海爾集團(tuán)的并購動(dòng)因與整合策略

1、海爾集團(tuán)的并購動(dòng)因與整合策略3海爾的并購戰(zhàn)略和并購過程分析3.1并購前后海爾集團(tuán)的比較海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)，貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)，精細(xì)化管理，資本運(yùn)營，兼并控股及國際化等手段，使一個(gè)虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為94年在全國500強(qiáng)中名列第107位，成為中國家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)，%年銷售收入達(dá)62億元，97年實(shí)現(xiàn)銷售收入108億元。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱，冰柜，空調(diào)，洗衣機(jī)，微波爐等13個(gè)門類，

2、500余個(gè)規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。19%年出口創(chuàng)匯達(dá)5700萬美元。集團(tuán)內(nèi)年銷售收入過億元的企業(yè)有n個(gè)，員工13000人。目前海爾集團(tuán)共有7000余個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品品種，產(chǎn)品批量出口到歐、美、日、中東、東南亞等87個(gè)國家和地區(qū)，其中，對(duì)歐美出口占總出口量的60%，東南亞占16%。目前，海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價(jià)值品牌。海爾在全球30多個(gè)國家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人，己發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)，2007年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額1180億元，見下圖(如圖3一l)。海爾集團(tuán)名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略

3、和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。2007年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)786億元，自2002年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù)6年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。海爾旗下的冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國名牌。其中，電熱水器占據(jù)全國銷量第一多年;冰箱產(chǎn)品在2005年科龍公司內(nèi)部出現(xiàn)問題后，抓住機(jī)會(huì)，銷量一舉超過容聲冰箱，成為國內(nèi)冰箱市場(chǎng)占有率最高品牌;海爾洗衣機(jī)產(chǎn)品在2004年小天鵝公司內(nèi)部出現(xiàn)問題后，也借機(jī)成功超越，成為國內(nèi)洗衣機(jī)品牌銷量最大的品牌，其余產(chǎn)品與行業(yè)龍頭企業(yè)尚有

4、差距。在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的“oec”管理模式、“市場(chǎng)鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式引起國際管理界高度關(guān)注。集團(tuán)在2000年以后的經(jīng)營思路已經(jīng)非常明顯的以作強(qiáng)為目標(biāo)，對(duì)規(guī)模的擴(kuò)大則放在作強(qiáng)的其次了，通過對(duì)下表(見表3一l)可以看出，無論集團(tuán)還是相應(yīng)的經(jīng)銷商、出口銷售，追求獲利能力上升導(dǎo)向是非常明確的。分析企業(yè)獲利能力的分析指標(biāo)主要有:銷售毛利潤、總資產(chǎn)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、所有者權(quán)益報(bào)酬率、普通股每股收益。3.2海爾的多元化并購戰(zhàn)略從1991年起海爾就在實(shí)施資產(chǎn)擴(kuò)張戰(zhàn)略，先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達(dá)15億元之多，集團(tuán)資產(chǎn)已從

5、10年前的幾千萬元膨脹至39億元，成為中國第一家家電特大型企業(yè)。3.2.1海爾的多元化擴(kuò)張模式海爾在戰(zhàn)略第一階段專一做強(qiáng)冰箱之后，沒有像現(xiàn)在的格蘭仕那樣守著一個(gè)產(chǎn)品努力擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，而是迅速進(jìn)入多元化的第二個(gè)戰(zhàn)略階段“多點(diǎn)開花”，先后進(jìn)入了除冰箱以外白色家電的其他產(chǎn)品領(lǐng)域、黑色及米色家電等與原產(chǎn)品相關(guān)的多元化產(chǎn)業(yè)，后來更是涉及醫(yī)藥、材料、金融等非相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)非相關(guān)多元化擴(kuò)張發(fā)展。從1999年起的國際化戰(zhàn)略階段，更使海爾的多元化擴(kuò)張觸角伸向競(jìng)爭(zhēng)激烈的國際市場(chǎng)。在其他國內(nèi)企業(yè)為爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額大打價(jià)格戰(zhàn)、海爾產(chǎn)品銷量在國內(nèi)市場(chǎng)遙遙領(lǐng)先時(shí)，海爾卻選擇了走出國門、與世界強(qiáng)手爭(zhēng)奪國際市場(chǎng)的冒險(xiǎn)全球

6、化擴(kuò)張之路，在國外建廠，并建立起相應(yīng)的設(shè)計(jì)中心及銷售網(wǎng)絡(luò)。事實(shí)上，通過采取先信息后產(chǎn)品、先代理后建廠等發(fā)展模式，及在重要市場(chǎng)發(fā)展銷售渠道等措施，海爾己然在國際市場(chǎng)創(chuàng)出了品牌、取得了一定優(yōu)勢(shì)，已建立起一個(gè)具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、采購網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并向著海爾更高的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)步邁進(jìn)。3.2.2海爾以并購為主的多元化擴(kuò)張方式海爾多元化的擴(kuò)張方式側(cè)重于并購。并購的好處是，可以將被并購企業(yè)成建制地收編，同時(shí)又可獲得現(xiàn)成的生產(chǎn)能力和自己不具備的其他資源，尤其是人力資源。海爾之所以選擇并購，和海爾的品牌戰(zhàn)略有關(guān)，也與它的優(yōu)勢(shì)相關(guān)。首先，并購是海爾多元化擴(kuò)張的重要形式，這比以新建工

7、廠的方式進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)明智得多，因?yàn)楹栔辽倏梢岳^承被并購企業(yè)原來的市場(chǎng)份額;其次，海爾的品牌戰(zhàn)略決定了它不能以犧牲品牌換取生產(chǎn)能力的擴(kuò)張，因此被并購企業(yè)必然要冠以“海爾”之名，產(chǎn)品也自然要使用海爾品牌;第三，正因?yàn)槭沁M(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，海爾本身并無充分的人力資源和其他相關(guān)資源的儲(chǔ)備，對(duì)該產(chǎn)業(yè)中整個(gè)企業(yè)的并購，可同時(shí)獲得與該產(chǎn)業(yè)相關(guān)的資源。海爾主要采用了以下四種并購形式:(l)整體兼并，即依托政府的行政劃撥實(shí)現(xiàn)企業(yè)的合并。這種并購整體兼并出現(xiàn)于海爾擴(kuò)張前期，帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特色，如1995年7月，青島市政府將青島紅星電器公司及所屬五個(gè)廠家整體劃歸海爾。這次兼并三個(gè)月后，企業(yè)扭虧，半年后盈利巧1萬元。

8、(2)投資控股。整體兼并更多地出現(xiàn)在同一地區(qū)、同一行業(yè)間的兼并中，而跨地區(qū)、跨行業(yè)的兼并則主要依靠投資控股的形式，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下規(guī)范的經(jīng)濟(jì)行為。如:1995年12月海爾收購武漢冷柜廠60%的股權(quán)，1997年3月海爾出資60%與廣東愛德集團(tuán)公司合資組建順德海爾電器有限公司等案例。海爾投資控股的企業(yè)均很快步入正軌，不斷創(chuàng)造佳績(jī)。如，投資控股廣東愛德，就創(chuàng)下了第一個(gè)月投產(chǎn)，第二個(gè)月形成批量，第三個(gè)月掛牌的“海爾速度”。(3)品牌運(yùn)作。這是以無形資產(chǎn)調(diào)控、盤活有形資產(chǎn)的形式，它標(biāo)志著海爾的擴(kuò)張之路走入了資本運(yùn)營的高級(jí)階段。萊陽家電總廠生產(chǎn)的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業(yè)三大名牌之一。1997年1月海爾與

