全面薪酬設(shè)計(jì)與管理

1、 2 有一位喜歡安靜的老人獨(dú)自生活了很多年，他非常習(xí)慣了這種生活，有一位喜歡安靜的老人獨(dú)自生活了很多年，他非常習(xí)慣了這種生活， 可是有一天這種生活被一群孩子的來(lái)臨打破了，社區(qū)的一群孩子每當(dāng)可是有一天這種生活被一群孩子的來(lái)臨打破了，社區(qū)的一群孩子每當(dāng) 放學(xué)后都到這位老人的房子周?chē)嫠?，他們大聲地尖叫、嬉笑。老人放學(xué)后都到這位老人的房子周?chē)嫠＃麄兇舐暤丶饨?、嬉笑。老?被他們的吵鬧聲弄得寢食難安，坐臥不寧。于是這位聰明的老人就想被他們的吵鬧聲弄得寢食難安，坐臥不寧。于是這位聰明的老人就想 出一個(gè)辦法。他走出家門(mén)對(duì)那些孩子們說(shuō)：出一個(gè)辦法。他走出家門(mén)對(duì)那些孩子們說(shuō)：“如果你們每天都到這兒如果你們

2、每天都到這兒 來(lái)玩，我就給你們每人五塊錢(qián)來(lái)玩，我就給你們每人五塊錢(qián)”那天所有的孩子都得到了五塊錢(qián)。在那天所有的孩子都得到了五塊錢(qián)。在 這以后越來(lái)越多的孩子聚集到老人的房子周?chē)嫠?。可是有一天老人這以后越來(lái)越多的孩子聚集到老人的房子周?chē)嫠??？墒怯幸惶炖先?沒(méi)有出來(lái)，自然所有的孩子都沒(méi)有得到錢(qián)，第二天老人還是沒(méi)有出來(lái)，沒(méi)有出來(lái)，自然所有的孩子都沒(méi)有得到錢(qián)，第二天老人還是沒(méi)有出來(lái)， 終于心急的孩子們敲開(kāi)了老人的家門(mén)對(duì)老人說(shuō)終于心急的孩子們敲開(kāi)了老人的家門(mén)對(duì)老人說(shuō)“既然你不再給我們錢(qián)，既然你不再給我們錢(qián)， 我們以后再也不到你這兒來(lái)玩了，并且告訴我們的朋友都不到你這兒我們以后再也不到你這兒來(lái)玩了，并且

3、告訴我們的朋友都不到你這兒 來(lái)玩了來(lái)玩了”。老人和孩子都勝利地笑了。老人和孩子都勝利地笑了。 3 2、薪酬體系設(shè)計(jì)操作步驟 1、薪酬的概念與全面薪酬框架 3、績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案設(shè)計(jì) 4、福利管理方案設(shè)計(jì) 5、薪資管理技巧 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 4 5 華東華東XZ市市EH股份公司正在準(zhǔn)備上市，該公司想股份公司正在準(zhǔn)備上市，該公司想 招聘一位熟悉上市公司財(cái)務(wù)管理方面的總監(jiān)。因地招聘一位熟悉上市公司財(cái)務(wù)管理方面的總監(jiān)。因地 域和行業(yè)等原因，不太容易找到合適的人選，因此，域和行業(yè)等原因，不太容易找到合適的人選，因此， EH公司委托上海公司委托上海MP獵頭公司為其尋找財(cái)務(wù)總監(jiān)。獵頭公司為其尋找財(cái)務(wù)總監(jiān)。 M

4、P公司向公司向EH公司推薦了公司推薦了M先生，先生，EH公司的董事長(zhǎng)公司的董事長(zhǎng) 對(duì)對(duì)M先生非常滿(mǎn)意。先生非常滿(mǎn)意。M先生也明確表示：若他從上先生也明確表示：若他從上 海到海到EH公司上班，其年薪不能低于公司上班，其年薪不能低于30萬(wàn)。目前萬(wàn)。目前EH 公司的生產(chǎn)總監(jiān)、人事總監(jiān)等同一級(jí)別的總監(jiān)年薪公司的生產(chǎn)總監(jiān)、人事總監(jiān)等同一級(jí)別的總監(jiān)年薪 大約為大約為15萬(wàn)左右。萬(wàn)左右。 EH公司要錄用公司要錄用M先生嗎？請(qǐng)各小組討論：說(shuō)明先生嗎？請(qǐng)各小組討論：說(shuō)明 為什么錄用或說(shuō)明為什么不錄用？為什么錄用或說(shuō)明為什么不錄用？ 6 7 風(fēng)華電子科技公司正面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，進(jìn)入到一個(gè)新的領(lǐng)風(fēng)華電子科技公司正面臨產(chǎn)

5、業(yè)轉(zhuǎn)型，進(jìn)入到一個(gè)新的領(lǐng) 域。通過(guò)獵頭公司，引進(jìn)了一位具有域。通過(guò)獵頭公司，引進(jìn)了一位具有10年同類(lèi)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)?zāi)晖?lèi)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn) 的專(zhuān)家級(jí)人才姚立軍先生擔(dān)任新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理，該產(chǎn)的專(zhuān)家級(jí)人才姚立軍先生擔(dān)任新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理，該產(chǎn) 品計(jì)劃開(kāi)發(fā)周期為品計(jì)劃開(kāi)發(fā)周期為6個(gè)月，預(yù)算投入個(gè)月，預(yù)算投入1000萬(wàn)，預(yù)計(jì)該產(chǎn)品投萬(wàn)，預(yù)計(jì)該產(chǎn)品投 資回報(bào)率為資回報(bào)率為50%，由于種種原因，姚立軍在工作三個(gè)月后辭，由于種種原因，姚立軍在工作三個(gè)月后辭 職。三個(gè)月后公司才尋找到新的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人李成明，產(chǎn)品開(kāi)職。三個(gè)月后公司才尋找到新的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人李成明，產(chǎn)品開(kāi) 發(fā)周期因此變更為發(fā)周期因此變更為9個(gè)月個(gè)月。由于

6、由于TTM（產(chǎn)品上市時(shí)間）的推（產(chǎn)品上市時(shí)間）的推 遲，產(chǎn)品的投資回報(bào)率比預(yù)計(jì)下降了遲，產(chǎn)品的投資回報(bào)率比預(yù)計(jì)下降了40%。 討論問(wèn)題：討論問(wèn)題：該人才辭職給公司帶來(lái)多大的直接損失？該人才辭職給公司帶來(lái)多大的直接損失？ 該人才辭職給公司帶來(lái)哪些間接損失？該人才辭職給公司帶來(lái)哪些間接損失？ 8 全面薪酬框架全面薪酬框架 來(lái)自工作本身的報(bào)酬 （非貨幣報(bào)酬） 外在的報(bào)酬（貨幣性報(bào)酬） 直接報(bào)酬 （薪資） 固定薪資 基本工資 績(jī)效工資 津貼 變動(dòng)薪資 股票期權(quán) 獎(jiǎng)金 間接報(bào)酬 （福 利） 社會(huì)基本保險(xiǎn) 各類(lèi)帶薪休假 單位補(bǔ)充保險(xiǎn) 其他福利 培訓(xùn)發(fā)展 各類(lèi)福利項(xiàng)目： 五險(xiǎn)一金：社會(huì)養(yǎng)老險(xiǎn)、社會(huì)醫(yī)療險(xiǎn)、失

7、業(yè)險(xiǎn)、工傷險(xiǎn)、生育險(xiǎn)、住房公積金 各類(lèi)休假：帶薪年假、生育假、節(jié)假日、探親假、病假、事假 補(bǔ)充保險(xiǎn)：補(bǔ)充商業(yè)養(yǎng)老險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療險(xiǎn)、補(bǔ)充意外險(xiǎn)等 培訓(xùn)發(fā)展：年度培訓(xùn)費(fèi)、在職進(jìn)修、內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)會(huì)、職業(yè)生涯發(fā)展 其他福利：各類(lèi)費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、獎(jiǎng)勵(lì)旅游、特殊福利、健康療養(yǎng)、車(chē)輛住房補(bǔ)貼 工作本身 工作環(huán)境 身份標(biāo)志 組織特征 9 貨幣性報(bào)酬的構(gòu)成、功能及其特征貨幣性報(bào)酬的構(gòu)成、功能及其特征 薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成功能功能決定因素決定因素變動(dòng)性變動(dòng)性特征特征 基本工資 1、保障 2、體現(xiàn)職位價(jià)值、 能力價(jià)值 職位價(jià)值、能力價(jià)值、 資歷 較小 1、穩(wěn)定性 2、保障性 獎(jiǎng)金 對(duì)員工業(yè)績(jī)良好的 回報(bào) 個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的 績(jī)效

