績效考核如何與薪酬體系掛鉤

1、薪酬體系如何與績效評價體系掛鉤？薪酬是對于公司員工進(jìn)行激勵的重要手段和方式， 一套兼具內(nèi)部公平性和外部競爭 性的薪酬體系對于實現(xiàn)員工有效吸引、激勵和保留起到?jīng)Q定性的作用。然而實際情況中， 各個企業(yè)中由于員工所從事崗位性質(zhì)、職責(zé)的不同，員工自身能力水平的不同以及實際 工作中表現(xiàn)出來的績效不同，給企業(yè)的薪酬體系制定帶了了很多困擾。諸多人力資源管 理者在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時都會遇到一個棘手的問題，就是如何將薪酬體系與績效評價 體系相掛鉤，實現(xiàn)通過薪酬激勵，將短、中、長期經(jīng)濟利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和 員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益 共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙

2、贏的結(jié)果？很多企業(yè)在與理實 HCC 探討如何將薪酬體系與績效評價體系掛鉤的過程中， 都期望 我們能幫他們解答如下的幾個問題：?如何保證績效評價結(jié)果的客觀公正公平性？ ?如何設(shè)計績效評價結(jié)果與薪酬掛鉤的方式，符合企業(yè)業(yè)務(wù)模式運作和滿足激勵員工的需要？?如何系統(tǒng)性思考和操作兩者掛鉤的方案？其實解答這幾個問題并不困難，在我們剝開薪酬體系和績效評價體系的外殼后，兩 者的內(nèi)在聯(lián)系也就不言自明了。下面讓我們通過兩期的專欄來探討如何通過對薪酬體系 和績效評價體系的討論來揭示薪酬體系與績效評價體系掛鉤的問題。第一節(jié) 薪酬體系設(shè)計中的四個問題“薪酬是企業(yè)為員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn) （包括他們實現(xiàn)的績效， 付出的努力

3、、 時間、學(xué) 識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造 ）所付給的相應(yīng)的回報和答謝 ”。同時，薪酬不僅僅是員工的勞動所 得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表 著員工個人能力和發(fā)展前景。 理實 HCC 從企業(yè)人力資源管理者的角度， 將薪酬體系設(shè)計 的問題抽象成四個問題，即，為什么付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？ 問題一：為什么付薪？1、為職責(zé)付薪 即薪酬完全與靜態(tài)的職責(zé)相關(guān)職責(zé)是組織存在的基礎(chǔ)，這種處理方式即是我們常說的 “職責(zé)薪酬 ”模式，基于崗位 的職責(zé)占了崗位薪酬總額的決大部分。 職責(zé)的范圍和難度等與薪酬是緊密結(jié)合在一起的。 其向員工傳遞的信息是 職責(zé)的重要性和

4、難度的提高以及職責(zé)范圍的加大，其薪酬就 跟著提高。這種薪酬模式的優(yōu)點是：增強了員工為組織做貢獻(xiàn)的意愿；如果員工崗位職責(zé) 發(fā)生變化薪酬就會發(fā)生變化，易崗易薪；薪酬支持和強調(diào)職責(zé)的價值。缺點：可能導(dǎo)致忽視績效；由于職責(zé)和薪酬完全相關(guān)，可能導(dǎo)致員工對自己職 責(zé)的斤斤計較；如何使靜態(tài)的職責(zé)與績效關(guān)聯(lián)起來。適合職位：操作性職位2、為能力付薪 即薪酬和能力完全相關(guān)為能力付薪的前提假設(shè)是：有能力一定能帶來績效。這種處理方式即是我們常常說 的“能力薪酬 ”模式，基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的決大部分。 能力的高低和進(jìn)一步 的提升與薪酬是緊密結(jié)合在一起的，其設(shè)計的假設(shè)基礎(chǔ)是高的能力一定取得高的績效。 其向員工

