽完了以后說，

38、這個繡繡花還可以， 但是做市場不是繡花。于是在“亂中求治”的基礎(chǔ)上又提出“治 中求亂”。他不是要否定這套體系， 否定管理變革的成果， 而 是在已經(jīng)規(guī)范化運作的基礎(chǔ)上再加入創(chuàng)造性、主動性，對市 場的敏感和快速響應(yīng)。把這兩個再結(jié)合起來，這就是華為的 管理哲學(xué)。如果我們一直沿著這條“治路”走到底，走到“完美”， 就會出現(xiàn)克里斯坦森( Christensen )在創(chuàng)新者的窘境中 提出來的那個悖論： “良好的管理正是導(dǎo)致上述以管理卓越著 稱的企業(yè)未能保持其領(lǐng)先地位的最主要原因”。 這種表述本身 至少從形式上來看，也是一個明顯的悖論。導(dǎo)致這些大企業(yè) 轟然倒下的原因，不是因為管理不善，而是因為管理太過良 好

39、。這不是悖論嗎？ 克里斯坦森的這本書在西方影響很大， 他寫過創(chuàng)新者的解答系列叢書，包括創(chuàng)新者的藥方 創(chuàng)新者的課堂 等等。 他這樣解釋這個問題： “這也從更深 層次表明，許多目前表示認(rèn)可的、良好的管理原則，實際上 只適用于某些情況。不是管理不良好，只是它只適用于某些 情況。 ”換句話說，可能這些企業(yè)不能適應(yīng)的是新技術(shù)， 即互 聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)這些新生事物的出現(xiàn)和快速普及。這也是華為 的管理變革面對的基本矛盾和悖論。華為一方面強(qiáng)調(diào)在面對 未來的不確定性時要張開喇叭口， 要“多路徑，多批次， 飽和 攻擊”，要加大對研究的投入。 所謂加大研究的投入， 以前的 慣例是銷售收入的 10% 用于研發(fā)，現(xiàn)在進(jìn)一步

40、加大到 20% 甚至 30% ，就是前面講的期權(quán)的概念。另一方面，持續(xù)推進(jìn) 變革，恢復(fù)了變革指導(dǎo)委員會、變革項目辦公室，重啟并繼 續(xù)再深入進(jìn)行IPD的變革，我們把它稱作 IPD+。CM的變 革，我們叫 CM+ ；SC 的供應(yīng)鏈變革，我們叫 SC+ 。這其實 就是在應(yīng)對“創(chuàng)新者的窘境”。不因為不適應(yīng)，就把原來的這 套東西全推倒；也不因為固守原來這套合理的東西使整個隊 伍僵化，就是要找到一個最佳的平衡點，這就是任總的管理 思想，華為的管理追求。 任氏“漿糊理論”：在平衡與不平衡、 穩(wěn)定與不穩(wěn)定之間任總認(rèn)為公司的管理結(jié)構(gòu)是一個耗散結(jié) 構(gòu)，在平衡與不平衡、穩(wěn)定與不穩(wěn)定之間交替進(jìn)行，這樣公 司才能保持活力。 任總有一個形象的說法， 我把它叫做“漿糊 理論”。在前年達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)年會上，記者采訪他：“您是