8、較大 1、激勵(lì)性 2、持續(xù)性 福利 1、提高員工滿(mǎn)意度 2、避免企業(yè)年資負(fù) 債就業(yè)與否、法律較小 1、針對(duì)所有 員工滿(mǎn)意 度 2、保障性 10 11 12 宏泰機(jī)械有限公司成立于上世界90年代末，處于一個(gè)非常有潛力的行業(yè)， 近年來(lái)發(fā)展突飛猛進(jìn)，不但公司人數(shù)達(dá)到3000人，去年的銷(xiāo)售額達(dá)15億元人 民幣。公司由市場(chǎng)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、質(zhì)量部、計(jì)劃部、采購(gòu)部、 財(cái)務(wù)部、人力資源部、總經(jīng)辦等十個(gè)部門(mén)組成。公司雖然發(fā)展迅速，內(nèi)部卻 出現(xiàn)了一些矛盾，主管們無(wú)心工作，怨聲載道，這一切的焦點(diǎn)都集中在薪酬 上。宏泰公司的管理層主要是由三部分組成：一部分是跟隨老板一起創(chuàng)業(yè)多 年的老部下如財(cái)務(wù)總監(jiān)、市場(chǎng)總

9、監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)等， 也有從外部聘用的經(jīng)理人如技術(shù)總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)等，還有一部分是由公司從 高校招聘自己培養(yǎng)的干部如計(jì)劃總監(jiān)、車(chē)間主任、總經(jīng)辦主任等。這些不同 時(shí)期加盟宏泰公司的主管，他們的薪資有較大的差異，那些老部下由于在創(chuàng) 業(yè)時(shí)期就跟隨老板一起打拼，加盟時(shí)并不太在乎薪資的多少。隨著職業(yè)經(jīng)理 人的加盟，他們眼看著這些外部加盟公司的主管，一個(gè)個(gè)拿著比自己還高的 薪資，心里很不服氣，憑什么這些人剛剛加盟宏泰公司， 13 就拿這么高的薪資？而那些從高校招聘并由自己培養(yǎng)的大學(xué)生，現(xiàn)在也 逐步成長(zhǎng)起來(lái)了，也都能獨(dú)擋一面了。但是，他們的薪資卻比那些跟隨老板 創(chuàng)業(yè)的主管還要低，為此這些大

10、學(xué)生們也都很不服氣，我們的學(xué)歷都高，也 都能夠獨(dú)擋一面，現(xiàn)在卻拿的薪資是最低的？而那些從外企加盟的職業(yè)經(jīng)理 人卻認(rèn)為：公司內(nèi)各部門(mén)各崗位職責(zé)不一樣，承擔(dān)的責(zé)任、工作的難度都有 很大的差異，這種差異體現(xiàn)在員工的能力、工作量上，若是都要一碗水端平 肯定是不行的。為了薪資這件事情，財(cái)務(wù)部劉總監(jiān)和計(jì)劃部陳總監(jiān)曾經(jīng)找過(guò) 人力資源部的張總監(jiān)，張總監(jiān)將他們的情況反映給公司董事長(zhǎng)謝總。謝總沒(méi) 想到有這么多主管為了薪資的事情都搞得沒(méi)心情工作了，鑒于這種情況，謝 總下決心進(jìn)行薪酬改革，委托人力資源部張總監(jiān)來(lái)負(fù)責(zé)牽頭實(shí)施薪酬改革。 張總監(jiān)向謝總建議：宏泰屬于資金密集型的機(jī)械行業(yè)。參照國(guó)內(nèi)外大型公司 的做法，采用基于

11、職位的薪酬體系比較合適，謝總也同意了。 假如您是人力資源部總監(jiān)，如何來(lái)設(shè)計(jì)職位薪酬體系？假如您是人力資源部總監(jiān)，如何來(lái)設(shè)計(jì)職位薪酬體系？ 14 工作分析職位評(píng)價(jià) 市場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬水平定位 基于職位的薪 酬結(jié)構(gòu) 薪酬結(jié)構(gòu)的 管理機(jī)制 一一 基于職位的薪酬體系設(shè)計(jì)基于職位的薪酬體系設(shè)計(jì) 15 步驟一步驟一 工作分析，形成職位說(shuō)明書(shū)工作分析，形成職位說(shuō)明書(shū) 工作分析回答了兩個(gè)問(wèn)題： （1）該職位應(yīng)該做什么？怎么做？為什么要做？ （2）什么樣的人來(lái)做是職位最合適的？ 1 1、工作分析的方法、工作分析的方法 （1）問(wèn)卷調(diào)查法 （2）現(xiàn)場(chǎng)工作日記/日志法 （3）訪(fǎng)談法 （4）觀(guān)察法 （5）典型事例法 16

12、 步驟二步驟二 職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià) 定性方法定量方法特點(diǎn) 排序法要素比較法崗位間相互比較 簡(jiǎn)單分類(lèi)法要素計(jì)點(diǎn)法崗位與尺度比較 17 方法方法是否量化是否量化評(píng)估的對(duì)象評(píng)估的對(duì)象比較的方法比較的方法優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn) 排序法排序法非量化對(duì)職位整體 進(jìn)行評(píng)估 是在職位與職 位之間進(jìn)行比 較 簡(jiǎn)單、容易 操作、省時(shí) 省力 主觀(guān)性大、無(wú)法 準(zhǔn)確確定相對(duì)價(jià) 值、適用于小型 公司 簡(jiǎn)單分類(lèi)簡(jiǎn)單分類(lèi) 法法 非量化對(duì)職位整體 進(jìn)行評(píng)估 是將職位與特 定的級(jí)別標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行比較 靈活性高、 可以用于大 型組織 對(duì)職位等級(jí)的劃 分和界定存在一 定的難度、無(wú)法 確定相對(duì)價(jià)值 要素比較要素比較 法法 量化對(duì)職位要素 進(jìn)行評(píng)估

13、 是在職位與職 位之間進(jìn)行比 較 可以較準(zhǔn)確 確定相對(duì)價(jià) 值 因素的選擇較困 難、市場(chǎng)工資隨 時(shí)在變化 要素計(jì)分要素計(jì)分 法法 量化對(duì)職位要素 進(jìn)行評(píng)估 是將職位與特 定的級(jí)別標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行比較 可以較準(zhǔn)確 確定相對(duì)價(jià) 值、適用于 多類(lèi)型崗位 工作量大，費(fèi)時(shí) 費(fèi)力 崗位評(píng)價(jià)的基本方法比較崗位評(píng)價(jià)的基本方法比較 18 根據(jù)點(diǎn)數(shù)大小對(duì)職位進(jìn)行排序根據(jù)點(diǎn)數(shù)大小對(duì)職位進(jìn)行排序 序列職位名稱(chēng)點(diǎn)數(shù) 1出納140 2離退休事務(wù)主辦210 3行政事務(wù)主辦260 4工會(huì)財(cái)務(wù)主管335 5總經(jīng)理秘書(shū)345 6行政事務(wù)主管355 7成本會(huì)計(jì)355 8培訓(xùn)主管405 9會(huì)計(jì)主管425 10項(xiàng)目經(jīng)理470 11人力資源經(jīng)理