5、傳遞的信息是 高能力會取得高績效，能力提高其薪酬就跟著提高。這種薪酬模式的優(yōu)點是：增強了員工提高能力的意愿；如果員工能力得到提高 會受到 激勵；薪酬支持和強調(diào)能力的價值。缺點：可能導(dǎo)致忽視績效；由于能力和薪酬完全相關(guān)，可能導(dǎo)致員工對自己能 力的高估；如何使能力與績效關(guān)聯(lián)起來；建立一套科學(xué)的能力評價模式的難度。適合職位：研究院所、研發(fā)部門、律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所3、為績效付薪 即薪酬和績效完全相關(guān)績效是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證。 這種處理方式即是我們常說的 “績效薪酬 ”模式，基 于崗位的績效占了崗位薪酬的決大部分。能力的高低以及發(fā)展與薪酬是固定的還是可變 的沒有任何關(guān)系。其向員工傳遞明確的信息

6、是 他們的薪酬是由績效決定的，能力的 提高能幫助員工改善自我，只有績效的提高才能最終導(dǎo)致薪酬的提高。這種薪酬模式的優(yōu)點是：能力的評價不會與薪酬進(jìn)行混淆；員工不會受到提高 薪酬的影響而高估自己能力；上級與下級在就能力強弱進(jìn)行溝通以提升能力時，不會 存在薪酬的干擾。缺點：高的能力不能受到激勵；員工看到能力提升帶來的好處較慢。 適合職位：銷售類企業(yè)、崗位4、為職責(zé)、能力和績效同時付薪（理實 HCC 推薦）這種方法是將以上三者的結(jié)合進(jìn)行系統(tǒng)性的思考的解決方案。職責(zé)、能力與績效和 薪酬相關(guān)，即同時考慮職責(zé)、能力和績效對薪酬的影響，這就涉及到我們以什么樣的職 責(zé)、能力和績效進(jìn)行付酬的問題。1）崗位評價：解

7、決了靜態(tài)的職責(zé)、能力、績效要求和薪酬的關(guān)系。2）績效評價：解決了動態(tài)的職責(zé)、能力、績效要求和薪酬的關(guān)系。在同時考慮職責(zé)、能力和績效的薪酬體系設(shè)計時，可以參照以下方法（圖一） ： ?崗位級別由崗位評估確定?各級別分為 5 檔，通過能力評價（任職資格評價體系）確定員工的工資檔次 ?檔次隨員工年度業(yè)績情況發(fā)生變化?級別的變動是指晉升或降職，由業(yè)績評價和能力評價綜合確定?業(yè)績評價確定浮動收入問題二：付多少？“付多少 ”實際上是在解決薪酬水平問題。 然而現(xiàn)在我們所討論的薪酬已經(jīng)不是簡簡單 單工資問題，薪酬的作用也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工資的范疇，一個崗位的薪酬水平是要和企業(yè)的 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、 崗位價值、 人員的

8、吸引與保留等諸多方面直接或間接相關(guān)。 “付多少 再也不是公司領(lǐng)導(dǎo)的 “拍腦門子”隨即決定的了。人才的市場化流動， 企業(yè)間核心人才的激 烈競爭都為制定薪酬水平帶來了諸多的不確定性。那么如何獲得相對充分的市場信息， 掌握準(zhǔn)確的制定薪酬的依據(jù)就成為當(dāng)前亟待解決的問題。目前，進(jìn)行行業(yè)薪酬調(diào)研是比較普遍的解決企業(yè)制定薪酬水平過程中解決信息不對 稱問題的有效方法。兩三年前企業(yè)都是通過自身的人力資源部門進(jìn)行同行業(yè)競爭對手的 薪酬水平調(diào)研，但是效果往往差強人意。因為薪酬水平對于任何企業(yè)來講都是極為敏感 和保守的問題。即使處于某些行業(yè)新型時期，一部分企業(yè)為了聯(lián)手占據(jù)市場能夠達(dá)成某 種戰(zhàn)略聯(lián)盟而共享一部分信息，但

