年現(xiàn)代管理原理形成性考核冊(cè)

1、現(xiàn)代管理原理形成性考核冊(cè) 現(xiàn)代管理原理作業(yè) 1（第 1-2 章） 一、理論分析題（ 40 分） 關(guān)于管理的含義，不同的管理學(xué)家有不同的解釋。試敘述至少三種關(guān)于管 理的定義。 答：管理的概念是管理學(xué)中最基本的概念。 由于管理活動(dòng)的 廣泛性和復(fù)雜性、研究的側(cè)重點(diǎn)的不同，管理學(xué)家對(duì)其下 的定義也不同。 例如： 泰羅認(rèn)為：管理就是要確切地知道要?jiǎng)e人干什么，并指導(dǎo)他們用最好、最經(jīng) 濟(jì)的方法去干。 法約爾認(rèn)為：管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。 西蒙認(rèn)為：管理就是決策。 我們認(rèn)為：管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)組織資源和組織活動(dòng)有 意識(shí)、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。 現(xiàn)代管理原理作業(yè) 2（

2、第 1-6 章） 案例分析題 一、案例 東方電力公司的計(jì)劃工作 王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國(guó)東部地區(qū)的大型企業(yè)。長(zhǎng) 期以來(lái)，這位總經(jīng)理一直認(rèn)為，編制一份可行的公司計(jì)劃，將有助于企業(yè)的成 功。他花了近十年的時(shí)間，想方設(shè)法促使公司的計(jì)劃方案編制并進(jìn)一步完善， 但是沒(méi)有取得成效。在這段時(shí)間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì) 劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個(gè)別部門(mén)經(jīng)理繼續(xù)自行 其是。部門(mén)經(jīng)理的獨(dú)立決策造成相互之間的不一致，主管電力調(diào)度的負(fù)責(zé)人總 是提請(qǐng)上級(jí)電力部門(mén)允許提高電費(fèi)，卻沒(méi)有進(jìn)展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公 眾呼吁，要理解電力部門(mén)的難處。用戶(hù)卻認(rèn)為，電力的利

3、潤(rùn)夠高了。公司應(yīng)該 通過(guò)內(nèi)部解決問(wèn)題，而不是提高電費(fèi)。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓 力，要他把所有輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時(shí)向 顧客提供更好的服務(wù)。他覺(jué)得顧客是第一位的。費(fèi)用則是第二位的。 應(yīng)王力總經(jīng)理要求，一位咨詢(xún)顧問(wèn)來(lái)公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒(méi)有真 正把計(jì)劃做好。副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，而他的職員正在努力的進(jìn)行研究和做 預(yù)測(cè)，并把研究和預(yù)測(cè)情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門(mén)經(jīng)理都把這些工作看 作是對(duì)公司發(fā)展沒(méi)有多少意義的文書(shū)工作，因此，他們對(duì)此興趣不大。 問(wèn)題： 1. 計(jì)劃工作的步驟是什么？（ 10 分）怎樣才能使該公司有效地制定計(jì)劃？ （15 分） 2. 如

4、果你是顧問(wèn)，有關(guān)計(jì)劃的類(lèi)型方面，你會(huì)給公司那種建議？（ 25 分） 1、答：為了保證計(jì)劃的有效性，任何計(jì)劃工作都要有步驟地進(jìn)行。完整的 計(jì)劃工作應(yīng)包括：機(jī)會(huì)分析、確定計(jì)劃、明確計(jì)劃的前提條件、提出可供選擇的 方案、評(píng)價(jià)各種備選方案、計(jì)劃分解、編制預(yù)算。 2、答：有關(guān)計(jì)劃的類(lèi)型方面，可以建議公司按照計(jì)劃的廣度分類(lèi)，將計(jì)劃 分為戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)用于整個(gè)組織，有高層管理人員根據(jù)總體 發(fā)展的需要來(lái)制定，并通過(guò)確定使命、目標(biāo)、方針來(lái)協(xié)調(diào)組織內(nèi)部個(gè)部門(mén)的關(guān) 系。作業(yè)計(jì)劃以某項(xiàng)職能或活動(dòng)為對(duì)象，有中低層管理人員根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求 來(lái)制定，內(nèi)容具體，操作性強(qiáng)。 依本案例的具體情況，還可以按照組織