9、山東萊陽家電總廠以“定牌生產(chǎn)”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗，并于8月組建萊陽海爾電器股份有限公司，就是海爾以無形資產(chǎn)折股投入合資企業(yè)，開辟低成本擴(kuò)張新途徑的開始。(4)虛擬經(jīng)營。它既是品牌運(yùn)作的一種高級(jí)形式，又是海爾“先開市場(chǎng)，后建工廠”經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)。這種重組方式已經(jīng)超越了“吃休克魚”的模式，是通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，新造一條“活魚”。與杭州西湖電子集團(tuán)的合作就是海爾虛擬經(jīng)營的成功嘗試。3.2.3以并購為手段實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的目標(biāo)在越來越激烈的全球行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)背景下，越來越多的中國企業(yè)家認(rèn)識(shí)到與跨國公司相比，自身存在的技術(shù)和品牌弱勢(shì)。因此，掌握自主核心技術(shù)就顯得至關(guān)重要。核心技術(shù)不但

10、是一家公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它還是一個(gè)國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要組成部分。一旦核心技術(shù)受制于人，整個(gè)產(chǎn)業(yè)將在世界同類產(chǎn)業(yè)中被邊緣化。海爾集團(tuán)從90年代開始以并購為依托，根據(jù)客戶的需求不斷擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，而企業(yè)的發(fā)展，也使得集團(tuán)的經(jīng)營地域從最初的青島擴(kuò)大到了全球范圍。下圖(如圖3一2)是海爾集團(tuán)的成長示意圖。3.3海爾的并購過程3.3.1整體兼并紅星電器公司(l)并購雙方背景爾”商標(biāo)被評(píng)為最有價(jià)值的家電品牌。(2)并購目的愛德早就注意到，這幾年，由于家電產(chǎn)品需求過剩，所有家電同行都被迫降價(jià)，、引起效益下滑，惟獨(dú)海爾不但沒有降價(jià)，而且供不應(yīng)求，多年一直處于超常規(guī)增長態(tài)勢(shì)，商標(biāo)價(jià)值評(píng)估高達(dá)77億多元

11、，高居家電同行榜首。尤其是海爾洗衣機(jī)的發(fā)展更令人.驚訝，推向市場(chǎng)不到兩年，便一舉奪得同類產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品占有率、消費(fèi)者購物品牌等8項(xiàng)第一，能和中國家電的龍頭企業(yè)合作，愛德未來的發(fā)展也一定能呈現(xiàn)良好的態(tài)勢(shì)。這就是愛德加盟海爾的初衷。(3)并購過程1997年3月13日，海爾集團(tuán)以控股投資的方式，與廣東愛德集團(tuán)公司合資組建順德海爾電器有限公司。總結(jié)接管紅星等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，這次海爾依然是以文化導(dǎo)入為主要手段，一是向愛德集團(tuán)員工傳播海爾企業(yè)文化，實(shí)施“觀念先投入”;二是切身感受、交流并吸收南國重鎮(zhèn)改革開放的新信息，新觀念，進(jìn)行南北企業(yè)觀念上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使海爾企業(yè)文化的內(nèi)涵更豐富、更深厚。在這次并購中，順德地

12、方政府起到了極大的促進(jìn)和推動(dòng)作用，這至少表現(xiàn)在下面兩個(gè)方面:一是他們的支持直接促成了愛德與海爾的合作;其次，地方的支持使得并購方對(duì)被并購方的整和與重組得以順利進(jìn)行，在很短的時(shí)間里就走上了生產(chǎn)經(jīng)營的正軌。從這一個(gè)案例我們可以發(fā)現(xiàn)，在目前的中國企業(yè)并購中地方政府是一個(gè)極為重要的角色，如能取得他們的支持并購成功的可能性將大大提高。3.3.3與西湖電子強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手(l)雙方背景和并購目的1997年我國彩電生產(chǎn)能力已達(dá)3000萬臺(tái)，而市場(chǎng)年需求只有2000萬臺(tái)。彩電生產(chǎn)行業(yè)被稱為“黑色家電”。1997年9月商標(biāo)品牌價(jià)值被評(píng)估為77.36億元海爾與浙江省最大的電視機(jī)定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)西湖電子集團(tuán)共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)

13、技術(shù)開發(fā)區(qū)組建杭州海爾電器有限公司合作生產(chǎn)大屏幕彩電。海爾的總裁預(yù)見到中國彩電市場(chǎng)蘊(yùn)藏著巨大的潛力，通過長時(shí)間的反復(fù)觀察與調(diào)查，認(rèn)為中國彩電企業(yè)最大的弱點(diǎn)之一是技術(shù)開發(fā)能力低且雷同，而以電腦、電視、電信一體化為標(biāo)志的數(shù)字技術(shù)時(shí)代正悄然來臨。用數(shù)字技術(shù)代替以模擬技術(shù)為主的電子產(chǎn)品有著巨大的發(fā)展市場(chǎng)。因此，擁有雄厚資本和技術(shù)力量的海爾有能力在未來的彩電市場(chǎng)占據(jù)一席之地。而作為擁有資產(chǎn)近17億元的國家一級(jí)企業(yè)西湖電子集團(tuán)，主導(dǎo)產(chǎn)品為彩電、彩色顯示器、vcd、電子琴及電子元器件等。公司建有國家級(jí)的企業(yè)技術(shù)中心，擁有電視設(shè)計(jì)、綜合電子電器產(chǎn)品設(shè)計(jì)、數(shù)字技術(shù)應(yīng)用、工藝技術(shù)、專用集成電路等五個(gè)研究所和一個(gè)計(jì)

14、算機(jī)軟件開發(fā)應(yīng)用中心，具有年生產(chǎn)120萬臺(tái)彩電的生產(chǎn)能力。公司連續(xù)8年進(jìn)入全國500家最大經(jīng)營規(guī)模工業(yè)企業(yè)前列，并進(jìn)入全國科技開發(fā)實(shí)力百強(qiáng)企業(yè)行列。近年來在滿足自己品牌生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，為日本的三菱、韓國的大宇、國內(nèi)的牡丹公司進(jìn)行定牌生產(chǎn)，但幾年的合作并沒有給西湖電子帶來太多的機(jī)遇，西湖電子在品牌培育和市場(chǎng)開拓方面的弱點(diǎn)卻一天天暴露出來。由于西湖擁有一支近200人的科研隊(duì)伍，具備多項(xiàng)國內(nèi)一流世界領(lǐng)先的成熟技術(shù)，在這幾年彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的情況下，西湖電子仍能站住腳，但已經(jīng)缺乏后勁。西湖電子是一家有雄心的企業(yè)，因此尋求一家有實(shí)力和強(qiáng)大市場(chǎng)開拓的企業(yè)與之合作成為它明智的選擇。(2)并購評(píng)述1997年

15、9月海爾推出了其自有品名的中國數(shù)字麗音彩電“探路者”和vcd、電話及電腦等信息產(chǎn)品。調(diào)研中，據(jù)海爾員工介紹，根據(jù)西單商場(chǎng)銷售額統(tǒng)計(jì)估計(jì)海爾彩電在北京市場(chǎng)占有率達(dá)到了30%。對(duì)此次并購的具體操作過程媒體的報(bào)道不盡一致，有的說海爾不曾投入一分錢只是利用其自身的無形資產(chǎn)入股，但有的媒體卻稱是雙方共同出資。但是，本次并購是海爾若干次并購中最具戰(zhàn)略意義的一次，它標(biāo)志著海爾集團(tuán)向著具有國際競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)了重要的一大步。就兼并方式而言，海爾也認(rèn)為這是其品牌運(yùn)作的一種高級(jí)形式。4海爾集團(tuán)的并購動(dòng)因分析本章將從行業(yè)環(huán)境、并購動(dòng)因及企業(yè)資源等三個(gè)方面進(jìn)行分析，以便找出海爾所面臨整合問題的根源。4.1行業(yè)環(huán)