9、其信息量對于企業(yè)整體的薪酬體系設(shè)計來講也只能是 鳳毛麟角，而且企業(yè)各自采取的調(diào)研方法不統(tǒng)一，在行業(yè)中不同規(guī)模不同性質(zhì)的企業(yè)之 間也缺乏可比性。正是為了解決上面的矛盾，很多企業(yè)開始和顧問公司合作進(jìn)行行業(yè)薪酬福利調(diào)研。專業(yè)從事薪酬福利調(diào)研的顧問公司都會有一套標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)研體系和方法，保證了調(diào)研結(jié)果 的可比性和參考性。同時，第三方的中立身份也保證了其收集信息的準(zhǔn)確性。問題三：如何付薪？如何付薪就是解決一個薪酬結(jié)構(gòu)的問題。 這里談到的 “結(jié)構(gòu) ”包括支付方式的結(jié)構(gòu)和支 付時間的結(jié)構(gòu)兩個層面。談到薪酬的支付方式，首先要給出我們對于薪酬結(jié)構(gòu)的定義。 在理實 HCC 的知識體系中，將薪酬分為四個部分： 年度基本

10、現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的稅前基本工資（其中不包括各種補貼） ； 年度固定現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的不受業(yè)績影響的固定現(xiàn)金收入總額； 年度現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的所有現(xiàn)金形式的收入總額（稅前） ； 年度總薪酬：公司每年向在崗者提供的全部報酬，其中包括現(xiàn)金報酬和各項福利。其中，年度現(xiàn)金收入總額（簡稱 “總現(xiàn)金 ”）是年度固定現(xiàn)金收入總額（簡稱 “固定現(xiàn) 金”）與年度變動收入總額（簡稱 “變動現(xiàn)金 ”）的總合。固定現(xiàn)金對于員工的吸引和保留 起到直接的作用，而變動現(xiàn)金則用于激勵員工的工作熱情以及對員工價值的認(rèn)可。年度 總薪酬中則包括總現(xiàn)金和企業(yè)繳納的福利費用部分，其中福利的設(shè)置方法和金

11、額則體現(xiàn) 出企業(yè)的人性化管理一面。理實 HCC 認(rèn)為，總現(xiàn)金中固定現(xiàn)金和變動現(xiàn)金的比例與結(jié)構(gòu)設(shè)計是最能夠體現(xiàn)出企 業(yè)薪酬管理藝術(shù)性的一面。一般來說，固定現(xiàn)金與變動現(xiàn)金的比例會與崗位性質(zhì)和崗位 所處的內(nèi)部層級相關(guān)。例如，銷售人員的績效主要是通過其完成的業(yè)績來體現(xiàn)的，所以 與其業(yè)績掛鉤的變動現(xiàn)金部分就會相對占有比較高的比例。同樣，因為高管層員工直接 關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的方向和速度，這部分員工也應(yīng)該是直接對公司整體發(fā)展負(fù)責(zé)的人，所 以對高管層員工考核的主要指標(biāo)為公司整體績效的提高以及整體的管理水平，這部分員 工的變動現(xiàn)金在總現(xiàn)金中所占的比例也會大于普通員工。有了合理的薪酬結(jié)構(gòu)，還要考慮支付的時間分配方案

12、，對于銷售人員的累進(jìn)提成方 法，對于管理層員工的遞延支付方法等都是在時間上的有效分配方法。只有在支付水平和支付結(jié)構(gòu)有機并合理的結(jié)合后才有可能發(fā)揮薪酬體系的內(nèi)部公平 性和外部競爭性。問題四：付薪后效果如何？如果說員工在企業(yè)中工作，投入自己的時間、體力、創(chuàng)造力，產(chǎn)出的是對于企業(yè)的 工作績效并獲得相應(yīng)的薪酬作為回報，那么企業(yè)對于人力資源的投入產(chǎn)出問題則是，企 業(yè)在支付了相當(dāng)數(shù)量的人工成本后，是否獲得了同等甚至是更大的員工的在創(chuàng)造能力以 及是否是員工滿意度得到了整體的提高。理實 HCC 在為企業(yè)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時綜合考慮了以上四個問題， 采用基于工作分 析，綜合評價員工任職資格、能力和績效指標(biāo)的薪酬設(shè)

