財務(wù)管理制度研討會

1、財務(wù)管理制度研討會,整理課件,2,前言,受神華集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的委托，集團(tuán)財務(wù)部聘請信永中和會計師事務(wù)所（以下簡稱“信永中和”）和普華永道會計師事務(wù)所（以上簡稱“普華永道”），成立了由集團(tuán)財務(wù)部、會計師事務(wù)所和外聘專家共同組成的神華集團(tuán)財務(wù)制度編寫組，負(fù)責(zé)神華集團(tuán)財務(wù)制度的編寫工作。這次制度編寫工作得到了神華集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和各子公司財務(wù)人員的大力支持和幫助，在此深表謝意。 在項目組全體人員的共同努力下，制度編寫工作進(jìn)展順利，通過與神華集團(tuán)上下的多次溝通和交流，已形成終稿，現(xiàn)特向集團(tuán)公司及各子公司領(lǐng)導(dǎo)、專家作一總結(jié)匯報。,神華集團(tuán) 財務(wù)管理制度 項目組成員,神華集團(tuán)公司財務(wù)部 外聘專家組： 丁振遠(yuǎn)，原煤炭部會

2、計協(xié)會秘書長，煤干院副院長 王曉燕，煤干院教授 梁 星，中國礦業(yè)學(xué)院博士 信永中和會計師事務(wù)所項目組 普華永道會計師事務(wù)所項目組,整理課件,3,目錄,第一章：制度編制的思路、原則及框架,第二章：財務(wù)機(jī)構(gòu)及人員管理,第三章：預(yù)算管理,第四章：資金管理,第五章：資產(chǎn)管理,第六章：收入、成本費用管理,第七章：所有者權(quán)益管理,第八章：稅務(wù)管理,思路、原則及制度框架,第一章：,整理課件,5,財務(wù)管理制度編寫思路,制訂一套較為全面先進(jìn)、操作性強(qiáng)、可延展的大型企業(yè)集團(tuán)基本財務(wù)管理制度 這套制度既吸收了大型跨國公司先進(jìn)的財務(wù)管理理念和方法，又符合神華集團(tuán)的實際情況,制度編寫宗旨,制度 范圍,本次編寫的財務(wù)管理

3、制度不僅僅限于財務(wù)部的管理內(nèi)容，將財務(wù)管理的范圍擴(kuò)展到全公司，由狹義的財務(wù)管理過渡到廣義的財務(wù)管理 公司各個層面、各個部門都具有財務(wù)管理的職責(zé)，是財務(wù)管理體系中的一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了財務(wù)管理體系與公司其他管理體系的有機(jī)融合,整理課件,6,財務(wù)管理制度編寫思路（續(xù)）,從財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、財務(wù)人員管理為出發(fā)點，以預(yù)算管理為方法，針對資金、資產(chǎn)、所有者權(quán)益、收入成本費用、稅務(wù)等五項財務(wù)管理對象，從明確各自的管理原則、母子公司及集團(tuán)各職能部門之間的管理職責(zé)、授權(quán)經(jīng)營和授權(quán)審批、管理流程、內(nèi)控要求、考核和評價等六個方面，明確了集團(tuán)公司、各子公司財務(wù)管理模式和管理職權(quán)，力求規(guī)范神華集團(tuán)財務(wù)管理的基本行為。,財務(wù)機(jī)

4、構(gòu)及人員管理,預(yù)算管理,資金 管理,資產(chǎn) 管理,收入、成本費用管理,所有者權(quán)益 管理,稅務(wù) 管理,整理課件,7,編制依據(jù)及適用范圍,國家有關(guān)法律法規(guī) 會計法 公司法 票據(jù)法 企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例 企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法 其他財經(jīng)法規(guī) 神華集團(tuán)公司規(guī)定 神華集團(tuán)有限責(zé)任公司章程 其他財經(jīng)方面的規(guī)定,神華集團(tuán)新財務(wù)管理制度主要依據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)定以及神華集團(tuán)的有關(guān)制度規(guī)定制定,整理課件,8,財務(wù)管理制度的編制目標(biāo),規(guī)范企業(yè)管理,提高管理效率,制度從集團(tuán)公司層面對神華集團(tuán)內(nèi)各公司的財務(wù)管理工作進(jìn)行了規(guī)范，力求使各公司的財務(wù)管理更加科學(xué)化、規(guī)范化。 其中，第5章資產(chǎn)管理和第2