16、境分析家電制造商競(jìng)爭(zhēng)激烈，淘汰速度越來越快。2000年底中國的家電品牌只有20多個(gè)，而在1995年國內(nèi)家電品牌多達(dá)200個(gè)。據(jù)brandsourees，公布品牌淘汰一家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)報(bào)告預(yù)測(cè))f日2005年中國家電業(yè)只剩下2到3家國產(chǎn)綜合品牌與國外家電品牌競(jìng)爭(zhēng)。如何能夠成為這2到3家顯然已經(jīng)不是靠簡(jiǎn)單的“價(jià)格戰(zhàn)”能解決的問題。今后幾年，現(xiàn)存幾家大的家電集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)將是戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)。誰能夠?qū)?zhàn)略正確的制定、正確的執(zhí)行，誰就會(huì)勝出。2005年行業(yè)分析報(bào)告數(shù)據(jù)反映各個(gè)家電行業(yè)已經(jīng)形成了占領(lǐng)主要市場(chǎng)的品牌和企業(yè)。如彩電業(yè)的長虹、康佳、tcl;電冰箱業(yè)的科龍、海爾、新飛、美菱，占據(jù)國內(nèi)61.1%的市場(chǎng);占據(jù)全國

17、洗衣機(jī)業(yè)產(chǎn)量的76.7%是小天鵝、海爾、榮事達(dá)、威力、金松以及小鴨;空調(diào)業(yè)的五大巨頭海爾、春蘭、格力、美的、科龍占領(lǐng)50%以上的全國市場(chǎng)。該報(bào)告表明我國家電業(yè)在某種程度上已經(jīng)形成了寡頭壟斷。1999年，國內(nèi)大的名牌企業(yè)繼續(xù)調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，推進(jìn)多元化經(jīng)營。春蘭集團(tuán)除涉足空調(diào)、汽車、摩托車領(lǐng)域外，又上馬了滾筒洗衣機(jī)、電冰箱等項(xiàng)目;榮事達(dá)由洗衣機(jī)延伸到冰箱、微波爐、熱水器、小家電等:海爾從白色家電擴(kuò)張到黑色家電，并繼續(xù)向醫(yī)藥領(lǐng)域延伸。此外還出現(xiàn)了“電器、電腦、電信”三電一體，相互滲透的混戰(zhàn)局面。大集團(tuán)的重組與擴(kuò)張，使企業(yè)生產(chǎn)能力迅速規(guī)?；?，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)趨于合理，經(jīng)營和品牌優(yōu)勢(shì)得到了迅速發(fā)揮。市場(chǎng)的過度競(jìng)爭(zhēng)

18、導(dǎo)致家電行業(yè)的全行業(yè)虧損。近幾年幾乎不計(jì)成本的價(jià)格戰(zhàn)使家電行業(yè)全面虧損。雖然目前國產(chǎn)家電業(yè)有20幾個(gè)品牌，但這些品牌的產(chǎn)品存在嚴(yán)重的同質(zhì)化。因?yàn)檫^去只注重以低價(jià)取勝，所以企業(yè)往往只注重成本而忽視品牌建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)等企業(yè)應(yīng)長期培養(yǎng)的核心能力。所以，企業(yè)使用相同的經(jīng)營思路，不知不覺驅(qū)使企業(yè)間相互模仿和趨同，結(jié)果市場(chǎng)上只出現(xiàn)零和競(jìng)爭(zhēng)。不斷下降的價(jià)格和成本的壓力無疑損害了企業(yè)對(duì)其它方面長期投資的能力。另一方面跨國家電公司卷土重來，他們掌握資本、技術(shù)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，于是在利潤空間很大的家電高端市場(chǎng)攻城略地，稱霸一方。因此當(dāng)前國內(nèi)家電品牌改變目前狀況，就要摒棄過去的只為擴(kuò)大一時(shí)的市場(chǎng)份額，不顧利潤的做法。應(yīng)該

19、把注意力放在品牌、渠道上來。這就要求國內(nèi)家電企業(yè)根據(jù)自己的特點(diǎn)來培養(yǎng)自己的核心能力，制定自己獨(dú)特的長期戰(zhàn)略，而不是漸進(jìn)主義式的相互模仿的競(jìng)爭(zhēng)。國內(nèi)家電行業(yè)制造商和零售商之間，零售商和零售商之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同。不僅制造商之間，零售商之間也大打價(jià)格戰(zhàn)。這就使制造商和零售商之間可分配的利潤更微乎其微了，兩者間的矛盾日益加深。然而入世之后國內(nèi)家電和國外家電相抗衡的一大利器便是渠道，所以國內(nèi)家電行業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光來看待與下游經(jīng)銷商的關(guān)系。4.2海爾集團(tuán)的并購動(dòng)因并購整合的目的就是為了順利實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的并購初衷，即并購動(dòng)因，企業(yè)并購動(dòng)因的歸納如下表(見表4一l)。分析海爾的并購動(dòng)因，有利于進(jìn)一步分析海爾整合問題

20、的根源。4.2.1并購的外部動(dòng)因由于家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，單一的產(chǎn)業(yè)資本或者流通資本在市場(chǎng)拓展方面有一定的局限，實(shí)行家電行業(yè)供應(yīng)鏈一從原材料采購、生產(chǎn)制造到銷售網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)構(gòu)建和管理，將供應(yīng)商、制造商、零售商練成一個(gè)整體的職能化供應(yīng)鏈系統(tǒng)一及供應(yīng)鏈的上、中、下游建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，將全面提升我國家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。中國的家電市場(chǎng)從供不應(yīng)求到供大于求的發(fā)展軌跡，決定了中國家電行業(yè)中廠商關(guān)系最初由家電制造商占主導(dǎo)地位，發(fā)展到現(xiàn)在的“渠道為主”局面。我國家電基本上覆蓋了一、二級(jí)市場(chǎng)，目前大部分家電企業(yè)的營銷發(fā)展戰(zhàn)略都是積極開發(fā)三四級(jí)市場(chǎng)?，F(xiàn)已基本形成一、二級(jí)市場(chǎng)以專業(yè)零售連鎖渠道為主，傳統(tǒng)渠道為輔;三、四

21、級(jí)市場(chǎng)仍以傳統(tǒng)渠道為主的家電銷售格局。缺乏自己的核心技術(shù)也是海爾最大的劣勢(shì)和瓶頸之一。參照上世紀(jì)60年代后的日本家電業(yè)和上世紀(jì)80年代、90年代的韓國家電業(yè)，充分說明亞洲企業(yè)和歐美企業(yè)的技術(shù)、管理與品牌差距，不是不能縮小進(jìn)而超越的。但在業(yè)績(jī)指標(biāo)的分析中，青島海爾的技術(shù)開發(fā)人員匾乏、技術(shù)投入薄弱，無形資產(chǎn)中的工業(yè)產(chǎn)權(quán)及專有技術(shù)部分更是小的可憐。而青島海爾一直依賴所標(biāo)榜的技術(shù)創(chuàng)新都只是執(zhí)著于市場(chǎng)的細(xì)分，并沒有形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。4.2.2并購的內(nèi)部動(dòng)因(l)占領(lǐng)更廣闊的市場(chǎng)。一些企業(yè)由于地域的限制，只在某些地區(qū)擁有較好的市場(chǎng)份額，而在國內(nèi)市場(chǎng)的其它區(qū)域銷售量非常少。如果拓展市場(chǎng)通過構(gòu)建新的銷售渠道，成