13、計方法（圖二） ：績效管理首先是一種理念，當(dāng)它被應(yīng)用到企業(yè)管理中就會形成一種制度和體系，那 么如何準(zhǔn)確的評價績效體系的有效性， 我們將通過薪酬體系如何與績效評價體系掛鉤？ （下）來與您分享理實 HCC 在此方面的經(jīng)驗。一、如何使績效管理有效實施？（一）績效管理中存在的問題 應(yīng)該說所有企業(yè)都存在著并正在運行著一套自身的績效評價體系，只不過在一部分企業(yè) 并沒有將績效考核上升為一種制度。一項調(diào)查研究表明，只有約 34% 的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實行的績效管理是有效的。 在那些認(rèn)為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下因素排在了首位：高管成員不夠重視中層員工沒能充分理解與參與 在解決上面兩個問題之前，我們先要探

14、討一下什么是績效管理： 理實 HCC 認(rèn)為績效管理首先是保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)的工具，通過合理績效 指標(biāo)分解體系，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)將有效的從企業(yè)的最高層逐層分解到企業(yè)基層的每 個一個員工，企業(yè)的每一個員工的工作目標(biāo)都將成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實現(xiàn)的基礎(chǔ)。其 次，績效管理為企業(yè)駕馭人力資源提供了有效的平臺，結(jié)合合理的激勵措施，企業(yè)管理 者通過績效平臺，引導(dǎo)每一名員工完成自身的工作目標(biāo)，最終達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展?，F(xiàn)在很多企業(yè)看待績效管理都過于片面， 很多企業(yè)管理者都認(rèn)為績效管理單單是對 員工獎懲的工具，完全忽略了績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略分解平臺的意義。不能正確看待績 效考核與企業(yè)整體發(fā)展的關(guān)系。重手段而輕

15、目標(biāo)，本末倒置導(dǎo)致績效管理在企業(yè)中失效。 在理實 HCC 看來績效管理第一位的是績效管理為每一個員工設(shè)定了核心工作目標(biāo)， 而第 二位的才是向管理者提供了考核員工的方法。（二）績效管理的 PDCA 循環(huán) 績效管理的結(jié)果不理想并不能簡單的歸咎于績效考核的方法問題，其實一個完整的 績效管理包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價與反饋和績效結(jié)果應(yīng)用四個步驟的循環(huán)， 即 PDCA 循環(huán)。因此，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是一個具體的過程。績效考 核之前以及考核之后要做的各種工作， 是為了充分發(fā)揮績效考核的作用， 從而達(dá)到 “管理 的目的?？冃Ч芾淼?PDCA 循環(huán)： 績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)

16、，二是價值評價。面向績效改進(jìn)的考核是遵 循 PDCA 循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實現(xiàn)績效的改進(jìn)。它 往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不 僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因為主管的目標(biāo)和員工的 目標(biāo)是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。 主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或 事實依據(jù)，這比考核本身更重要。（三）績效管理理念和制度 分析可知，導(dǎo)致很多企業(yè)在實施績效考核后并沒能得到預(yù)期的效果，其根本原因在于： 第一，方案設(shè)計時沒有從指標(biāo)設(shè)計