14、545 12財(cái)務(wù)經(jīng)理550 13市場(chǎng)經(jīng)理565 19 按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組 職位等級(jí)職位名稱(chēng)點(diǎn)數(shù) 1出納140 2 離退休事務(wù)主辦 行政事務(wù)主辦 210 260 3 工會(huì)財(cái)務(wù)主管 總經(jīng)理秘書(shū) 行政事務(wù)主管 成本會(huì)計(jì) 335 345 355 355 4 培訓(xùn)主管 會(huì)計(jì)主管 項(xiàng)目經(jīng)理 405 425 470 5 人力資源經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 市場(chǎng)經(jīng)理 545 550 565 20 正式職位（薪資）等級(jí)劃分及點(diǎn)數(shù)變動(dòng)區(qū)間正式職位（薪資）等級(jí)劃分及點(diǎn)數(shù)變動(dòng)區(qū)間 職位點(diǎn)數(shù)等級(jí)點(diǎn)數(shù)跨度 11527以上 10488526 9449487 8410448 7371409 63

15、32370 5293331 4254292 3215253 2176214 1137175 21 自己做薪酬調(diào)查，基本步驟如下圖自己做薪酬調(diào)查，基本步驟如下圖 步驟三步驟三 市場(chǎng)薪酬調(diào)查市場(chǎng)薪酬調(diào)查 第1步：明確薪 酬調(diào)查的目的 第2步：界定相 關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng) 第3步：選擇要 調(diào)查的職位 第4步：確定要調(diào) 查的內(nèi)容 第5步：實(shí)施 薪酬調(diào)查 第6步：分析 調(diào)查結(jié)果 第7步：繪制市 場(chǎng)薪酬曲線(xiàn) 22 23 步驟四步驟四 薪酬水平定位薪酬水平定位 解決兩個(gè)選擇問(wèn)題解決兩個(gè)選擇問(wèn)題:1:1、薪酬策略選擇、薪酬策略選擇 2 2、薪酬構(gòu)成選擇、薪酬構(gòu)成選擇 1 1、薪酬策略選擇、薪酬策略選擇 相對(duì)市場(chǎng)平均水

16、平，公司在薪酬上采取何種策略：領(lǐng)先策略、匹配 策略還是滯后策略？如果采取領(lǐng)先（滯后）策略，領(lǐng)先（滯后）的比 例是多少？ 其影響因素： 公司戰(zhàn)略 人員類(lèi)別 薪酬在公司總成本所占的比重 公司的支付能力 企業(yè)文化 24 2 2、薪酬構(gòu)成選擇、薪酬構(gòu)成選擇 薪酬構(gòu)成是指在薪酬中，基本工資、獎(jiǎng)金（含長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)）及福利 （這里主要指非法定福利）所占比重。 考慮四個(gè)因素考慮四個(gè)因素： 獎(jiǎng)金基本工資福利 強(qiáng)弱 （3 3）激勵(lì)性：）激勵(lì)性： 獎(jiǎng)金福利基本工資 強(qiáng)弱 （4 4）靈活性：）靈活性： （1）附加成本：基本工資和獎(jiǎng)金高，福利低 （2）工作性質(zhì)：比如銷(xiāo)售人員獎(jiǎng)金所占的比重就應(yīng)當(dāng)比研發(fā)人員大 25

17、薪酬設(shè)計(jì)的相關(guān)概念薪酬設(shè)計(jì)的相關(guān)概念 薪資薪資 ( (貨幣價(jià)值貨幣價(jià)值) ) 薪級(jí)薪級(jí)( (相對(duì)崗位價(jià)值相對(duì)崗位價(jià)值) ) a a c c b b d d f f e e g g 政策線(xiàn)或薪資線(xiàn)政策線(xiàn)或薪資線(xiàn) (a-d)/(c-d):(a-d)/(c-d): b: b: a: a: （a-ba-b）/b:/b: e e、f f、g: g: 某等級(jí)最大值某等級(jí)最大值 某等級(jí)最小值某等級(jí)最小值 帶寬帶寬 相鄰等級(jí)的重疊相鄰等級(jí)的重疊 某等級(jí)中位值某等級(jí)中位值 （f-ef-e）/e:/e:相鄰等級(jí)級(jí)差相鄰等級(jí)級(jí)差 26 領(lǐng)先政策結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度末期的競(jìng)爭(zhēng)性薪資相匹配領(lǐng)先政策結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度末期的競(jìng)爭(zhēng)性薪

18、資相匹配 開(kāi)始開(kāi)始 StartStart 結(jié)束結(jié)束 EndEnd 計(jì)劃年度計(jì)劃年度 Plan YearPlan Year 27 滯后政策結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度初期的競(jìng)爭(zhēng)性薪資相匹配滯后政策結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度初期的競(jìng)爭(zhēng)性薪資相匹配 開(kāi)始開(kāi)始 StartStart 結(jié)束結(jié)束 EndEnd 計(jì)劃年度計(jì)劃年度 Plan YearPlan Year 28 匹配型政策結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度中期的競(jìng)爭(zhēng)性薪資相匹配匹配型政策結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度中期的競(jìng)爭(zhēng)性薪資相匹配 開(kāi)始開(kāi)始 StartStart 結(jié)束結(jié)束 EndEnd 計(jì)劃年度計(jì)劃年度 Plan YearPlan Year 29 檢查薪資區(qū)間中點(diǎn)值與市場(chǎng)水平的比較比率，對(duì)問(wèn)題職位的

19、檢查薪資區(qū)間中點(diǎn)值與市場(chǎng)水平的比較比率，對(duì)問(wèn)題職位的 區(qū)間中點(diǎn)值進(jìn)行調(diào)整區(qū)間中點(diǎn)值進(jìn)行調(diào)整 序列 所在區(qū)間 點(diǎn)數(shù)跨度 職位名稱(chēng) 內(nèi)部評(píng) 價(jià)點(diǎn)數(shù) 市場(chǎng)平均 薪資水平 薪資區(qū) 間中值 比較比率（%）（區(qū)間 中值/市場(chǎng)薪資水平） 1137175出納140153092360% 2176214離退休事務(wù)主辦2101800130573% 3215253無(wú)1687 4254292行政事務(wù)主辦26020302069102% 5293331無(wú)2515 6 332370 工會(huì)財(cái)務(wù)主管 總經(jīng)理秘書(shū) 行政事務(wù)主管 成本會(huì)計(jì) 335 345 355 355 2300 2300 2430 2560 2834 107% 1

20、23% 117% 111% 7371409培訓(xùn)主管40529203216110% 8410448會(huì)計(jì)主管42531603598114% 9449487項(xiàng)目經(jīng)理47036003980111% 10488526無(wú)4363 11 527以上 人力資源經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 市場(chǎng)經(jīng)理 5454900 4745 97% 550530090% 565570083% 30 $3200$4000 $4800 $3520$4400 $5280 $3870$4840 $5810 $4260$5320 $6380 等級(jí) 1 等級(jí) 2 等級(jí)3 等級(jí)4 等內(nèi)最小值等內(nèi)中位值等內(nèi)最大值 Traditional Structure

21、Traditional Structure 傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu) 管理序列 技術(shù)序列專(zhuān)業(yè)序列 管理支持序列 $5500$11800 IIIIIIIV $4000$8500 IIIIIIIV $3500$8000 IIIIIIIV $3200$6700 IIIIII BroadbandBroadband 寬帶薪資結(jié)構(gòu)寬帶薪資結(jié)構(gòu) 步驟五步驟五 基于職位的薪酬結(jié)構(gòu)基于職位的薪酬結(jié)構(gòu) 31 根據(jù)確定的各職位等級(jí)或薪資等級(jí)的區(qū)間中點(diǎn)值來(lái)建立薪資結(jié)根據(jù)確定的各職位等級(jí)或薪資等級(jí)的區(qū)間中點(diǎn)值來(lái)建立薪資結(jié) 構(gòu)構(gòu) 32 步驟六步驟六 薪酬結(jié)構(gòu)的管理機(jī)制薪酬結(jié)構(gòu)的管理機(jī)制 33 34 浮動(dòng)幅度（寬帶）浮動(dòng)幅

22、度（寬帶）=（薪資最大值薪資最小值）（薪資最大值薪資最小值）/薪資最小值薪資最小值100% 薪資最小值薪資最小值=中點(diǎn)值中點(diǎn)值（1+0.5浮動(dòng)幅度）浮動(dòng)幅度） 薪資最大值薪資最大值=薪資最小值（薪資最小值薪資最小值（薪資最小值浮動(dòng)幅度）浮動(dòng)幅度） n練習(xí)：練習(xí)： n1、Mid=80,790， Range spread=35% Min=? Max=? n2、Mid=68,000，Max=102,000 Mix=? Range spread=? n3、Min=72,000，Mid=100,800 Max=? Range spread= n4、Range spread=50%，Max=89,000