5、管理職能進(jìn)行分類(lèi)。通常與組織中按 照職能劃分的部門(mén)相對(duì)應(yīng)。那么，企業(yè)的各職能部門(mén)在戰(zhàn)略計(jì)劃的框架下，制定 本職能部門(mén)的具體計(jì)劃。 二、案例（ 50 分） 把所有“雞蛋”放在微波爐里 著名作家馬克。吐溫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好 這個(gè)籃子?！睂⑦@段話借用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)上就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中 全部資源去發(fā)展，即實(shí)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。英特爾公司總裁安迪。葛洛夫?qū)Υ松畋?贊同，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅(jiān)守在微處理器行業(yè)，全球市場(chǎng)占有率高達(dá)90% 。 中國(guó)格蘭仕董事長(zhǎng)梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐 里，結(jié)果創(chuàng)造了中國(guó)微波爐第一品牌！ 格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢？ 一

6、、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè) 1991 年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：（1） 20世紀(jì) 60年代微波爐行業(yè)在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家興起，至 20世紀(jì) 90 年代進(jìn)入普及 期（ 1990 年世界微波爐產(chǎn)量為 2254 萬(wàn)臺(tái)）產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟：（ 2）微波爐在 中國(guó)卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對(duì)便利 生活的追求，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長(zhǎng)速度快、潛力巨大的市場(chǎng)； （3）1990 年全國(guó)微波爐產(chǎn)量為 100 萬(wàn)臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬(wàn)臺(tái)，雖有競(jìng)爭(zhēng)，但并不 激烈。 二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)豪無(wú)關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還 是

7、大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營(yíng)有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之 路： 1991-1993 年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行 業(yè)撤出；另一方面從日本、美國(guó)、意大利引進(jìn)全套具有 90 年代先進(jìn)水平的微波 爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。 1993 年，格蘭仕生產(chǎn) 1 萬(wàn)臺(tái)微波爐正式 投放市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華，進(jìn)行產(chǎn)品最大的是日本松 下。 三、集中全部資源，奪得全國(guó)第一 格蘭仕奉行專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略，沒(méi)有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全 部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)?；癁橹攸c(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此，格蘭仕 副總經(jīng)理俞堯昌先生說(shuō)：“就格蘭仕的實(shí)力而言，

8、什么都干，就什么都完了， 所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)。” 這是中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源不足的情 況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地 位，進(jìn)而成長(zhǎng)為大企業(yè)。 1994年格力仕微波爐產(chǎn)量為 10 萬(wàn)臺(tái)， 1995年達(dá)到 20萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為 25.1%：1996年產(chǎn)量上升到 65 萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)到 34.85%。 1997年產(chǎn)量接 近 200萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為 47.6% ，高居全國(guó)國(guó)內(nèi)外品牌榜首。 四、高處足以勝寒 1997 年 10 月 18 日，格蘭仕宣布其 13 個(gè)產(chǎn)品品種全面降價(jià)，降價(jià)幅度在 29-40%。其結(jié)果是格蘭仕

9、市場(chǎng)占有率接近 50% ，占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山，而 外國(guó)品牌的市場(chǎng)占有率下降到 40% 左右，國(guó)內(nèi)其他品牌則不到 10% ，行業(yè)元老 上海的“飛躍”、“亞美”已跌至 1% 一下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高 處”。 在市場(chǎng)占有率超過(guò)國(guó)際通用的壟斷點(diǎn) 41% 的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒(méi)有滿足， 而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模， 1998 年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為 450 萬(wàn)臺(tái)。該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕 將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。 問(wèn)題： 1. 格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（ 10 分） 2. 格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（ 15 分） 3. “把所以的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”，包含了怎樣的 管

10、理思想？（ 25 分） 1、答：戰(zhàn)略是組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和 外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，作出的一系列全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略是有組織最高管 理層制定的，是企業(yè)家經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)。 微波爐生產(chǎn)的技術(shù)在國(guó)外已經(jīng)是成熟的。然而在國(guó)內(nèi)卻是曙光初現(xiàn)。在中 國(guó)，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、發(fā)展速度快、潛力巨大的市場(chǎng)。 為此，格蘭仕果斷進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。投資到微波爐的行業(yè)中。 2、答：格蘭仕根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，果斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，大膽關(guān)閉了收入 可觀的羽絨服生產(chǎn)線，進(jìn)入與原行業(yè)毫不相關(guān)的微波爐行業(yè)，確實(shí)是有魄力的決 策。隨后率先引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，有集中企業(yè)資源進(jìn)行技術(shù)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，使企業(yè)成長(zhǎng)

