阿里巴巴的績效管理情況

1、 阿里巴巴的績效管理情況阿里巴巴的績效管理情況 管理者不是當一個主記分員，只需要把獎章 掛在優(yōu)勝者的脖子上就成了，管理是要在競 賽當中做一些事情來影響競賽的結(jié)果 阿里巴巴的績效管理情況 1.1.決定做什么決定做什么 2.2.通過別人去拿結(jié)果通過別人去拿結(jié)果 阿里巴巴的績效管理情況 激勵激勵 反饋反饋輔導輔導 阿里巴巴的績效管理情況 薪酬制度 培訓體系 專項滿意 度調(diào)查表 全面預算 體系 年度季度 工作計劃 工作 記錄表 績效管理體系 公司經(jīng)營成果 績效管理績效管理 (performance management, PM) 是確保企業(yè)的目標得以貫徹實 施，確保企業(yè)資源和全體員工 的工作全部貢獻給

2、企業(yè)目標的 過程。 阿里巴巴的績效管理情況 為什么要進行績效管理為什么要進行績效管理 管理者的需要 管理者需要有機會將目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，以便團隊 成員有共同的努力方向。 企業(yè)的目標不是管理者自己的努力就能實現(xiàn)的，管理者需要將目標分解到每個員工的 頭上。 管理者需要有機會告訴員工他們對員工的期望，使員工了解自己工作的重要序列及各 項工作的衡量標準。 阿里巴巴的績效管理情況 為什么要進行績效管理為什么要進行績效管理 員工的需要 員工內(nèi)心需要了解自己的工作績效，了解上級對自己的評價，避免由于不了解自己的績 效而產(chǎn)生的盲目和焦慮。 員工希望自己的工作成績得到他人的認可與尊

3、重。 員工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善計劃。 阿里巴巴的績效管理情況 績效管理對公司意味著什么？績效管理對公司意味著什么？ o 什么是阿里巴巴的核心競爭力？什么是阿里巴巴的核心競爭力？ o 持之以恒的績效管理將為形成企業(yè)的不可替代的持之以恒的績效管理將為形成企業(yè)的不可替代的核心競爭力核心競爭力 做出貢獻做出貢獻 阿里老話：阿里老話： 結(jié)果要好，過程也要好結(jié)果要好，過程也要好 為過程鼓掌，為結(jié)果付酬為過程鼓掌，為結(jié)果付酬 今天的最好表現(xiàn)，是明天的最低要求今天的最好表現(xiàn)，是明天的最低要求 阿里巴巴的績效管理情況 績效考評體系績效考評體系 DOG 狗狗 STAR 明星明星

4、 Performance 業(yè)績業(yè)績 Value 價值觀價值觀 WILD DOG 野狗野狗 RABBIT 兔子兔子 BULLRING 牛牛 今天的最好表現(xiàn)是明天的最低標準今天的最好表現(xiàn)是明天的最低標準 阿里巴巴的績效管理情況 o 考核時間表：季度考核 o 保證績效考核有效性的機制有效性的機制： n強制打分分布強制打分分布 n目標部分（2.5, 4.5及以上）； 價值觀（0.5分及以下，3分及以上） 需要事例 說明 n1 over 1 plus HR n員工可隨時找到HR反映考核中的問題 阿里巴巴績效考核組成阿里巴巴績效考核組成 阿里巴巴的績效管理情況 績效考核結(jié)果：強制打分，定義績效考核結(jié)果：強

5、制打分，定義 打分定義分布分布 5杰出 =20 % =15 % 3需要改進 2.5不合格 阿里巴巴的績效管理情況 績效考核結(jié)果對未來的影響績效考核結(jié)果對未來的影響 o 加薪加薪 o 獎金獎金 o 晉升晉升 o 培訓發(fā)展的機會培訓發(fā)展的機會 o 崗位輪換的機會崗位輪換的機會 o 等等等等 阿里巴巴的績效管理情況 績效管理流程績效管理流程 目標設定目標設定 評估評估 反饋反饋-面談面談 認可認可/獎勵獎勵/激勵激勵/績效改進計劃績效改進計劃 績效改善績效改善 阿里巴巴的績效管理情況 為保證KPIKPI的有效性，必須考察KPI是否符合SMARTERSMARTER原則，也就是說 ，指標是否： 具體的（