23、Min=? Mid=? n5、Min=72,000，Range spread=40% Max=? Mid=? n6、Mid=80,000，Max=110,000 Min=? Range spread=? 35 上海光明軟件公司成立于本世紀(jì)初，經(jīng)過(guò)十余年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展 成一個(gè)銷(xiāo)售收入10余億元人民幣的公司。公司是上海市高新技術(shù)企業(yè)， 市優(yōu)秀科技型公司，公司有500多名員工，80%以上具有大學(xué)本科學(xué)歷， 近60%的員工擁有碩士和博士學(xué)位。公司崗位序列包括：技術(shù)人員、項(xiàng) 目管理人員、管理支持人員、營(yíng)銷(xiāo)人員、主管人員等五個(gè)不同崗位序列。 公司總經(jīng)理劉峰是留美博士，曾在微軟美國(guó)本土擔(dān)任技術(shù)研發(fā)部門(mén)的主

24、 管，劉總知道公司所處的行業(yè)，最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)要素就是人力資源，他希 望公司能夠采取基于能力的薪酬體系，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手們都是采取的基于 能力的薪酬管理體系。他上周曾找到公司的人力資源部經(jīng)理李明華，要 求李經(jīng)理能夠盡快實(shí)施基于能力的薪酬體系。 假如您是該公司李經(jīng)理，請(qǐng)問(wèn)您如何來(lái)設(shè)計(jì)基于能力的薪酬體系？ 36 二二 基于能力的薪酬體系設(shè)計(jì)基于能力的薪酬體系設(shè)計(jì) 開(kāi)發(fā)分層分類(lèi)的 能力素質(zhì)模型 建立基于能力 的薪酬結(jié)構(gòu) 對(duì)員工進(jìn)行素質(zhì)評(píng)價(jià) 和工資定位 界定組織的核心 能力 步驟1步驟2步驟3 步驟4 37 步驟一步驟一 界定組織的核心能力界定組織的核心能力 公司給顧客創(chuàng)造的價(jià)值 能力域 1 能為組織創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)

25、優(yōu)勢(shì)的能力 核心能力 A 核心能力 B 其它能力 能力 公司給顧客創(chuàng)造的價(jià)值 能力域 2能力域 3能力域 4 其它必要的能力 顧客顧客 組織 部門(mén) 團(tuán)隊(duì) 個(gè)體 38 步驟二步驟二 開(kāi)發(fā)分層分類(lèi)的能力素質(zhì)模型開(kāi)發(fā)分層分類(lèi)的能力素質(zhì)模型 職位管理 經(jīng)營(yíng)管理序列管理支持序列 職位序列 技術(shù)序列 職位種類(lèi) 職位 職位 職位職位 工藝類(lèi) 職位 職位職位 設(shè)計(jì)類(lèi)財(cái)務(wù)類(lèi)生產(chǎn)類(lèi)經(jīng)營(yíng)類(lèi) 管理類(lèi) 39 步驟三步驟三 建立基于能力的薪酬結(jié)構(gòu)建立基于能力的薪酬結(jié)構(gòu) 職位序列職位種類(lèi)1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí) 管理序列 執(zhí)行類(lèi)/標(biāo)準(zhǔn)檔位+3檔+4檔+5檔 經(jīng)營(yíng)類(lèi)/標(biāo)準(zhǔn)檔位+3檔+4檔+5檔 生產(chǎn)序列 質(zhì)量類(lèi)-1檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2

26、檔/ 生產(chǎn)類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/ 營(yíng)銷(xiāo)序列 銷(xiāo)售類(lèi)-1檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/ 市場(chǎng)類(lèi)-1檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/ 技術(shù)序列研發(fā)類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+4檔+5檔 管理支持序列 行政類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔/ 財(cái)務(wù)類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/ 人力資源類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/ 戰(zhàn)略研究類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/ 40 步驟四步驟四 對(duì)員工進(jìn)行素質(zhì)評(píng)價(jià)及薪資定位對(duì)員工進(jìn)行素質(zhì)評(píng)價(jià)及薪資定位 職位序列等級(jí)職位全薪帶寬 MinMidMax 技術(shù)序列 資深工程師省略省略省略省略 高級(jí)工程師75001312518750150% III工程師5000875012500150% II助理工

27、程師350061258750150% 項(xiàng)目管理序列 項(xiàng)目總監(jiān)省略省略省略省略 IV高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理100001750025000150% III項(xiàng)目經(jīng)理70001225017500150% II助理項(xiàng)目經(jīng)理4500787511250150% 管理支持序列 III高級(jí)專(zhuān)員400060008000150% II專(zhuān)員300045006000150% 助理專(zhuān)員200030004000150% 營(yíng)銷(xiāo)序列 III主任業(yè)務(wù)員省略省略省略省略 II高級(jí)業(yè)務(wù)員省略省略省略省略 業(yè)務(wù)員300052507500150% 管理序列IV總監(jiān)省略省略省略省略 III經(jīng)理100001750025000150% 41 三三 幾種

28、常用的薪資結(jié)構(gòu)表幾種常用的薪資結(jié)構(gòu)表 典型的等級(jí)薪資結(jié)構(gòu)表典型的等級(jí)薪資結(jié)構(gòu)表 42 典型的崗位等級(jí)薪資結(jié)構(gòu)表典型的崗位等級(jí)薪資結(jié)構(gòu)表 43 寬級(jí)薪資結(jié)構(gòu)表寬級(jí)薪資結(jié)構(gòu)表 44 管理支援管理支援 生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù) 職等資位基本工資+績(jī)效津貼綜合津貼 4高級(jí)師級(jí)8150138609600163001300 經(jīng) 理 1200 5正師級(jí)58009900685011650920 副 理 800 6準(zhǔn)正師級(jí)4150750049008800680 主 任 500 7準(zhǔn)正師級(jí)2970565035006650500 副 主 任 300 8一等師級(jí)2100450025004750360 班 主 管 200 9

29、一等師級(jí) 15003030 17803750 290 碩士新進(jìn)二等師級(jí)230 10 二等師級(jí) 10802280 12502700 200 本科新進(jìn)一等員級(jí)160 11 一等員級(jí) 9001820 9001920 140 大專(zhuān)新進(jìn)二等員級(jí)110 高中專(zhuān)新 進(jìn)12二等員級(jí)6501500650170090 某公司寬級(jí)薪資架構(gòu)某公司寬級(jí)薪資架構(gòu) 45 46 宏泰機(jī)械公司根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效確定績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放 總額為2000萬(wàn)，公司由市場(chǎng)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、 質(zhì)量部、計(jì)劃部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、總經(jīng)辦 等十個(gè)部門(mén)組成。 已知條件：已知條件： 1、各個(gè)部門(mén)的績(jī)效系數(shù) 2、所有員工的個(gè)人工資和個(gè)人

30、績(jī)效系數(shù) 3、公司十個(gè)部門(mén)的人數(shù)和公司總?cè)藬?shù) 47 一一 常用的獎(jiǎng)金支付方式常用的獎(jiǎng)金支付方式 1、利潤(rùn)分享計(jì)劃、利潤(rùn)分享計(jì)劃 2、收益分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃 3、目標(biāo)分享計(jì)劃、目標(biāo)分享計(jì)劃 48 二二 短期績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案設(shè)計(jì)短期績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案設(shè)計(jì) 貴公司是如何進(jìn)行獎(jiǎng)貴公司是如何進(jìn)行獎(jiǎng) 金分配的？有什么金分配的？有什么 困惑？困惑？ 分組討論分組討論5 5分鐘，小組分鐘，小組 派代表發(fā)表意見(jiàn)派代表發(fā)表意見(jiàn) 49 五步法設(shè)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案五步法設(shè)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案 步驟一步驟一 確定企業(yè)獎(jiǎng)金包確定企業(yè)獎(jiǎng)金包 50 步驟二步驟二 確定部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門(mén)績(jī)效系數(shù)確定部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門(mén)績(jī)