22、本通常來說非常高。而且消費(fèi)者也存在著一定的消費(fèi)偏好，品牌進(jìn)入新市場(chǎng)困難也非常大。通過并購在其它地區(qū)有較好市場(chǎng)份額和暢通銷售渠道的企業(yè)，整合雙方已有的資源，可以以較低成本迅速進(jìn)入新市場(chǎng)。海信并購科龍?jiān)谝欢ǔ潭瓤梢哉f就是出于此目的。(2)進(jìn)入新的家電領(lǐng)域。作為一個(gè)家電業(yè)巨頭，通常都會(huì)想利用已有的資源進(jìn)入家電業(yè)的其它行業(yè)，構(gòu)建真正的家電航母。如原先是以黑電為主海信并購白電的生產(chǎn)商，以前從事空調(diào)生產(chǎn)的美的通過并購把觸角延伸到了冰洗。因?yàn)楸M管仍然是家電產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入新的一個(gè)行業(yè)，新建廠以及構(gòu)建合適的銷售渠道需要一定的時(shí)間。并購一個(gè)目標(biāo)行業(yè)中已經(jīng)成熟的企業(yè)，不但可以擁有完善的生產(chǎn)體系和管理團(tuán)隊(duì)，還擁有了良好的

23、市場(chǎng)份額，是一種風(fēng)險(xiǎn)更低和回報(bào)更高的明智選擇。4.3海爾并購后所面臨的問題兩年的時(shí)間海爾進(jìn)行了三次并購，正如前文所述，并購過程的成功不等于并購的最后成功。雖然海爾的三次并購都與本身業(yè)務(wù)的相關(guān)性較強(qiáng)，但仍然在整合階段遇到了以下問題:(l)如何同時(shí)妥善整合三家企業(yè)海爾在半年內(nèi)并購了三家企業(yè)，因此需要同時(shí)開展與三家企業(yè)的整合，而海爾以前并沒有并購整合方面的經(jīng)驗(yàn)。很多企業(yè)因?yàn)椴①徦俣冗^快，管理水平跟不上而導(dǎo)致最后的失敗。如何在人力資源有限、時(shí)間緊的前提下完成順利完成并購是海爾目前必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。(2)如何妥善處理文化上的沖突世界上沒有兩家企業(yè)的文化完全相同，不同的公司成長環(huán)境、不同的背景都會(huì)造就不同的

24、文化，而且企業(yè)存在的時(shí)間越長，文化的烙印就越明顯，企業(yè)越成功，文化的特點(diǎn)就越鮮明。海爾及海爾并購的三家企業(yè)都有十年以上的歷史，都曾在各自的領(lǐng)域有著不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，都有自己特有的風(fēng)格和特點(diǎn)，如何將不同的文化有效的整合，將沖突降到最低，是海爾需要解決的問題。并購的整合活動(dòng)分為三部分，業(yè)務(wù)整合、管理整合和文化整合。見下圖(如其中，業(yè)務(wù)整合是指整合雙方的業(yè)務(wù)層次，從而使內(nèi)部化的交易代替市場(chǎng)交易，實(shí)現(xiàn)一體化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。管理整合則涵蓋了公司治理、法律、戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等一系列專業(yè)技術(shù)和能力。兩者都是對(duì)企業(yè)行為規(guī)范等顯性層面的整合，而文化的整合則是決定顯性層面整合是否深刻并有效的唯一途徑。因?yàn)?，如果業(yè)務(wù)和管

25、理整合完成后，并沒有相應(yīng)的文化整合工作。那么前者的整合工作在沒有文化的支撐下將是徒勞的并且在企業(yè)發(fā)展的過程中失去意義。因此，文化整合是并購整合的核心和關(guān)鍵，只有做好了文化整合工作，并購活動(dòng)才能最終獲得成功。另一方面，業(yè)務(wù)整合和管理整合分別從業(yè)務(wù)和管理兩方面對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、能力和經(jīng)營活動(dòng)等顯性層面進(jìn)行了整合，這也為文化整合提供了必要的物質(zhì)和行為基礎(chǔ)。從這個(gè)角度來說文化整合的成功也依賴于其他兩方面整合的作用。因此，企業(yè)深層的文化整合同顯性層面的管理整合、業(yè)務(wù)整合互相作用，共同促進(jìn)了企業(yè)并購整合的最終成功。(3)如何有效整合不同的運(yùn)營風(fēng)格，盡快實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)海爾與三家企業(yè)的運(yùn)營方式不盡相同，經(jīng)過十幾

26、年的經(jīng)營也各自形成了自己特有的經(jīng)營風(fēng)格。隨著并購的發(fā)生，被并購企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)可能已經(jīng)改變，那么原有的經(jīng)營風(fēng)格是否需要改變。另外，被并購的企業(yè)多多少少都是因?yàn)榇嬖谀撤N問題或困難才被并購，要么是資金不足、要么缺乏增長動(dòng)力、要么管理能力不夠等等。而發(fā)起并購的企業(yè)某種程度上已經(jīng)在某些方面獲得了比較大的成功，希望利用它的成功模式獲得更大的成功。在整合的過程中，海爾如何改進(jìn)這些被并企業(yè)的不足，是否需要將自己的成功模式復(fù)制以最大限度地實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，這也是亞待解決的問題。5海爾并購后整合的策略根據(jù)第四章的分析所得出的結(jié)論，本章將針對(duì)海爾目前面臨的問題從組織、人力資源、文化、戰(zhàn)略和經(jīng)營五個(gè)方面提出整合對(duì)策，如圖

27、(圖5一1):5.1組織整合并購使得企業(yè)的存在形態(tài)發(fā)生了變化，必然產(chǎn)生新的組織管理的職責(zé)調(diào)整，甚至重新構(gòu)建新的組織管理體系。海爾在幾年內(nèi)并購3家企業(yè)，并購使得組織整合成為一種必然。并購后，海爾對(duì)紅星和順德的組織架構(gòu)基本不需要整合，基本上是將其原有組織整體納入海爾的管理之中。海爾與三家被并購企業(yè)都有一個(gè)比較完善的、適應(yīng)本行業(yè)的組織體系，在并購后建立總公司機(jī)構(gòu)，經(jīng)過部門和機(jī)構(gòu)的合并、撤銷、新建，把被并購企業(yè)作為事業(yè)部制的分公司，重組形成事業(yè)部制的組織機(jī)構(gòu)。在重組時(shí)，不必大規(guī)模的變革，應(yīng)盡量保持原有架構(gòu)，除非非常不合理或者沒有必要。因?yàn)榧軜?gòu)重組意味著人員重組，組織變動(dòng)越厲害，人員就變動(dòng)越厲害，隨之而

28、來的就是人心動(dòng)蕩不安以及磨合阻力增加，從而降低管理效率甚至出現(xiàn)意外。對(duì)于同時(shí)需要整合三家企業(yè)的海爾來說，變動(dòng)越小越好，否則可能會(huì)超出自己的控制范圍。海爾重新調(diào)整了集團(tuán)新架構(gòu)，海爾業(yè)務(wù)劃分為六大模塊，包括白電運(yùn)營集團(tuán)(冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào))、黑電運(yùn)營集團(tuán)(彩電、av產(chǎn)品等)、數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品運(yùn)營中心(電腦、mp3等)、全球運(yùn)營中心(海外推進(jìn)本部即海外市場(chǎng)部)、創(chuàng)新市場(chǎng)運(yùn)營中心(即國內(nèi)市場(chǎng))、金融運(yùn)營中心。同時(shí)，對(duì)一些贏利狀況不佳、未進(jìn)入上市公司的產(chǎn)品線，毅然舍棄，如:海爾關(guān)閉微波爐生產(chǎn)線，從此退出微波爐市場(chǎng)。白電是海爾最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，包括冰箱、冷柜、空調(diào)和洗衣機(jī)等12大產(chǎn)品。同樣伴隨組織架構(gòu)調(diào)整的，還