17、和分?jǐn)?shù)統(tǒng)計方法等角度考慮對方案執(zhí)行的約束和糾偏； 第二，方案執(zhí)行時沒有針對方案設(shè)計思想和流程進(jìn)行宣導(dǎo)和培訓(xùn)，導(dǎo)致對方案的錯誤理 解和執(zhí)行。理實 HCC 認(rèn)為，可以從以下三個方面著手解決此問題 1、加強績效考核觀念轉(zhuǎn)變和對考核體系的理解 制度設(shè)計，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執(zhí)行！通過培訓(xùn)加強員工觀念的轉(zhuǎn) 變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。培訓(xùn)包括績效管理理念、方案設(shè)計思想和 內(nèi)容、方案實施、考核及反饋技巧等方面的內(nèi)容。2、加強考核制度對考評人行為的約束 考評人的考核指標(biāo)設(shè)計中，增加對其考核行為評價的指標(biāo)項。如在對部門經(jīng)理的 “工作 責(zé)任心 ”指標(biāo)定義中增加 “對考評工作的正確理解

18、和執(zhí)行 ”條款，并給予適當(dāng)加大的權(quán)重；績效分析與反饋環(huán)節(jié)加強對部門經(jīng)理打分情況的反饋，指出其在打分過程中的偏差和 錯誤并給予指導(dǎo)，幫助改進(jìn)打分的有效性；表打分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹的量表打分法主觀性太強，在打分尺度的把握上會 因人而異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對于每一個等級的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量 的關(guān)鍵事例來佐證，這樣就會減少不同打分者的打分差異，同時使得考評人在平時就會 關(guān)注、記錄下屬的工作績效。3、對打分?jǐn)?shù)據(jù)的糾偏處理實際考核操作中， 獎金基數(shù)對應(yīng)的業(yè)績水平有兩種設(shè)計方法 100% 業(yè)績完成率 （側(cè)重 于負(fù)強化），或某個百分比水平，如 80% （正負(fù)強化并重）。獎金基數(shù)對應(yīng)分值設(shè)定

19、為滿分時， 意味著員工績效必須達(dá)到完美狀況才能得到基本獎金。 部門經(jīng)理如果按照真實績效水平打分，顯然績效評價標(biāo)準(zhǔn)和激勵機制有失客觀和科學(xué)； 若部門經(jīng)理因不愿得罪人而給出與獎金基數(shù)對應(yīng)的評價分值（滿分） ，則意味著大多數(shù)員 工的績效達(dá)到了優(yōu)秀水平，而這在現(xiàn)實中是不可能的，失去了績效管理的導(dǎo)向作用。 獎金基數(shù)對應(yīng)分值設(shè)定為某個分值 （如 80 分）時，員工得到 80 分意味著績效水平一般， 得到獎金基數(shù)額度的激勵，如果績效提升得到高于 80 分，就會得到超額的獎勵。方案 本身設(shè)計思路是好的，但是執(zhí)行中如果考評人打分時送人情，均打 100 分，則既沒有達(dá) 到激勵的目的，又增加了激勵的成本，得不償失。

20、可見，問題的關(guān)鍵是： “獎金基數(shù)對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)怎樣設(shè)定？ ”針對這個問題， 理實 HCC 提出了 “浮動定額標(biāo)準(zhǔn) ”的概念：即以人均績效考核得分為達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)， 對應(yīng)于獎金基數(shù)； 低 于此標(biāo)準(zhǔn)受到扣罰，實得獎金低于獎金基數(shù)；高于此標(biāo)準(zhǔn)，實得獎金高于獎金基數(shù)。 預(yù)期效果 不知道多少分對應(yīng)于獎金基數(shù)，部門經(jīng)理打分時減少了心理顧慮，不會再考慮自己的 評價得分是否會導(dǎo)致下屬獎金被扣，打分會相對客觀；激勵少數(shù)真正優(yōu)秀的員工，體現(xiàn)了激勵的 20/80 原則； 鼓勵做的更好的企業(yè)文化，因為一個人即使績效絕對水平再高，如果相對團隊其他成 員績效低的話，一樣不會得到高評價和高獎勵；獎金總額得到控制。、薪酬體系與績效評價體系