31、效系數(shù) 部門(mén)考核等級(jí)部門(mén)績(jī)效系數(shù) 超出期望1.2/1.1 達(dá)標(biāo)1.0 未達(dá)標(biāo)0.9/0.8 部門(mén)考核等級(jí)部門(mén)績(jī)效系數(shù) 超出期望1.4/1.3 完成期望1.2/1.1 基本完成1.0 需努力0.9/0.8 需改進(jìn)0.7/0.6 51 戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系 數(shù)權(quán)重 部門(mén)業(yè)績(jī)系 數(shù)權(quán)重 40%60% 戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)與部門(mén)績(jī)效系數(shù)權(quán)重分配比例戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)與部門(mén)績(jī)效系數(shù)權(quán)重分配比例 52 步驟三步驟三 確定部門(mén)獎(jiǎng)金包確定部門(mén)獎(jiǎng)金包 假如某部門(mén)A的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)為1.2，部門(mén)績(jī)效系數(shù)為1.1，部門(mén)A的獎(jiǎng)金系數(shù)為： 戰(zhàn)略 貢獻(xiàn) 系數(shù) 戰(zhàn)略 貢獻(xiàn) 系數(shù) 權(quán)重 部門(mén) 績(jī)效 系數(shù) 部門(mén) 績(jī)效 系數(shù) 權(quán)重 部門(mén) 獎(jiǎng)金 系數(shù) 部門(mén)

32、A1.240%1.160%1.14 部門(mén)i獎(jiǎng)金包公司獎(jiǎng)金包 ）所有員工基本工資之和部門(mén)獎(jiǎng)金系數(shù)（部門(mén) 所有員工基本工資之和部門(mén)獎(jiǎng)金系數(shù)部門(mén) n j jj ii 1 53 步驟四步驟四 確定員工崗位績(jī)效系數(shù)確定員工崗位績(jī)效系數(shù) 崗位考核等級(jí)崗位績(jī)效系數(shù)建議比例 超出期望1.3/1.4 20%（20%） 完成期望1.1/1.2 基本完成1.060%（70%） 需努力0.8/0.9 20%（10%） 需改進(jìn)0.6/0.7 （崗位績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1） 54 步驟五步驟五 將部門(mén)獎(jiǎng)金包分配到崗位將部門(mén)獎(jiǎng)金包分配到崗位 員工i獎(jiǎng)金= 部門(mén)獎(jiǎng)金包 績(jī)效系數(shù)）崗位員工基本工資（部門(mén) 績(jī)效系數(shù)崗位月基本工

33、資員工 n j jj ii 1 55 56 宏泰機(jī)械公司在完善了薪酬管理體系和獎(jiǎng)金分配方案后，接著對(duì)福 利體系也進(jìn)行了改革。公司目前為每一位員工繳納了國(guó)家規(guī)定的保險(xiǎn)。 如何為宏泰公司設(shè)計(jì)福利方案？如何為宏泰公司設(shè)計(jì)福利方案？ 57 員工福利按照其制定的依據(jù)不同可以劃分為兩類(lèi)：一類(lèi)是國(guó)家法定福利，是根 據(jù)國(guó)家的政策、法律和法規(guī)，企業(yè)必須為員工提供的各項(xiàng)福利，具體而言是企業(yè)必 須為員工繳納的各種社會(huì)保險(xiǎn)和住房公積金；另一類(lèi)則是企業(yè)補(bǔ)充福利，它是企業(yè) 根據(jù)自身的管理特色、財(cái)務(wù)狀況和員工的內(nèi)在需求，向員工提供的各種補(bǔ)充保障計(jì) 劃以及向員工提供的各種服務(wù)、實(shí)物、帶薪休假等。 一 養(yǎng)老保險(xiǎn) 我國(guó)的養(yǎng)老保險(xiǎn)

34、制度我國(guó)的養(yǎng)老保險(xiǎn)制度 (1) 基本養(yǎng)老保險(xiǎn) (2) 企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)（又稱(chēng)企業(yè)年金） (3) 職工個(gè)人儲(chǔ)蓄性養(yǎng)老保險(xiǎn) 二 失業(yè)保險(xiǎn) 三 醫(yī)療保險(xiǎn) 四 工傷保險(xiǎn) 五 生育保險(xiǎn) 六 住房公積金 一一 福利的主要形式福利的主要形式 58 （一）企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老金計(jì)劃（企業(yè)年金計(jì)劃） （二）企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療計(jì)劃 （三）法定休假 （四）其它福利項(xiàng)目 1、額外金錢(qián)收入：額外金錢(qián)收入：如年終、中秋、端午、國(guó)慶等特殊節(jié)日的加薪、過(guò)節(jié)費(fèi)、分紅、物價(jià)補(bǔ)貼、消 費(fèi)、購(gòu)物卷等等； 2、超時(shí)薪金：超時(shí)薪金： 超時(shí)加班費(fèi)、節(jié)假日值班費(fèi)或加班優(yōu)待的飲料、膳食等； 3、生產(chǎn)性福利設(shè)施：生產(chǎn)性福利設(shè)施： 舒適的辦公環(huán)境； 4、住房性

35、補(bǔ)貼：住房性補(bǔ)貼：免費(fèi)單身宿舍、夜班宿舍、廉價(jià)公房出租或廉價(jià)出售給本企業(yè)員工、提供購(gòu)房低 息或無(wú)息貸款等； 5、交通性福利：交通性福利：?jiǎn)T工上下班的班車(chē)服務(wù)、市內(nèi)公交費(fèi)補(bǔ)貼或報(bào)銷(xiāo)、個(gè)人交通工具（自行車(chē)、摩托 車(chē)或汽車(chē)）購(gòu)買(mǎi)的低息（或無(wú)息）貸款以及補(bǔ)貼、交通工具的保養(yǎng)費(fèi)、燃料補(bǔ)助等； 6、飲食性福利：飲食性福利：免費(fèi)或低價(jià)的工作餐、工間休息的免費(fèi)飲料、餐費(fèi)報(bào)銷(xiāo)、免費(fèi)發(fā)放食品、集體折 扣代購(gòu)食品等； 7、教育培訓(xùn)性福利：教育培訓(xùn)性福利：企業(yè)內(nèi)部在職或短期的脫產(chǎn)培訓(xùn)、企業(yè)外公費(fèi)進(jìn)修、報(bào)刊訂閱補(bǔ)貼、專(zhuān)業(yè)書(shū) 刊購(gòu)買(mǎi)補(bǔ)貼、為本企業(yè)大學(xué)進(jìn)修補(bǔ)貼等； 8、文體旅游性福利：文體旅游性福利：有組織的集體文體活動(dòng)（

36、晚會(huì)、舞會(huì)、郊游、野餐、體育競(jìng)技等）、企業(yè)自 建文體設(shè)施（運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、游泳場(chǎng)、健身房、閱覽室、書(shū)法、棋、牌、臺(tái)球等活動(dòng)室）、免費(fèi) 或折扣電影、戲曲、表演、球票、旅游津貼、免費(fèi)提供的車(chē)、船、機(jī)票的訂票服務(wù)等； 9、金融性福利：金融性福利：信用儲(chǔ)蓄、低息貸款、存款戶(hù)頭特惠利率、預(yù)支薪金、額外困難補(bǔ)助金等； 10、其它生活性福利：其它生活性福利：洗澡、理發(fā)津貼、降溫、取暖津貼，優(yōu)惠提供本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)等 二二 企業(yè)補(bǔ)充福利企業(yè)補(bǔ)充福利 59 貴公司是如何設(shè)計(jì)福貴公司是如何設(shè)計(jì)福 利方案的？有什么利方案的？有什么 困惑？困惑？ 分組討論分組討論5 5分鐘，小組分鐘，小組 派代表發(fā)表意見(jiàn)派代表發(fā)表意見(jiàn) 三三