29、有裁員。以白電運(yùn)營集團(tuán)為例，原來冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)各個(gè)事業(yè)部都有自己的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、宣傳團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在三者并入一起，銷售和宣傳的資源必然會(huì)有所重合。業(yè)內(nèi)人士指出，新整合后的海爾白電集團(tuán)將會(huì)降低內(nèi)部成本、提升對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。見下圖(圖5一2):5.2企業(yè)文化整合塑造公司文化需要建立共識(shí)、彼此信任，擁有技巧、耐心和保持彈性是最終解決問題的辦法。企業(yè)文化整合既是一個(gè)文化變遷的過程，也是文化再造和文化創(chuàng)新的過程(如圖5一3)，企業(yè)文化整合的過程也應(yīng)當(dāng)分以下幾個(gè)階段來實(shí)施:5.2.1文化的調(diào)研診斷企業(yè)的并購帶來的是思維模式的強(qiáng)烈變革、不同企業(yè)文化的巨大撞擊，這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放

30、、落后與先進(jìn)的較量，如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的溝通，其結(jié)果必然造成并購后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。在兩家企業(yè)醞釀合并的過程中，并購方應(yīng)當(dāng)把自己看成是一個(gè)探索者，而不是征服者，在這個(gè)時(shí)期應(yīng)當(dāng)全面地考察并購雙方原有的文化狀況、原有文化以及企業(yè)文化的差異及沖突的可能，充分的認(rèn)識(shí)到促進(jìn)和制約新企業(yè)文化建立的各種力量，小心的勾畫出新建企業(yè)的文化特點(diǎn)以及根據(jù)考察的結(jié)果初步的整合方案，因此進(jìn)行充分、全面而有效的溝通是必須的。在兼并前，海爾就對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行了評(píng)估，預(yù)測(cè)可能發(fā)生的文化沖突，并通過多種溝通渠道解決文化沖突:一是通過在雙方高層、尤其是與被兼并企業(yè)關(guān)鍵人物的溝通，迅速了解其態(tài)度和動(dòng)向，

31、爭(zhēng)取獲得支持并留住他們;二是通過與被兼并企業(yè)的各相關(guān)利益團(tuán)體(工會(huì)、社區(qū)、供應(yīng)商、中間商等)的溝通，了解他們對(duì)公司的期望，幫助公司處理好與他們的關(guān)系;三是通過與被兼并企業(yè)員工的溝通，將文化整合及工作計(jì)劃信息傳遞給員工，獲得他們精神上和行動(dòng)上的支持。這樣，通過不斷提高各類人員對(duì)該企業(yè)文化的認(rèn)同感，最終使這種企業(yè)文化在被兼并企業(yè)中成長起來。事實(shí)表明，企業(yè)文化整合的成功與否，直接關(guān)系到兼并的成敗，影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。海爾集團(tuán)先后在全國兼并了18家企業(yè)，在兼并這些企業(yè)的過程中，海爾高度重視企業(yè)文化整合的作用，第一步總是“克隆”海爾文化及管理模式，使海爾的企業(yè)文化扎下根來，使被兼并企業(yè)了解、適應(yīng)直至自

32、覺按照海爾的企業(yè)文化和管理模式思考和行動(dòng)，與海爾集團(tuán)真正融為一體。例如，在兼并原青島紅星電器廠時(shí)，對(duì)于這家曾是全國三大洗衣機(jī)廠、但在1995年7月兼并前已負(fù)債率高達(dá)144%、資不抵債1.33億元、擁有3500名職工的大型企業(yè)，海爾只是派去了3名企業(yè)文化中心管理人員，通過輸入海爾文化及管理模式，僅3個(gè)月就使紅星電器廠扭虧為盈，半年盈利50多萬元，顯示出“無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”的巨大潛力。5.2.2創(chuàng)造新文化在現(xiàn)有文化的基礎(chǔ)上創(chuàng)造一種新的文化形態(tài)不是一件容易的事，這種創(chuàng)造對(duì)合并的企業(yè)來說更加困難。這一階段往往伴隨著較大的改革舉措，如新的組織結(jié)構(gòu)的建立、管理層的調(diào)整、人員的精簡(jiǎn)或啟動(dòng)較大的項(xiàng)目等。在

33、有些合并的企業(yè)中，看起來兩個(gè)獨(dú)立的文化很難取得妥協(xié)，甚至在一些表象特征上都會(huì)產(chǎn)生較大的文化沖突，成為文化整合的障礙焦點(diǎn)。并購企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造新文化，必須明白他們想要的組織文化是什么，尤其重要的是新的核心目標(biāo)、新的核心價(jià)值觀和經(jīng)營法則。只要有一個(gè)構(gòu)思完整的計(jì)劃，而不僅僅簡(jiǎn)單的是人們應(yīng)該怎樣做或怎樣想，最終就會(huì)建立一種人們普遍認(rèn)同的“某些東西是有益于新組織”的文化。在這一階段，整合領(lǐng)導(dǎo)小組和公司員工要努力創(chuàng)造新的規(guī)則，使企業(yè)員工有明確的行為導(dǎo)向，從而在思想上有一種獲得解放的感覺。這樣，新的企業(yè)文化就會(huì)找到自己的位置，就可能和經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)較好地融為一體，成為一個(gè)良好靈活的“合作伙伴”。為了使新文化得

34、到明確，整合領(lǐng)導(dǎo)小組要和管理層以及雇員們進(jìn)行多次關(guān)于信仰和使命的談話，新企業(yè)文化的最好設(shè)想一定會(huì)在這些談話中成為企業(yè)員工的共識(shí)。新企業(yè)文化體系的構(gòu)建一般包括以下幾個(gè)方面:首先是價(jià)值觀的問題，企業(yè)價(jià)值觀含于企業(yè)群體內(nèi)，具有慣性和傳遞性，是導(dǎo)向、激勵(lì)、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化淵源。合并后新企業(yè)文化的提煉和創(chuàng)造，更在于企業(yè)價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一，這也是企業(yè)文化整合的關(guān)鍵。先是要分析并購雙方現(xiàn)有價(jià)值體系中，文化優(yōu)劣成分對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的影響程度，確定最有利于形成新企業(yè)文化的積極文化成分。在繼承這些文化成分的基礎(chǔ)上，根據(jù)并購企業(yè)自身的特點(diǎn)、目前的經(jīng)營環(huán)境、下一步的發(fā)展戰(zhàn)略等，進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)定位，然后再經(jīng)過

35、自上而下、自下而上多次反復(fù)聽取員工的各種意見，審慎篩選出符合本企業(yè)特點(diǎn)的價(jià)值觀體系。企業(yè)價(jià)值觀形成后，應(yīng)對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行歸納整理，用最精練的語言表達(dá)出來，以有利于統(tǒng)一員工的思想行為。另外，企業(yè)價(jià)值觀確立要正確、科學(xué)，具有鮮明的特征，不能把價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)定得過高或者盲目模仿，搬用其它優(yōu)秀企業(yè)的價(jià)值觀，而不考慮本企業(yè)的實(shí)際情況。制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面，涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)和管理制度等方面，這些都是極為敏感的問題，影響力極大。為此需要建立健全與預(yù)期企業(yè)文化相吻合的內(nèi)部管理制度、行為規(guī)范，使企業(yè)和員工的行為有明確的方向;設(shè)置精簡(jiǎn)、合理而有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式;建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、暢通和較新的企業(yè)領(lǐng)