6、Specific): 具體列明需要達到的關鍵結(jié)果 可衡量 (Measurable): 關鍵指標必須是可衡量的。如果確實不適用量化衡 量的方法，則應可以通過觀察對相關行為進行判斷 可實現(xiàn) (Achievable): 具有一定的挑戰(zhàn)性，同時員工也能有機會控制目標 的達成 具相關性 (Relevant): 與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標,部門職責等相關聯(lián) 有時限 (Timely): 必須明確指出要求目標完成的時限，時間范圍可以 是短期或長期，不必一定以年度作為時間限期 可執(zhí)行的（Executive)可以通過完成某些任務反應出來 有結(jié)果的（Result）能夠通過某種方法考核出最后的結(jié)果 阿里巴巴的績效管理情況

7、績效面談的幾個階段績效面談的幾個階段 o 從上個季度的面談行動計劃開始 o 對本季度的工作進行自我總結(jié) o 主管對員工的行為點評 o 就行為的評價達成共識 o 明確新目標的行動計劃 阿里巴巴的績效管理情況 立場要堅定, 今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求; 你是績效管理的owner; 公正、真誠、善意 丑話當先; 不要輕易被不重要的事情所左右； 永遠 No Surprise ! 績效面談過程中的基本原則績效面談過程中的基本原則 阿里巴巴的績效管理情況 T 榮譽歸團隊，責任在自己榮譽歸團隊，責任在自己 T 榜樣的力量是無窮的榜樣的力量是無窮的 T 我們?yōu)椴恍傅嘏Χ恼?，但按結(jié)果付薪！我們?yōu)椴恍傅嘏?/p>

8、力而鼓掌，但按結(jié)果付薪！ 阿里巴巴的績效管理情況 績效考核結(jié)果公正 Johari Window Open/FreeAreaBlind Area Hidden AreaUnknownArea 阿里巴巴的績效管理情況 績效評分需要注意的點績效評分需要注意的點 價值觀評分價值觀評分6步法：步法： 1.平常觀察到員工某一種行為時，一定要問自己，這是怎樣的水 平，就某個案例很困惑時，請找你的上一級主管或HR討論； 2.評估時，針對每一小條給員工打分； 3.每一條總分出來后，團隊成員之間做一個比較，看打分是否合 理； 4.6條總分出來后，團隊成員之間做一個比較，看打分是否合理； 5.準備和員工溝通會遇到的

9、問題，若感到很困難， 請找你的上一級主管或HR討論； 6.和員工對話時，立場堅定，信息明確 其他注意事項： 功夫在平常：平時關注細節(jié)，細小的行為，表明自己的態(tài)度； 員工會感覺自己受到關注，主管的關注對于員工的肯定是很實在的； 有時間、有地點、有事件、有評論 阿里巴巴的績效管理情況 公司為什么要進行正態(tài)分布？公司為什么要進行正態(tài)分布？ 公司進行2.7.1的分布，本身就是為了公平。 為了防止小部門內(nèi)271的不合理，績效審批的時候，經(jīng)理會著眼于整個大 部門來進行統(tǒng)一考核，在一定程度上會防止主管間的打分偏差。 即使是獨立主管組是一個團隊，由于績效考核本身也是需要經(jīng)過HR和上級 各個主管層層審批的，HR