37、 流行的福利方案流行的福利方案 60 當(dāng)前較流行的長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目當(dāng)前較流行的長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目 61 當(dāng)前較流行的福利項(xiàng)目當(dāng)前較流行的福利項(xiàng)目 62 當(dāng)前較流行的額外補(bǔ)貼項(xiàng)目當(dāng)前較流行的額外補(bǔ)貼項(xiàng)目 63 留才獎(jiǎng)金留才獎(jiǎng)金 64 第五講第五講 薪資管理技巧薪資管理技巧 五五 如何處理員工自己提出的加薪要求如何處理員工自己提出的加薪要求 65 宏泰機(jī)械有限公司成立于上世界90年代末，處于一個(gè)非常有 潛力的行業(yè)， 近年來(lái)發(fā)展突飛猛進(jìn)，不但公司人數(shù)達(dá)到3000人， 去年的銷(xiāo)售額達(dá)15億元人民幣。公司由市場(chǎng)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、 技術(shù)部、質(zhì)量部、計(jì)劃部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、總經(jīng) 辦等十個(gè)部門(mén)組成。 請(qǐng)問(wèn)

38、如何控制宏泰公司薪酬總成本？ 66 ( (一一) ) 加薪幅度加薪幅度 年末平均薪酬年初平均薪酬 年度加薪幅度= 100% 年初平均薪酬 一一 如何有效控制薪酬成本如何有效控制薪酬成本 67 方法一方法一 根據(jù)薪酬費(fèi)用比率推斷合理的薪酬費(fèi)用總額根據(jù)薪酬費(fèi)用比率推斷合理的薪酬費(fèi)用總額 ( (二二) ) 薪資預(yù)算方法薪資預(yù)算方法 薪酬費(fèi)用總額 薪酬費(fèi)用總額/員工人數(shù) 薪酬費(fèi)用比率= = 銷(xiāo)售額 銷(xiāo)售總額/員工人數(shù) 68 假設(shè)某公司根據(jù)過(guò)去數(shù)年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，得出本公司的合理 薪酬費(fèi)用比率為12%，公司現(xiàn)有員工100名，每人月平均薪酬水 平（含福利）為4 000元，則現(xiàn)有的薪酬費(fèi)用和銷(xiāo)售總額為： 年薪酬

39、費(fèi)用總額=4 000元12月100人=480萬(wàn)元 年銷(xiāo)售額=480萬(wàn)元12%=4 000萬(wàn)元 假設(shè)公司預(yù)測(cè)年銷(xiāo)售額可以增加10%，即 目標(biāo)年銷(xiāo)售額=4 000萬(wàn)元（1+10%）=4 400萬(wàn)元 目標(biāo)年度薪酬費(fèi)用總額=4 400萬(wàn)元12%=528萬(wàn)元 薪酬費(fèi)用總額增長(zhǎng)率=（528萬(wàn)元480萬(wàn)元）480萬(wàn)元=10% 69 盈利 可變成本 固定成本 Y X 虧損 銷(xiāo)售數(shù)量銷(xiāo)售數(shù)量 成成 本本 與與 收收 入入 A 銷(xiāo)售收入線(xiàn) 總成本線(xiàn) 方法二方法二 根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)推斷適當(dāng)?shù)男匠曩M(fèi)用比率根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)推斷適當(dāng)?shù)男匠曩M(fèi)用比率 70 盈虧平衡點(diǎn)、邊際盈利點(diǎn)和安全盈利點(diǎn)所要求的銷(xiāo)售額的計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)、邊際盈

40、利點(diǎn)和安全盈利點(diǎn)所要求的銷(xiāo)售額的計(jì)算 公式分別是：公式分別是： 固定成本 盈虧平衡點(diǎn)= 1變動(dòng)成本比率 固定成本+股息分配 邊際盈利點(diǎn)= 1變動(dòng)成本比率 固定成本+股息分配+企業(yè)盈利保留 安全盈利點(diǎn)= 1變動(dòng)成本比率 薪酬成本總額 最高的薪酬支付比率= 盈虧平衡點(diǎn) 薪酬成本總額 可能的薪酬費(fèi)用比率= 邊際盈利點(diǎn) 薪酬成本總額 安全的薪酬費(fèi)用比率= 安全盈利點(diǎn) 71 舉例來(lái)說(shuō)：現(xiàn)在假定某公司的固定費(fèi)用為2000萬(wàn)元（含薪酬成本1200萬(wàn)元）， 變動(dòng)成本比率為：60%，則在實(shí)現(xiàn)盈虧平衡經(jīng)營(yíng)時(shí)， 盈虧平衡點(diǎn) =2 000萬(wàn)元（160%） =5 000萬(wàn)元 1、最高的薪酬費(fèi)用比率、最高的薪酬費(fèi)用比率=

41、1 200萬(wàn)元萬(wàn)元5 000萬(wàn)元萬(wàn)元=24% 在實(shí)現(xiàn)邊際盈利時(shí)，假設(shè)公司計(jì)劃實(shí)現(xiàn)600萬(wàn)元的微弱盈利，則： 邊際盈利點(diǎn) = （2 000萬(wàn)元+600萬(wàn)元） （160%） =6 500萬(wàn)元 2、可能的薪酬費(fèi)用比率、可能的薪酬費(fèi)用比率=1 200萬(wàn)元萬(wàn)元 6 500萬(wàn)元萬(wàn)元=18.5% 假設(shè)公司除有適當(dāng)?shù)挠喾峙?00萬(wàn)元之外，還計(jì)劃為企業(yè)的發(fā)展保留1 000萬(wàn)元的盈余，則 會(huì)有： 安全盈利點(diǎn) =（2 000萬(wàn)元+600萬(wàn)元+1 000萬(wàn)元） （160%）=9 000萬(wàn)元 3、可能的薪酬費(fèi)用比率、可能的薪酬費(fèi)用比率=1 200萬(wàn)元萬(wàn)元9 000萬(wàn)元萬(wàn)元=13.3% 72 二二 如何核定新進(jìn)人員薪資

42、如何核定新進(jìn)人員薪資 貴公司是如何核定新貴公司是如何核定新 進(jìn)人員薪資的？有進(jìn)人員薪資的？有 什么困惑？什么困惑？ 分組討論分組討論5 5分鐘，小組分鐘，小組 派代表發(fā)表意見(jiàn)派代表發(fā)表意見(jiàn) 73 兩種情況 新進(jìn)無(wú)經(jīng)驗(yàn)： 新進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)： 74 某著名外資公司新進(jìn)人員核薪某著名外資公司新進(jìn)人員核薪 學(xué)歷職位職級(jí)試用期合格后 高中/三專(zhuān)事,技,管/作初等780/760870/845 高中專(zhuān)/高中技事,技,管/作中等800/780888/870 各類(lèi)中專(zhuān)/高中/職高檢驗(yàn)員中等760845 (1)、高中、高中/中專(zhuān)中專(zhuān) 學(xué)歷職位職級(jí)試用期合格后 成教大專(zhuān)事務(wù)員/技術(shù)員/管 理員 高等14401600 一般

43、大專(zhuān)15401710 前 25 名大16001778 前 15 名大專(zhuān)員/助工初等20002220 前 5 名大21002330 各類(lèi)大專(zhuān)作業(yè)員/檢驗(yàn)員高等9601066 (2)、大專(zhuān)、大專(zhuān) 學(xué)歷職位職級(jí)試用期合格后 成教大本專(zhuān)員/助工初等20002220 一般大本中等23802645 前 25 名大24802760 前 15 名大高等27603065 前 5 名大28603170 (3)、本科、本科 新進(jìn)無(wú)經(jīng)驗(yàn)人員核薪參考標(biāo)準(zhǔn)新進(jìn)無(wú)經(jīng)驗(yàn)人員核薪參考標(biāo)準(zhǔn) 75 學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)?zāi)曩Y職位職級(jí)全薪范圍 碩士1-3年工程師中等 4660-6780 (或)工程師初等 4060-5880 碩士無(wú)經(jīng)驗(yàn)或1年內(nèi)工程