36、導(dǎo)機(jī)制。企業(yè)在并購后，應(yīng)當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價(jià)值觀的具體貫徹，同時(shí)從硬約束的角度與其它各種軟約束的因素共同深化了新文化在員工思想上的積淀。物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)員工的協(xié)同感和和對(duì)企業(yè)深層次觀念文化的理解，所以物質(zhì)層面的一些文化要素并非可有可無。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感，逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的企業(yè)文化。同時(shí)，在企業(yè)文化內(nèi)部，由于職能、地域文化、性別、經(jīng)濟(jì)、教育背景等方面的差異，往往會(huì)產(chǎn)生不同的亞文化。這些不同的亞文化又在不同程度上保證著該文化團(tuán)體(如企業(yè)的各個(gè)部門)的良好運(yùn)作。所以，在企業(yè)

37、購并文化整合過程中應(yīng)該注意處理好各種亞文化，保證新企業(yè)的方方面面都能得到健康的發(fā)展。5.2.3新文化的推廣實(shí)施在新的企業(yè)文化推進(jìn)過程中，根據(jù)導(dǎo)入方式的不同，可以分為“由外及內(nèi)，層層深入”的模式、“由內(nèi)及外，自上而下”模式以及綜合模式。新文化的推廣涉及到原有觀念的轉(zhuǎn)變、行為方式的調(diào)整，這往往會(huì)給購并雙方尤其是被并購方帶來較大的震動(dòng)，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。_一_、，二，、.，、_，.，_._、，._.、_、，一、，二_._，_隨著文化推進(jìn)方案的執(zhí)行，新舊文化直接碰撞，文化沖突表現(xiàn)突出一(如圖5一4)。為此，在文化整合過程中，要輔以較強(qiáng)的輿論導(dǎo)向、增加透明度、加強(qiáng)價(jià)值觀念的灌輸，增強(qiáng)對(duì)引起文化沖突關(guān)鍵點(diǎn)

38、的監(jiān)控等來降低文化整合中造成的震動(dòng)幅度，減少不必要的耗損，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。所謂“由外及內(nèi)，層層深入”的模式，是指通過一些典型事件，使員工獲一種認(rèn)識(shí)，然后將這種認(rèn)識(shí)制度化、固定下來，形成一些管理規(guī)則或某種模式，并進(jìn)一步使其成為企業(yè)中的一種意識(shí)、一種共同的價(jià)值觀或信念，最后這幾個(gè)面高度統(tǒng)一，成為整合層次上的文化精神。由于在企業(yè)文化中，價(jià)值觀念或信是核心層，企業(yè)管理規(guī)則、制度、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)等是媒介層(中間層)，員工行表現(xiàn)等是外圍層，故此種模式取名“由外及內(nèi)，層層深入”的模式。例如:海兼并紅星電器公司進(jìn)行文化整合就是采取這種模式。在海爾對(duì)紅星電器公司實(shí)購并一周以后，海爾洗衣機(jī)有限公司(原紅星電器公司)就公

39、開處理了由于責(zé)心不強(qiáng)造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏插的質(zhì)檢員范萍，并展開了“范萍的上級(jí)應(yīng)什么責(zé)任”的大討論，推行海爾“80/20原則”(即企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯(cuò)，管理者要承擔(dān)80%的責(zé)任)。范萍的上級(jí)、海爾洗衣機(jī)公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人觸動(dòng)很大，降薪自罰并做了書面檢查，同時(shí)馬上制訂措施，對(duì)洗衣機(jī)質(zhì)量管理體制進(jìn)行整改，這促進(jìn)了爾oec管理模式在海爾洗衣機(jī)有限公司(原紅星電器公司)的建立。在海爾全理念的導(dǎo)向下，又開展了各項(xiàng)工作，比如建立了質(zhì)量保障體系、行之有效的獎(jiǎng)制度以及高效運(yùn)作機(jī)制，精簡(jiǎn)干部，調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場(chǎng)信譽(yù)，開拓了新場(chǎng)。這樣，海爾的文化經(jīng)過個(gè)案的積累，經(jīng)過制度的鞏固，經(jīng)過意識(shí)的強(qiáng)化，在被購并

40、企業(yè)不斷得到增強(qiáng)、擴(kuò)充。企業(yè)文化的作用是通過文化的各個(gè)層面表現(xiàn)出來的，它的總效用也是由各層面的作用共同決定。而這種效用，又決定了對(duì)下一次事例的選取，對(duì)觀念的取舍。海爾文化的推進(jìn)就是這樣一個(gè)循環(huán)反復(fù)不斷吸取的過程。而“由內(nèi)及外，自上而下”模式恰恰與上述模式相反。它是指先從價(jià)值觀念入手，然后改變企業(yè)制度，改變職工的風(fēng)貌和企業(yè)的形象，最后形成新的統(tǒng)一的企業(yè)文化，綜合模式則是兩種模式的綜合運(yùn)用。5.2.4文化的培訓(xùn)與強(qiáng)化企業(yè)文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)不同文化傳統(tǒng)的了解和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間溝通與理解，促使員工對(duì)新企業(yè)文化的認(rèn)同。其內(nèi)容包括對(duì)并購雙方現(xiàn)有文化差異的認(rèn)識(shí)，對(duì)新企業(yè)文化的了解

41、，員工的文化敏感性訓(xùn)練，對(duì)文化溝通障礙及沖突的處理、跨文化語言的學(xué)習(xí)、地區(qū)環(huán)境的適應(yīng)等。通過培訓(xùn)，讓員工了解現(xiàn)有文化狀態(tài)與新企業(yè)文化的差距，以及進(jìn)行文化整合的必要性。了解新企業(yè)文化的構(gòu)建對(duì)員工的要求，怎樣進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，與不同文化背景交往的技巧等。通過相關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)，使員工增加了對(duì)企業(yè)經(jīng)營和公司現(xiàn)行決策的理解，促使并購雙方員工對(duì)新企業(yè)文化的認(rèn)同，改變并購雙方人員對(duì)對(duì)方所持的偏見，克服優(yōu)勢(shì)企業(yè)人員的優(yōu)越感和自大心理，強(qiáng)化每個(gè)員工對(duì)不同文化環(huán)境的適應(yīng)性，提高不同文化間的合作意識(shí)，維持新組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通和決策過程的效率，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和新企業(yè)的凝聚力。文化培訓(xùn)應(yīng)采

42、取多樣化的培訓(xùn)形式，如專題講座、座談會(huì)、演講比賽、各種文化儀式等，同時(shí)應(yīng)將常規(guī)培訓(xùn)與環(huán)境的潛移默化相結(jié)合，將近期培訓(xùn)與遠(yuǎn)期培訓(xùn)相結(jié)合，只有這樣才能使培訓(xùn)工作扎實(shí)有效。強(qiáng)化新文化需要花費(fèi)幾年的時(shí)間，最后得到的也未必是原來預(yù)期想要的那個(gè)模型。重要的是合并的企業(yè)必須意識(shí)到，強(qiáng)化改造文化對(duì)于組織命運(yùn)的重要性，這個(gè)階段必須是深思熟慮的深入推進(jìn)和迅速有效的干涉改變。首先合并企業(yè)必須形成一個(gè)非常完整的構(gòu)思和概念，也就是把各種思想系統(tǒng)化，然后利用正式或非正式的場(chǎng)合進(jìn)行公開討論和廣泛的溝通。同時(shí)要密切關(guān)注企業(yè)的思想動(dòng)態(tài)，因?yàn)槠髽I(yè)成員的思想動(dòng)態(tài)在很大程度上反映出新文化同企業(yè)的融合程度，甚至，其中還預(yù)示著企業(yè)中新的