10、和各個主管會在更大的層面，把握相對公平性， 如果不合理的打分，是會被退回的。 公司資源的稀缺性和有效性。 阿里巴巴的績效管理情況 你平常工作很忙，沒有辦法將員工區(qū)分開來，怎么辦？你平常工作很忙，沒有辦法將員工區(qū)分開來，怎么辦？ 這個問題不是評估時才遇到，這是經(jīng)理們應每天思索的問題，經(jīng)理們必 須知道除了績效評估表格里對于目標的設定以外，經(jīng)理們要學會抓住良 好的機會和案例向下屬清晰的傳達你的期望；不要指望正式的目標設定 能解決績效管理中所有的問題； 真正的問題在于經(jīng)理們由于工作的繁忙，對于員工的觀察不夠深入和全 面，在給員工打出一個分數(shù)后，自己也不夠有信心，從激勵的角度講， 經(jīng)理越花時間關注員工，

11、經(jīng)理的反饋越深刻，員工越受激勵，不花時間， 批評員工，員工是不會太服氣的，同時經(jīng)理除了自己的觀察，也應通過 其他渠道搜集反饋，俗話說：兼聽則明，偏信則暗，經(jīng)理們運用自己的 智慧將獲得的信息和自己的觀察結(jié)合在一起，形成對一個員工的認識會 相對客觀； 阿里巴巴的績效管理情況 如何讓你的批評和表揚令人難以忘懷？如何讓你的批評和表揚令人難以忘懷？ 經(jīng)理們應該珍惜自己對于員工的“批評”和“表揚”的權(quán)利； 一個批評或表揚如何令人難以忘懷關鍵在于是否“深刻”， 當員工有多次失誤時，嚴厲的批評帶一個很好的建議； 有建設性的批評和表揚； 對比過去和現(xiàn)在，幫助員工找到問題所在 不同性格的人需要不同的環(huán)境； 經(jīng)理們

12、也應該了解自己的“風格”，讓員工感受到你今天的批評和 表揚是很大的，還是小小的； 阿里巴巴的績效管理情況 如何面對不思進取的員工？如何面對不思進取的員工？ 要充分認識到，不思進取對員工本人和團隊是有傷害的，因此必須 采取措施： 讓員工感到有危機感，一個人的職業(yè)生涯如同逆水行舟，不 進則退，沒有一個人不思進取還永遠可以停留在3.5分的水 平； 幫助員工描述一個理想中的他以激勵員工的進取心； 提高對該員工的要求，督促他； 阿里巴巴的績效管理情況 如何進行解雇員工的面談如何進行解雇員工的面談 無論考評多么有效，總有一些人因為缺乏能力或動機不能留在自己原來的團隊中； 許多經(jīng)理力圖避免這種情況，想著要么

13、讓員工留下來，要么將員工調(diào)往別的部門； 雖然采取回避的方式不會給該經(jīng)理一些額外的挑戰(zhàn)和內(nèi)疚感，但是對其他員工而 言，這樣做無異告訴員工差的績效在組織中也沒事，績效好的員工會因此而士氣 低落，解雇是組織生活中不斷發(fā)生的現(xiàn)象； 最重要的是讓員工產(chǎn)生公平感公平感 處理離職員工的原則 準備充分, 反饋及時 情緒平和, 同理心理 立場堅定, 態(tài)度友善 堅持原則, 提供幫助 阿里巴巴的績效管理情況 當你碰到如下下屬時，如何進行一次有效的談話？當你碰到如下下屬時，如何進行一次有效的談話？ 當經(jīng)理認為員工屬于下述類型，應基于一段時間的觀察，而非偶然事件； 我們有理由相信，假以合適的時機，每個人都會打開心扉；

14、沉默的員工沉默的員工： 利用集體活動的時間多觀察員工，看他的性格； 可以給他一些特殊的任務，看他的完成情況； 可以試圖找到這個員工的一個業(yè)余愛好和生活背景，和他一起進行這個活動， 那時他也許會喜歡說一兩句，了解一個人，話語不在多； 逆來順受的員工逆來順受的員工：逆來順受多數(shù)是消極抵抗，少數(shù)是員工比較膽??；重要的是 找到根本原因，必要時借助HR的幫助；讓員工充分了解良性的溝通對工作和人 生都是很有價值； 沾沾自喜的員工沾沾自喜的員工：對于經(jīng)常沾沾自喜地員工應幫助他找到差距，比如適當?shù)睾?其他優(yōu)秀員工的比較；甚至可以舉一些由于“夜郎自大”而導致失敗的例子。 為小的成就感到高興是無可厚非的，但過于沉