44、師初等 4060-5880 (或)代工程師 3560-5080 大本35年助工特等 3160-4480 大本13年助工高等 2760-3900 大本無(wú)經(jīng)驗(yàn)或一年內(nèi)助工中等 2380-3320 大專(zhuān)35年助工中等 2380-3320 大專(zhuān)13年助工初等 2000-2760 大專(zhuān)一年以?xún)?nèi)技術(shù)員特等 1660-2260 大專(zhuān)無(wú)經(jīng)驗(yàn)技術(shù)員高等 1440-2020 研發(fā)人員核薪參考標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)人員核薪參考標(biāo)準(zhǔn) 某著名外資公司新進(jìn)人員核薪某著名外資公司新進(jìn)人員核薪 76 直接經(jīng)驗(yàn)時(shí)間任EE、IM職任技術(shù)、供應(yīng)鏈、制造職任管理支持單位職 6月1年無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú) 經(jīng)驗(yàn)起薪*1.35*0.9 無(wú)經(jīng)驗(yàn)

45、起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪 *1.20*0.9 無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú) 經(jīng)驗(yàn)起薪*1.1*0.9 1.1年2年無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú) 經(jīng)驗(yàn)起薪*1.7*0.9 無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪 *1.50*0.9 無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú) 經(jīng)驗(yàn)起薪1.35*0.9 2.1年3年無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú) 經(jīng)驗(yàn)起薪*1.95*0.9 無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪 1.75*0.9 無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú) 經(jīng)驗(yàn)起薪*1.55*0.9 3.1年4年無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú) 經(jīng)驗(yàn)起薪*2.15*0.9 無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪

46、 *1.95*0.9 無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú) 經(jīng)驗(yàn)起薪*1.7*0.9 4.1年5年無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú) 經(jīng)驗(yàn)起薪*2.3*0.9 無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪 *2.1*0.9 無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú) 經(jīng)驗(yàn)起薪*1.8*0.9 5.1年6年無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú) 經(jīng)驗(yàn)起薪*2.4*0.9 無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪 *2.2*0.9 無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú) 經(jīng)驗(yàn)起薪*1.85*0.9 6年以上視情況而定 新進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)人員核薪參考標(biāo)準(zhǔn)新進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)人員核薪參考標(biāo)準(zhǔn) 某著名外資公司新進(jìn)人員核薪某著名外資公司新進(jìn)人員核薪 77 三三 如何設(shè)

47、計(jì)年度績(jī)效加薪方案如何設(shè)計(jì)年度績(jī)效加薪方案 貴公司是如何進(jìn)行績(jī)貴公司是如何進(jìn)行績(jī) 效加薪的？有什么效加薪的？有什么 困惑？困惑？ 分組討論分組討論5 5分鐘，小組分鐘，小組 派代表發(fā)表意見(jiàn)派代表發(fā)表意見(jiàn) 78 如何為宏泰公司設(shè)計(jì)績(jī)效加薪方案？如何為宏泰公司設(shè)計(jì)績(jī)效加薪方案？ 宏泰機(jī)械有限公司成立于上世界90年代末，處于一個(gè)非常有潛力的 行業(yè)， 近年來(lái)發(fā)展突飛猛進(jìn)，目前公司人數(shù)已具有3000人的規(guī)模， 2011年的銷(xiāo)售額達(dá)15億元人民幣。公司由市場(chǎng)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、技 術(shù)部、質(zhì)量部、計(jì)劃部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、總經(jīng)辦等十個(gè) 部門(mén)組成。經(jīng)公司董事會(huì)決定2012年全公司加薪幅度為8%。全公

48、司每 月發(fā)放薪資為1250萬(wàn)元。 2009年?duì)I業(yè)收入8.2億，利潤(rùn)4300萬(wàn) 2010年?duì)I業(yè)收入11.6億，利潤(rùn)7100萬(wàn) 2011年?duì)I業(yè)收入15億， 利潤(rùn)1.04億 請(qǐng)問(wèn)如何為宏泰公司設(shè)計(jì)績(jī)效加薪方案？ 79 1、基于績(jī)效等級(jí)的績(jī)效加薪、基于績(jī)效等級(jí)的績(jī)效加薪 績(jī)效等級(jí)A等B等C等D等 20%40%30%10% 績(jī)效加薪幅度11%9%7%0 2、基于績(jī)效等級(jí)與外部相對(duì)薪酬水平的績(jī)效加薪、基于績(jī)效等級(jí)與外部相對(duì)薪酬水平的績(jī)效加薪 與市場(chǎng)平均薪酬 水平的差距 加薪幅度 績(jī)效等級(jí) 1.21.11.20.91.00.80.90.8 超過(guò)20%超過(guò)10%基本持平低于10%低于20% 20%25%25%

49、20%10% A20%9%11%13%15%18% B40%7%9%11%13%15% C30%5%6%7%8%9% D10%00000 80 4、基于績(jī)效等級(jí)與外部相對(duì)薪酬水平同時(shí)引入時(shí)間變量的績(jī)效加薪 與市場(chǎng)平均薪酬水 平的差距 加薪幅度 和加薪頻率 績(jī)效等級(jí) 1.21.11.20.91.00.80.90.8 超過(guò)20%超過(guò)10%基本持平低于10%低于20% 20%25%25%20%10% A20%9% 15個(gè)月18個(gè)月 11% 12個(gè)月15個(gè)月 13% 10個(gè)月12個(gè)月 15% 8個(gè)月10個(gè)月 18% 6個(gè)月8個(gè)月 B40%7% 18個(gè)月21個(gè)月 9% 15個(gè)月18個(gè)月 11% 12個(gè)月

50、15個(gè)月 13% 10個(gè)月12個(gè)月 15% 8個(gè)月10個(gè)月 C30%5% 21個(gè)月24個(gè)月 6% 18個(gè)月21個(gè)月 7% 15個(gè)月18個(gè)月 8% 12個(gè)月15個(gè)月 9% 10個(gè)月12個(gè)月 D10%00000 3 3、基于績(jī)效等級(jí)與內(nèi)部相對(duì)薪酬水平的績(jī)效加薪、基于績(jī)效等級(jí)與內(nèi)部相對(duì)薪酬水平的績(jī)效加薪 薪資對(duì)比率 加薪幅度 績(jī)效等級(jí) 76%51%75%26%50%25% 四分位三分位二分位一分位 15%40%25%20% A20%9%11%13%15% B40%7%9%11%13% C30%5%6%7%8% D10%0000 81 5、基于績(jī)效等級(jí)與內(nèi)部相對(duì)薪酬水平同時(shí)引入時(shí)間變量的績(jī)效加薪 薪資

51、對(duì)比率 加薪幅度和 加薪頻率 績(jī)效等級(jí) 76%51%75%26%50%25% 四分位三分位二分位一分位 15%40%25%20% A20%9% 12個(gè)月15個(gè)月 11% 10個(gè)月12個(gè)月 13% 8個(gè)月10個(gè)月 15% 6個(gè)月8個(gè)月 B40%7% 15個(gè)月18個(gè)月 9% 12個(gè)月15個(gè)月 11% 10個(gè)月12個(gè)月 13% 8個(gè)月10個(gè)月 C30%5% 18個(gè)月21個(gè)月 6% 15個(gè)月18個(gè)月 7% 12個(gè)月15個(gè)月 8% 10個(gè)月12個(gè)月 D10%0000 6 6、 基于一次性發(fā)放的績(jī)效獎(jiǎng)金基于一次性發(fā)放的績(jī)效獎(jiǎng)金 82 宏泰公司績(jī)效加薪八步法宏泰公司績(jī)效加薪八步法 步驟一、步驟一、確定績(jī)效加

52、薪的預(yù)算。公司今年加薪預(yù)算為8%，公司發(fā) 放的基本總薪資是1250萬(wàn)元，則8%的加薪預(yù)算是100萬(wàn)； 83 步驟二、步驟二、匯總員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果，統(tǒng)計(jì)員工分布在各績(jī)效等級(jí)中的百 分比例。假設(shè)績(jī)效等級(jí)比例為：優(yōu)秀20%（A等），良好40%（B等），合 格30%（C等），不合格10%（D等）； 績(jī)效評(píng)估等級(jí)特秀（A等）良好（B等）合格（C等）不合格（D等） 員工分布比例（%）20%40%30%10% 84 步驟三、步驟三、根據(jù)公司的實(shí)際情況來(lái)統(tǒng)計(jì)員工薪資對(duì)比率取值范圍的百分比。假根據(jù)公司的實(shí)際情況來(lái)統(tǒng)計(jì)員工薪資對(duì)比率取值范圍的百分比。假 設(shè)薪資對(duì)比率處于四分位員工的百分比為設(shè)薪資對(duì)比率處于四分位員