5、章財務(wù)機(jī)構(gòu)及人員管理中關(guān)于子公司財務(wù)部門崗位設(shè)置的規(guī)定是集團(tuán)公司的原則性要求，各子公司可根據(jù)集團(tuán)公司規(guī)定結(jié)合本企業(yè)實際情況進(jìn)行細(xì)化。其他各項制度均是集團(tuán)公司的要求，各子公司應(yīng)遵照執(zhí)行。,制度中界定了各層級、各責(zé)任中心的財務(wù)管理職責(zé)和權(quán)力，對常規(guī)性的工作給出了明確的規(guī)定和操作流程，能夠減少工作中由于責(zé)任不明而引起的內(nèi)耗，提高了企業(yè)內(nèi)部的管理效率。 通過建立健全財務(wù)組織機(jī)構(gòu)體系和實施預(yù)算管理，實現(xiàn)了集團(tuán)公司對下屬子公司的授權(quán)，提高了各子公司和集團(tuán)整體的運用效率。,整理課件,9,財務(wù)管理制度的編制目標(biāo)（續(xù)）,提高集團(tuán)資源利用率,信息溝通更加順暢,通過賬戶集中管理、集中結(jié)算、統(tǒng)一籌資、利潤上繳、統(tǒng)籌稅

6、種和稅收優(yōu)惠政策等方法，統(tǒng)一管理、合理配置神華集團(tuán)的各項財務(wù)資源，降低企業(yè)運營成本，提高資源使用效率。,加強(qiáng)內(nèi)部控制 防范經(jīng)營風(fēng)險,制度中詳細(xì)規(guī)定了資金、重要資產(chǎn)的風(fēng)險控制措施，設(shè)計了用于監(jiān)控資金風(fēng)險的指標(biāo)體系，提出了主要資產(chǎn)的內(nèi)部控制規(guī)范，明確了各責(zé)任中心的風(fēng)險管理職責(zé)，建立了較為完善的風(fēng)險防范體系。,通過預(yù)算目標(biāo)的分解下達(dá)、預(yù)算編制、預(yù)算信息的分析與反饋等環(huán)節(jié)，建立了正式、順暢的信息溝通渠道，使得重要的財務(wù)信息、經(jīng)營信息能夠及時、全面地上傳下達(dá)，提高了企業(yè)對外界環(huán)境的反映速度以及決策的準(zhǔn)確性。,整理課件,10,神華集團(tuán)財務(wù)制度建設(shè)總體安排,集團(tuán)公司財務(wù)制度,集團(tuán)層面財務(wù)管理及 會計核算手冊

7、,子公司層面財務(wù)管理 及會計核算手冊,本次制度編寫內(nèi)容,集團(tuán)組織子公司編寫,神華集團(tuán)新制度的層次及內(nèi)容,神華集團(tuán)公司層面,整理課件,11,制度編寫原則,合法性,要符合國家頒布的、現(xiàn)行的法律法規(guī)要求。,合理性,要符合神華集團(tuán)的實際情況和公司治理結(jié)構(gòu)，符合煤、電、路、港、油五大主業(yè)的行業(yè)管理特點。,先進(jìn)性,充分考慮制度的可延續(xù)性、企業(yè)制度的實施、集團(tuán)的上市、公司治理結(jié)構(gòu)的完善；借鑒國內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗。,可操作性,制度中明確了：誰來做、怎么做，誰來審、怎么審，誰來監(jiān)督、如何監(jiān)督。要全面了解子公司的接受能力和制度的實施條件。,全面性,應(yīng)全部涵蓋國家和神華集團(tuán)現(xiàn)行的相關(guān)制度，對個別有沖突和需完善的內(nèi)容進(jìn)