15、浸在里面，對進步?jīng)]有好處，有 一句話：人生就像畫圓，你畫的越大，接觸外面世界越多，你越會感受到自己 的無知； 阿里巴巴的績效管理情況 當你碰到如下下屬時，如何進行一次有效的談話？當你碰到如下下屬時，如何進行一次有效的談話？ 夸夸其談的員工夸夸其談的員工： 切記今天績效談話的“owner”是經(jīng)理， 經(jīng)理應精確表達問題和希望員 工給出的答案； 表里不一的員工表里不一的員工：對于表里不一的員工，經(jīng)理也要用心了解原因，和這樣的員 工談話時要點中他的穴位，直接hit point; 同時經(jīng)理也要警惕，如果表里不一到 違反價值觀的程度，是比較危險的，一旦發(fā)現(xiàn)，必須警示該員工, 同時視情節(jié) 嚴重處理。 阿里巴

16、巴的績效管理情況 如何讓你的績效面談變成激勵員工的有效方式，而不是秋后算賬如何讓你的績效面談變成激勵員工的有效方式，而不是秋后算賬 為什么員工會感覺你秋后算帳： 必須有所側(cè)重，本次談話的重點內(nèi)容是什么？這個重點內(nèi)容是一個偶然的case 還是 員工generally 給你留下這個印象，發(fā)生不止一次？如果全面鋪開，沒有重點，全是 負面反饋，員工會容易覺得你秋后算帳； 平常你給員工的反饋和本次談話的反饋是否一致，不一致會讓員工覺得混亂和驚訝， 你再試圖尋找案例說服員工，員工也會覺得你似乎在秋后算帳； 指出改進方向： 和員工談話時集中于建設性反饋，可以使用時光倒流的方法讓員工自己分析如果回 到當初，他

17、會怎樣做； 最重要的是探討如何改進，增加員工的自我認知，使他感受到你的真誠，充滿信心 去改正； 阿里巴巴的績效管理情況 如何給出負面反饋并同時不過多糾纏于細節(jié)？如何給出負面反饋并同時不過多糾纏于細節(jié)？ 尤其遇到鉆牛角尖的員工，不斷地和你追究細節(jié)而沒有辦法close 談話時？ 常用語言：也許你認為你有很多原因支持你當初這樣做，但不管怎樣，作為 主管的我產(chǎn)生了這樣的看法，這是一個事實，我們需要進行建設性的探討， 就此達成大致的一致，過分追究細節(jié)對此沒有幫助； 如果員工還是不能自拔，可以換個時間再談； 阿里巴巴的績效管理情況 讓下屬知道他的表現(xiàn)達到或超過對他的期望 下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認可

18、強化這種行為，增大這種行為重復的可能性 要求：要求：真誠，具體 阿里巴巴的績效管理情況 建設性反饋建設性反饋 建設性反饋應集中于潛力點 建設性反饋是提請人們注意問題或潛在問題的信息 建設性反饋本身并不解決問題，但它為解決問題或進 行其他進一步行動開啟了大門 給予或接受建設性反饋的關鍵是保持相互尊重和相互 學習的態(tài)度 績效面談的基本概要績效面談的基本概要 阿里巴巴的績效管理情況 建設性反饋的關鍵行動建設性反饋的關鍵行動 表達你積極的意圖 具體描述你所觀察到的情況 說明那種行為或行動的影響 征求對方的答復 集中討論解決方法 總結(jié)及表示支持 績效面談的基本概要績效面談的基本概要 阿里巴巴的績效管理情況 負面的反饋的步驟： 1.具體地描述下屬的行為 耐心，具體，描述相關的行為（所說，所做）， 對事不對人，描述而不是判斷 2.描述這種行為所帶來的后果 客觀