43、動(dòng)態(tài)。在某個(gè)概念被員工接受前，必須一次次地對(duì)概念進(jìn)行審查，繼而進(jìn)行持續(xù)調(diào)整，揚(yáng)棄一些，再補(bǔ)充一些，使員工逐漸融入新文化中。第三就是制定一些切實(shí)可行的政策來支持這種新文化，這包括獎(jiǎng)勵(lì)、肯定工作業(yè)績(jī)、表揚(yáng)和公開競(jìng)爭(zhēng)。這些強(qiáng)化措施是容易被員工接納的，因?yàn)閱T工們已經(jīng)有了足夠的心理準(zhǔn)備，而且他們也己經(jīng)認(rèn)識(shí)到，在這個(gè)合并后的新組織中，過去的工作方式和策略已經(jīng)不可能再支持已經(jīng)建立的新文化。5.2.5文化的評(píng)測(cè)與提升合并企業(yè)的新文化經(jīng)過梳理和提煉形成，通過企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)推廣傳播的深化，還需要對(duì)企業(yè)文化的適應(yīng)性和優(yōu)劣度進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)的評(píng)測(cè)。企業(yè)文化評(píng)價(jià)體系是在企業(yè)文化深化和發(fā)展的基礎(chǔ)上，按照企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)內(nèi)容所建

44、立的一系列用來衡量具體企業(yè)文化各構(gòu)成要素的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展程度的指標(biāo)。這些指標(biāo)構(gòu)成了一個(gè)指標(biāo)體系，通過確定各項(xiàng)指標(biāo)的分值和相應(yīng)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，采用具體量化的方法準(zhǔn)確地對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估，從而幫助企業(yè)決策者準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)該企業(yè)文化發(fā)展的狀況，為文化的動(dòng)態(tài)調(diào)整和提升提供決策依據(jù)。企業(yè)文化的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的過程，但構(gòu)成企業(yè)文化的基本要素是不變的，這就為企業(yè)文化的評(píng)測(cè)提供了依據(jù)。為了能夠多角度、全方位地評(píng)價(jià)企業(yè)文化，選取的評(píng)價(jià)要素必須是關(guān)鍵的和全面的。海爾的文化評(píng)測(cè)主要有五個(gè)要素價(jià)值觀企業(yè)文化的核心，組織的基本信念和思想。行為規(guī)范企業(yè)日常生活中的慣例和常規(guī)，由此產(chǎn)生員工的工作態(tài)度和行為方式。環(huán)境適應(yīng)性企業(yè)文

45、化對(duì)企業(yè)環(huán)境的適應(yīng)程度以及隨著環(huán)境的變化而能不斷變革的程度。企業(yè)形象企業(yè)文化的外在綜合體現(xiàn)，使社會(huì)公眾，特別是消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)和印象，表現(xiàn)的是外部認(rèn)知對(duì)企業(yè)的認(rèn)可程度。文化網(wǎng)絡(luò)企業(yè)文化傳播的載體和渠道。5.3人力資源整合海爾經(jīng)過短短二十幾年的發(fā)展，從一家瀕臨倒閉的小企業(yè)迅速成長為具有世界聲譽(yù)的國家特大型家電企業(yè)，它的成功并不是偶然的。在此，我們以海爾集團(tuán)在充分利用成熟的整合條件下，進(jìn)行人力資源整合的成功實(shí)踐為例，探討現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行人力資源整合以培養(yǎng)和提升企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)能力。5.3.1在人才的使用和配置上實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化(l)內(nèi)選人才。海爾堅(jiān)持在建立競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制上下功夫，形成有利于

46、大批優(yōu)秀人才脫穎而出的人才選拔環(huán)境。在具體操作上，實(shí)行“公開招聘，競(jìng)爭(zhēng)上崗”規(guī)則，參加競(jìng)聘的人根據(jù)自己的能力與條件選擇競(jìng)爭(zhēng)方向，給予各類型的科技人才一充分展現(xiàn)自己才華的機(jī)會(huì)。(2)外聘人才。為豐富企業(yè)的人力儲(chǔ)備，適時(shí)補(bǔ)充新鮮血液，海爾每年都會(huì)從全國各大高校的畢業(yè)生中挑選部分優(yōu)秀的科技人才，將其打造成企業(yè)的骨干技術(shù)力量;出臺(tái)向科技人才傾斜的待遇政策，吸引一批專家人才以及高級(jí)工程師加盟海爾，成為各技術(shù)領(lǐng)域的帶頭人。(3)借用人刁一。海爾充分利用國內(nèi)外的研發(fā)機(jī)構(gòu)，網(wǎng)羅全球范圍內(nèi)的人才一為企業(yè)所用。與中科院合作;與全國25所高等院校的120名教授建立聯(lián)合性質(zhì)的開發(fā)網(wǎng)絡(luò)、信息網(wǎng)絡(luò);與國外大公司的戰(zhàn)略合作

47、，如與德國邁茲公司聯(lián)合成立“德國海爾數(shù)字技術(shù)研究中心”，共同進(jìn)行數(shù)字產(chǎn)品的開發(fā)。5.3.2培養(yǎng)和造就合適的高素質(zhì)人才海爾集團(tuán)自始至終都在致力于探索和建設(shè)人力資源的生態(tài)環(huán)境，以期通過營造一種尊重個(gè)性、鼓勵(lì)創(chuàng)新、信任理解的良好的用才環(huán)境，來激勵(lì)人才充分發(fā)揮其聰明才智。(l)創(chuàng)業(yè)環(huán)境。海爾遵循“人人是人才，賽馬不相馬;你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)”等用人理念，推行“自主管理”。因此在海爾，每個(gè)人的積極性、創(chuàng)造性都在得到最大程度地發(fā)揮，這樣形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力是任何企業(yè)都無法拿得去、學(xué)得來的。(2)三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換機(jī)制。所謂三工轉(zhuǎn)換，是指全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待

48、遇，并根據(jù)工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行上轉(zhuǎn)或下轉(zhuǎn)的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，全廠公布。這種用工制度使得各類型的科技人才獲得表現(xiàn)才能、公平競(jìng)爭(zhēng)的均等機(jī)會(huì)，有利于科技人才智慧的充分發(fā)揮。(3)型號(hào)經(jīng)理機(jī)制。海爾的科研人員變成“型號(hào)經(jīng)理”，一切要為市場(chǎng)負(fù)責(zé)每個(gè)產(chǎn)品從“生”到“死”。在這樣的科研機(jī)制下，海爾開發(fā)的高端產(chǎn)品，如雙動(dòng)力洗衣機(jī)、宇航變頻冰箱、p7筆型手機(jī)等在國內(nèi)外市場(chǎng)上均受到用戶歡迎。同時(shí)激發(fā)了海爾科研人員的積極性，充分調(diào)動(dòng)了科研人員的潛力。5.3.3薪資待遇海爾集團(tuán)主要從兩個(gè)方面進(jìn)行建設(shè)，以達(dá)到用待遇、用真情留住人才的目的首先，建立市場(chǎng)工資機(jī)制和以業(yè)績(jī)?yōu)槿∠虻姆峙錂C(jī)制，體現(xiàn)人才創(chuàng)造價(jià)值;其次，建立健全有效的福利

49、保障機(jī)制，用愛心留住人才。(l)多層次的薪酬結(jié)構(gòu)。對(duì)于科技研發(fā)人員的薪酬，海爾將其工作績(jī)效與收入直接掛鉤，實(shí)施多層次的獎(jiǎng)勵(lì)制度，保證公平性與效率性。薪酬結(jié)構(gòu)包括基本工資，與績(jī)效相掛鉤的月度、季度和年度獎(jiǎng)金，股份獎(jiǎng)勵(lì)，模擬股票獎(jiǎng)勵(lì)等。模擬股票是指企業(yè)提取激勵(lì)基金，劃分給員工用于持有“模擬的股票單位”，在滿足規(guī)定的條件下，企業(yè)和員工雙方以合約方式約定權(quán)利和義務(wù)。(2)福利與保障機(jī)制。海爾集團(tuán)實(shí)施了全方位的愛心工程，如辦理各種國家保險(xiǎn);企業(yè)內(nèi)部建立各種補(bǔ)充保險(xiǎn)等等。從而形成科技員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，充分調(diào)動(dòng)了人才的積極性。5.3.4建立企業(yè)職工培訓(xùn)機(jī)制培訓(xùn)是人力資源整合的重要手段，能在企業(yè)中形