11、為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠家。 3、答：“將所有的雞蛋都放進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”，將這句 話引入經(jīng)營(yíng)上，就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實(shí)行專(zhuān) 業(yè)化經(jīng)營(yíng)。 這是中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)勢(shì)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源不足的情況 下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，進(jìn) 而成為大企業(yè)。 現(xiàn)代管理原理作業(yè) 3（ 1-11 章） 一、理論分析題（ 40 分） 請(qǐng)舉例說(shuō)明，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。 答：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的主要區(qū)別在于權(quán)力的來(lái)源。 管理者的權(quán)力來(lái)源于組織任命，其權(quán)力是正式的、合法的。 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源于兩個(gè)方面：組織任命；自發(fā)產(chǎn)生，既可

12、以不應(yīng)用正式 權(quán)力來(lái)影響他人。 在理想的情況下，所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者。（要求管理者具有利用非正式 權(quán)力影響下屬的能力） 領(lǐng)導(dǎo)者不一定都是管理者。 例：（課本第173頁(yè)）喬治 拉斯金是美國(guó)的一位中學(xué)老師。2001年9月, 美國(guó)世貿(mào)大樓發(fā)生恐怖襲擊后的幾個(gè)小時(shí)乃至幾天里，他成為極為重要的領(lǐng)袖。 盡管他沒(méi)有正式的職位，但是他憑借自己的冷靜、智慧和知識(shí)，有條不紊地指揮 著眾多的志愿者，為處于災(zāi)難中的人們提供危機(jī)咨詢(xún)服務(wù)，鼓勵(lì)人們戰(zhàn)勝恐懼， 重塑生活的信心。喬治 拉斯金就是一個(gè)典型的領(lǐng)導(dǎo)者而非管理者。 現(xiàn)代管理原理作業(yè)4 一、單項(xiàng)選擇題 1“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)？ （ C西蒙） 2組

13、織是管理的基本職能之一，它是由（C目標(biāo)、部門(mén)和關(guān)系）三個(gè)基本要 素構(gòu)成 3泰羅科學(xué)管理理論的中心問(wèn)題是（C提高勞動(dòng)生產(chǎn)率） 4. 日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來(lái)，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作 用的是（A培養(yǎng)并利用了自己獨(dú)特的企業(yè)文化） 5計(jì)劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計(jì)劃工作主要是指（D制定計(jì)劃） 6為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一系列措施、手段或技巧就是（C策略） 7戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對(duì)象來(lái)確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，規(guī) 定組織總的行動(dòng)綱領(lǐng)。這就是戰(zhàn)略管理的（C全局性）特征 8像市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)施戰(zhàn)略，屬 于（D職能戰(zhàn)略） 9海爾公司原來(lái)以生產(chǎn)冰箱

14、為主，后來(lái)又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線，這是（B關(guān)聯(lián)多 元化）的發(fā)展戰(zhàn)略 10.具有極大偶然性和隨機(jī)性，無(wú)先例可循的決策。比如，一個(gè)新產(chǎn)品的營(yíng) 銷(xiāo)組合方案決策屬于（D非程序化決策） 11某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為 30萬(wàn)元，單位可變成本為 30元，產(chǎn)品 單位售價(jià)為45元，如果現(xiàn)在的產(chǎn)銷(xiāo)量為 25000件，則該公司的經(jīng)營(yíng)安全狀況屬 于（C不太好） 附表：經(jīng)營(yíng)安全率和經(jīng)營(yíng)安全狀況表 經(jīng)營(yíng)安全率S 30.% 25%-30% 15%-25% 10%-15% 10% 經(jīng)營(yíng)安全狀況 r安全 較安全: 不太好 要警惕 危險(xiǎn) 12. 責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一 的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的

15、（A責(zé)權(quán)利對(duì)等）原則。 13. M型結(jié)構(gòu)又稱(chēng)為多部門(mén)結(jié)構(gòu)，亦即（B事業(yè)部制結(jié)構(gòu)） 14. 組織內(nèi)部管理人員的選聘主要來(lái)自?xún)?nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)渠道。一般而言， （C高層管理者）的選聘多采用外源渠道。 15. 如果考評(píng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力，主要通過(guò)向（ C下屬部門(mén)）獲 取信息。 16. 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來(lái)源，下列描述準(zhǔn)確的是（C 管理者的權(quán)力 源自職位） 17. （ A 需要層次理論）認(rèn)為人的需要由低級(jí)向高級(jí)分為五個(gè)層次，即生理 的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認(rèn)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需 求。 18. 赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（ A 保健因素）不能直接起到激勵(lì)的作 用，但能防