53、工的百分比為15%，處于三分位員工的百分比為，處于三分位員工的百分比為 40%，處于二分位員工的百分比為，處于二分位員工的百分比為25%，處于一分位員工的百分比為，處于一分位員工的百分比為20%。 （薪資對(duì)比率（薪資對(duì)比率=（目前薪資（目前薪資薪級(jí)下限）薪級(jí)下限）（薪級(jí)上限（薪級(jí)上限薪級(jí)下限）薪級(jí)下限）100%， 薪資對(duì)比率薪資對(duì)比率25%的為一分位，薪資對(duì)比率在的為一分位，薪資對(duì)比率在26%50%范圍內(nèi)的為而分位，范圍內(nèi)的為而分位， 薪資對(duì)比率在薪資對(duì)比率在51%75%范圍的為三分位，薪資對(duì)比率范圍的為三分位，薪資對(duì)比率76%的為四分位的為四分位）；）； 薪資對(duì)比率四分位三分位二分位一分位

54、76%51%75%26%50%25% 員工分布比例15%40%25%20% 85 步驟四、步驟四、將員工績(jī)效等級(jí)的分布比例乘以員工薪資對(duì)比率的分布比例，確定績(jī)效矩將員工績(jī)效等級(jí)的分布比例乘以員工薪資對(duì)比率的分布比例，確定績(jī)效矩 陣圖中每個(gè)單元格的員工百分比，形成績(jī)效加薪矩陣圖陣圖中每個(gè)單元格的員工百分比，形成績(jī)效加薪矩陣圖，績(jī)效矩陣圖中（紅顏色）所有，績(jī)效矩陣圖中（紅顏色）所有 單元格的百分?jǐn)?shù)相加的總和等于單元格的百分?jǐn)?shù)相加的總和等于100%。（。（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%； A1=3%的意思是企業(yè)中有的意思是企業(yè)中有3%的人員，他們的績(jī)效等級(jí)為的人員，他們的績(jī)效等級(jí)為A

55、等并且薪資對(duì)比率處于四分位；等并且薪資對(duì)比率處于四分位； A2=8%的意思是企業(yè)中有的意思是企業(yè)中有8%的人員，他們的績(jī)效等級(jí)為的人員，他們的績(jī)效等級(jí)為A等并且薪資對(duì)比率處于三分位；等并且薪資對(duì)比率處于三分位； B1=6%的意思是企業(yè)中有的意思是企業(yè)中有6%的人員，他們的績(jī)效等級(jí)為的人員，他們的績(jī)效等級(jí)為B等并且薪資對(duì)比率處于四分位；等并且薪資對(duì)比率處于四分位； B2、B3、B4以及以及C1、C2、C3、C4同理）；同理）； 薪資對(duì)比率 員工比例 績(jī)效 等級(jí) 76%51%75%26%50%25% 四分位三分位二分位一分位 15%40%25%20% A20%3%(A1)8%(A2)5%(A3)4

56、%(A4) B40%6%(B1)16%(B2)10%(B3)8%(B4) C30%4.5%(C1)12%(C2)7.5%(C3)6%(C4) D10%1.5%(D1)4%(D2)2.5%(D3)2%(D4) 86 步驟五、步驟五、假設(shè)績(jī)效加薪矩陣圖假設(shè)績(jī)效加薪矩陣圖1中每個(gè)單元格中（紅顏色）的員工基本薪資增中每個(gè)單元格中（紅顏色）的員工基本薪資增 長(zhǎng)如績(jī)效加薪矩陣圖所示。（假設(shè)處于長(zhǎng)如績(jī)效加薪矩陣圖所示。（假設(shè)處于C1方格中績(jī)效評(píng)估等級(jí)為方格中績(jī)效評(píng)估等級(jí)為C等且薪資對(duì)比率等且薪資對(duì)比率 處于四分位的員工績(jī)效加薪為處于四分位的員工績(jī)效加薪為1X，處于，處于C2方格中的員工績(jī)效加薪為方格中的員工

57、績(jī)效加薪為1.2X，處于，處于C3 方格中的員工績(jī)效加薪為方格中的員工績(jī)效加薪為1.4X，處于，處于C4方格中的員工績(jī)效加薪為方格中的員工績(jī)效加薪為1.6X；其余績(jī)效等；其余績(jī)效等 級(jí)為級(jí)為B等、等、A等如圖所示，績(jī)效等級(jí)為等如圖所示，績(jī)效等級(jí)為D的不予績(jī)效加薪）；的不予績(jī)效加薪）； 薪資對(duì)比率 加薪幅度 績(jī)效等級(jí) 76%51%75%26%50%25% 四分位三分位二分位一分位 15%40%25%20% A20%1.8X2.0X2.3X2.6X B40%1.4X1.6X1.8X2.0X C30%1X1.2X1.4X1.6X D10%0000 87 步驟六、步驟六、將績(jī)效加薪矩陣圖中（紅顏色）各

58、單元格中的員工分布比例乘以績(jī)效將績(jī)效加薪矩陣圖中（紅顏色）各單元格中的員工分布比例乘以績(jī)效 加薪矩陣圖中（紅顏色）各單元格中績(jī)效加薪的百分比，形成績(jī)效加薪矩陣圖加薪矩陣圖中（紅顏色）各單元格中績(jī)效加薪的百分比，形成績(jī)效加薪矩陣圖 薪資對(duì)比率 加薪幅度 績(jī)效等級(jí) 76%51%75%26%50%25% 四分位三分位二分位一分位 15%40%25%20% A20%0.054X0.16X0.115X0.104X B40%0.084X0.256X0.18X0.16X C30%0.045X0.144X0.105X0.096X D10%0000 88 步驟七、步驟七、將績(jī)效矩陣圖所有單元格中（紅顏色）數(shù)字相

59、加和為將績(jī)效矩陣圖所有單元格中（紅顏色）數(shù)字相加和為8%，8%即公司即公司 績(jī)效加薪的預(yù)算，計(jì)算得出績(jī)效加薪的預(yù)算，計(jì)算得出X的值，再用的值，再用X的值來(lái)計(jì)算不同績(jī)效等級(jí)員工的基本薪的值來(lái)計(jì)算不同績(jī)效等級(jí)員工的基本薪 資調(diào)整的百分比。如績(jī)效矩陣圖資調(diào)整的百分比。如績(jī)效矩陣圖 薪資對(duì)比率 加薪幅度 績(jī)效等級(jí) 76%51%75%26%50%25% 四分位三分位二分位一分位 15%40%25%20% A20%9%11%13%15% B40%7%9%11%13% C30%5%6%7%8% D10%0000 89 步驟八、步驟八、根據(jù)預(yù)算情況，對(duì)績(jī)效矩陣圖中每個(gè)單元表格中加薪比例分根據(jù)預(yù)算情況，對(duì)績(jī)效矩

60、陣圖中每個(gè)單元表格中加薪比例分 別運(yùn)用到各部門(mén)之中，在總調(diào)薪成本不變條件下進(jìn)行微調(diào)，直到各部門(mén)的別運(yùn)用到各部門(mén)之中，在總調(diào)薪成本不變條件下進(jìn)行微調(diào)，直到各部門(mén)的 績(jī)效加薪總和與預(yù)算加薪總額一致為止?？?jī)效加薪總和與預(yù)算加薪總額一致為止。 宏泰公司的生產(chǎn)部員工的績(jī)效加薪方案。宏泰公司的生產(chǎn)部員工的績(jī)效加薪方案。 該部門(mén)月基本總薪資為該部門(mén)月基本總薪資為24200元，元，8%的加薪比例使得該部門(mén)的預(yù)算為的加薪比例使得該部門(mén)的預(yù)算為 24200元元*8%=1936元。也就是說(shuō)該部門(mén)除了績(jī)效等級(jí)為元。也就是說(shuō)該部門(mén)除了績(jī)效等級(jí)為D等以外的員工都等以外的員工都 來(lái)分享來(lái)分享1936元的預(yù)算。根據(jù)績(jī)效矩陣圖