50、成“學(xué)習(xí)型”氛圍。學(xué)習(xí)是本源，本源產(chǎn)生知識(shí)，知識(shí)促進(jìn)創(chuàng)新，不斷地創(chuàng)新和發(fā)展形成組織文化，組織文化又可以影響學(xué)習(xí)的過程，如此動(dòng)態(tài)發(fā)展，能夠不斷提升組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。與互動(dòng)的多種培訓(xùn)形式相適應(yīng)，海爾建立了立體的人才培訓(xùn)體系，它是由多層次的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)構(gòu)成，包括各事業(yè)本部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、集團(tuán)公司的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等。5.4戰(zhàn)略整合海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。海爾集團(tuán)在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營、兼并控股及國際化，使一個(gè)虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為1996年在全國500強(qiáng)中名列第

51、30位的特大型企業(yè)集團(tuán)。1997年，集團(tuán)銷售收入108億元，出口5600萬美元，利潤4.億元。成為中國家電行業(yè)第一。海爾是中國家電行業(yè)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最齊全的企業(yè)，共有27個(gè)門類，7000余種品種，集團(tuán)現(xiàn)有員工18900人。海爾集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)是下個(gè)世紀(jì)初闖入世界500強(qiáng)，創(chuàng)出中國的世界名牌。海爾集團(tuán)的迅速成長是與它的資本擴(kuò)張戰(zhàn)略分不開的。它先后通過資產(chǎn)重組，控股聯(lián)營，兼并盤虧損數(shù)額5.5億元的18個(gè)企業(yè)，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)12億元，約15000余人加盟海爾。海爾的企業(yè)兼并經(jīng)過了三個(gè)階段;第一階段，青島冰箱總廠兼并了處境危難的電鍍廠，投入資金進(jìn)行全盤改造，成立了一個(gè)新微波電器廠;第二階段

52、，青島電冰箱總廠在兼并了原青島空調(diào)器廠、冷柜廠、冷凝器廠后，投入資金、輸入管理、擴(kuò)大規(guī)模、提高水平并成立海爾集團(tuán)公司。海爾的兼并進(jìn)入第三階段后，特別是1997年，海爾有了比較大的行動(dòng)。1997年3月，小資60%控股愛德洗衣機(jī)，建立順德海爾電器有限公司。1997年4月，控股80%青島第三制藥廠。1997年8月，兼并萊陽電器。1997年9月，控股60%杭州海爾，合作開發(fā)大屏幕數(shù)字電視。1997年底，兼并黃山電子，控股59%貴陽風(fēng)華冰箱廠。在此過程中，海爾集團(tuán)提出了一些自己的企業(yè)戰(zhàn)略理論，其中最著名的是“激活休克魚”理論。在企業(yè)目標(biāo)的選擇上，海爾主要選擇那些硬件不錯(cuò)，但軟件不強(qiáng)的企業(yè)，即那些技術(shù)、設(shè)

53、備、人才素質(zhì)欠佳，只是因管理不善而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗陣的企業(yè)。從西方國家企業(yè)兼并目標(biāo)的選擇來看，大概經(jīng)過三個(gè)階段。第一個(gè)階段是在技術(shù)含量不高的時(shí)候，主要以資本為基礎(chǔ)，誰有資本或規(guī)模優(yōu)勢(shì)誰就把小的企業(yè)吃掉，大魚吃小魚;再往后隨著技術(shù)的發(fā)展。技術(shù)含量比較高的時(shí)候，技術(shù)創(chuàng)新是最重要的，后來的也可以把以前比較大的擠掉，也就是誰走得快誰就可以吃掉對(duì)手，快魚吃慢魚;90年代是鱉魚吃鱉魚，即為了爭(zhēng)奪全球市場(chǎng)份額，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，像前面提到的幾次大兼并。企業(yè)兼并目標(biāo)選擇的變化，是世界范圍內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、籌資手段多樣化和管理科學(xué)發(fā)展的反映。同時(shí)張瑞敏又提出組建“聯(lián)合艦隊(duì)”的戰(zhàn)略。具體來說就是，整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，集團(tuán)

54、外部是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。整個(gè)組織網(wǎng)絡(luò)分成三個(gè)層次:集團(tuán)總部是投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，工廠是成本中心。這樣，海爾就通過不斷強(qiáng)化自己的管理模式而最終形成了一套能夠凝聚員工的企業(yè)文化。取得內(nèi)部管理優(yōu)勢(shì)是海爾擴(kuò)張的另一個(gè)必要條件。5.5經(jīng)營整合在海爾集團(tuán)并購過程中，整合產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營是其重要的成長方式，而海爾的多元化經(jīng)營堪稱中國企業(yè)的成功典范。5.5.1多元化經(jīng)營發(fā)展的歷程(l)單一產(chǎn)品電冰箱自1984年到1991年底7年的時(shí)間內(nèi)，海爾只生產(chǎn)一種產(chǎn)品電冰箱，一個(gè)專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)。1991年海爾集團(tuán)銷售收入7.24億元，利潤3118萬元，“爾”牌電冰箱成為中國電冰箱史上第一枚國產(chǎn)金牌，是當(dāng)時(shí)中國家

55、電唯一馳名商標(biāo)，并通過美國ul認(rèn)證出口到歐美國家。同時(shí)，海爾集團(tuán)oec管理法基本形成，全國性銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)初步建立起來。(2)制冷家電電冰箱、電冰柜、空調(diào)。1991年12月20日，以青島電冰箱總廠為核心，合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠組建海爾集團(tuán)公司，經(jīng)營行業(yè)從電冰箱擴(kuò)展到電冰柜、空調(diào)器。到1995年月前，海爾集團(tuán)主要生產(chǎn)上述制冷家電產(chǎn)品，即海爾集團(tuán)用了3年的時(shí)間進(jìn)入電冰柜、空調(diào)行業(yè)。并成功地經(jīng)營成為中國的名牌產(chǎn)品。1994年海爾集團(tuán)銷售收入25.6億元，利潤2億元，分居全國輕工行業(yè)第二和第十二名。(3)白色家電制冷家電、洗衣機(jī)、微波滬、熱水器。1995年7月，海爾集團(tuán)收購名列全國三大洗衣機(jī)廠的

56、青島紅星電器股份有限公司，大規(guī)模地進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)。其后通過內(nèi)部發(fā)展生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品1997年8月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進(jìn)入小家電行業(yè)，生產(chǎn)電熨斗等產(chǎn)品。到此，海爾集團(tuán)的經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)展到全部白色家電行業(yè)，其時(shí)間是兩年。(4)全部家電白色家電、黑色家電。1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團(tuán)合資組建杭州海爾電器，生產(chǎn)彩電、vcd等產(chǎn)品，正式進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域。海爾集團(tuán)幾乎涉足了全部的家電行業(yè)，成為中國家電行業(yè)產(chǎn)品范圍最廣、銷售收入超過100億元的企業(yè)，與此同時(shí)，海爾集團(tuán)還控股青島第三制藥廠，進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè);向市場(chǎng)推出整體廚房、整體衛(wèi)生間產(chǎn)品，進(jìn)入家居設(shè)備行業(yè)。(5)進(jìn)軍知識(shí)產(chǎn)業(yè)1998年1月，海爾與中科院化學(xué)所共同投資組建“海爾科化工程塑料研究中心有限公司