16、止人們產(chǎn)生不滿情緒。 19. 當(dāng)信息接收者對(duì)信息發(fā)送者的信息做出發(fā)應(yīng)時(shí)，就出現(xiàn)了反饋。反饋體 現(xiàn)了溝通的（ B 雙向性）特征。 20. 控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應(yīng)具有（A 全 局觀念） 二、多項(xiàng)選擇題 1. 管理作為一種特殊的實(shí)踐活動(dòng)，具有其獨(dú)特的性質(zhì)，比如（A 管理具有二 重性B管理具有科學(xué)性C管理具有藝術(shù)性） 2. 梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的基本內(nèi)容包括（ A 人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì) 人” B企業(yè)中存在者非正式組織 C生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣） 3. 物質(zhì)文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)，包括（ A 產(chǎn)品設(shè)計(jì) B 產(chǎn)品質(zhì) 量 C 廠容廠貌 D 員工服飾） 4.

17、為了對(duì)備選方案進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，計(jì)劃工作者需要做好以下工作（B 確定 具體評(píng)價(jià)指標(biāo) D 確實(shí)指標(biāo)的雙重） 5組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景包括以下內(nèi)容：（B經(jīng)營(yíng)理念C企業(yè)宗旨） 6. 一個(gè)組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個(gè)層次，正確的排序?yàn)椋ˋ 職能 戰(zhàn)略B業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略D公司層戰(zhàn)略） 7. 波特教授在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析框架基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它們是（A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略C差異化戰(zhàn)略和D集中化戰(zhàn)略） 8. 德?tīng)柗品ㄊ且环N改進(jìn)的專(zhuān)家意見(jiàn)法，其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢(xún)調(diào)查，包括 兩個(gè)基本點(diǎn)，即（ C 函詢(xún) D 反饋） 9. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則包括（A有效性原則B分工與協(xié)作原則C責(zé)權(quán)利對(duì) 等原則 D 分級(jí)管理

18、原則） 10. 當(dāng)一個(gè)人的需要得不到滿足，會(huì)產(chǎn)生挫折感，受控后的防范措施一般有 （B積極進(jìn)取的措施C消極防范的措施） 三、判斷正誤 1、管理師一種有意識(shí)、有組織的群體活動(dòng)，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)作過(guò)程。（錯(cuò)） 2、從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對(duì)象就是組織 的各種資源。（錯(cuò)） 3、從 19 世紀(jì)末期到 20 世紀(jì)初期，歐洲和美國(guó)都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理 理論。比如，在美國(guó)表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國(guó)表現(xiàn)為法約爾的 行政管理理論（錯(cuò)） 4、“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“非正式組織”中以效率的邏 輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。（錯(cuò)） 5、現(xiàn)實(shí)中，許多中小型組織大量采用的是非

19、正式計(jì)劃。（對(duì)） 6、任何一個(gè)組織的目標(biāo)就是想方設(shè)法創(chuàng)造更多利潤(rùn)。（錯(cuò)） 7、無(wú)論是定性預(yù)測(cè)還是定量預(yù)測(cè)都需要建立數(shù)學(xué)模型（錯(cuò)） 8、戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平 衡。（對(duì)） 9、公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱(chēng)為高層戰(zhàn)略。 （錯(cuò)） 10、集中化戰(zhàn)略是中小企業(yè)較為適宜的戰(zhàn)略選擇（對(duì)） 11、決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。（錯(cuò)） 12、相對(duì)于個(gè)人決策，群體決策的效率較低。（對(duì)） 13、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則就是要求部門(mén)機(jī)構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性。 （錯(cuò)） 14、事業(yè)部制是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。（對(duì)） 15、采用外部

20、招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積 極性。（錯(cuò)） 16、考評(píng)方法和考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的合理與否，直接影響了管理人員考評(píng)結(jié)果的合 理與否。（對(duì)） 17、一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然 強(qiáng)大。（錯(cuò)） 18、在物質(zhì)激勵(lì)中，最突出的就是金錢(qián)。金錢(qián)是唯一能激勵(lì)人的力量。（錯(cuò)） 19、在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運(yùn)用管理技巧有效地解決 沖突。千萬(wàn)不能激發(fā)沖突。（錯(cuò)） 20、控制和計(jì)劃密不可分，控制就是要保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。因此，控制的標(biāo)準(zhǔn)主 要來(lái)自計(jì)劃。（對(duì)） 四、案例分析 案例一 文化到位找到新感覺(jué) 問(wèn)題： 1.銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？（ 6 分） 2.銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？（ 6 分） 3. 怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？（ 8 分） 1、答：隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步深化，銀華公司在企業(yè)管理和發(fā)展方面出現(xiàn)了 嚴(yán)重困難。公司經(jīng)過(guò)調(diào)查分析后認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革、企業(yè)