8、行修訂和補(bǔ)充。,嚴(yán)肅性,制度結(jié)構(gòu)清晰、主體明確、重點突出、用詞精練。,神華制度編寫要求,整理課件,12,神華集團(tuán)財務(wù)管理制度分總則、管理章節(jié)、附則，共九章，約7萬字。有關(guān)財務(wù)管理監(jiān)督檢查部分將在財務(wù)、會計監(jiān)督檢查辦法中統(tǒng)一編寫。,財務(wù)管理制度架構(gòu),整理課件,13,財務(wù)管理制度架構(gòu)（續(xù)）,財務(wù)機(jī)構(gòu)與人員管理,財務(wù)制度功能模塊,預(yù)算管理,資金 管理,資產(chǎn) 管理,收入成本費用管理,所有者 權(quán)益管理,稅務(wù) 管理,指標(biāo)體系、管理流程、控制指標(biāo)及測算方法、內(nèi)控制度及管理要求、反饋與分析,總則是整個制度的總綱，其他各章節(jié)的管理原則是總則的細(xì)化。 財務(wù)機(jī)構(gòu)與人員管理是財務(wù)制度執(zhí)行的組織保證，其職責(zé)具體延伸到其

9、他章節(jié)中,預(yù)算管理作為日常財務(wù)管理的重要工具，其他章節(jié)的預(yù)算管理是預(yù)算管理章節(jié)的細(xì)化,反饋與調(diào)整,財務(wù)機(jī)構(gòu) 人員管理,第二章：,整理課件,15,集團(tuán)公司財務(wù)部門設(shè)置,集團(tuán)公司財務(wù)部崗位設(shè)置及崗位職責(zé),集團(tuán)層面,子公司總會計師（或財務(wù)總監(jiān)）崗位設(shè)置,子公司財務(wù)部門設(shè)置,子公司財務(wù)部門崗位設(shè)置及崗位職責(zé),子公司層面,設(shè)置總會計師（或財務(wù)總監(jiān)）崗位的子公司條件。,集團(tuán)公司財務(wù)部門設(shè)置原則及部門職責(zé)。,子公司財務(wù)部門設(shè)置原則及部門職責(zé)。,集團(tuán)公司財務(wù)部門具體崗位設(shè)置，各崗位的職責(zé)。,子公司財務(wù)部門具體崗位設(shè)置，各崗位的職責(zé)。,人員管理,財務(wù)負(fù)責(zé)人崗位設(shè)置,財務(wù)部門 設(shè)置,財務(wù)部門崗位設(shè)置,財務(wù)人員基本

10、要求，財務(wù)部門負(fù)責(zé)人基本要求，財務(wù)人員職業(yè)道德、工作交接及繼續(xù)教育,財務(wù)機(jī)構(gòu),財務(wù)機(jī)構(gòu)及人員管理制度結(jié)構(gòu),整理課件,16,財務(wù)機(jī)構(gòu)及人員管理,總經(jīng)理,主管財務(wù)副總,董事會,集團(tuán)公司財務(wù)組織體系,財務(wù)部門負(fù)責(zé)人,財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,預(yù)算管理,財務(wù)分析,會計核算,資金管理,信息管理,集 團(tuán) 公 司 層 面,集團(tuán)公司財務(wù)部門對子公司財務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo),集 團(tuán) 公 司 財 務(wù) 部 門,整理課件,17,財務(wù)機(jī)構(gòu)及人員管理,集團(tuán)公司財務(wù)組織體系（續(xù)）,整理課件,18,財務(wù)機(jī)構(gòu)及人員管理,財務(wù)部門 負(fù)責(zé)人,財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,預(yù)算管理,財務(wù)分析,資金管理,資產(chǎn)管理,產(chǎn)權(quán)管理,會計核算,稅務(wù)管理,財務(wù)信息化管理,檔 案

11、 管 理,出納崗位,集團(tuán)公司經(jīng)費核算,綜合業(yè)務(wù)管理,集團(tuán)公司財務(wù)部門崗位設(shè)置,職能加強(qiáng)的崗位,一般財務(wù)會計管理崗,整理課件,19,財務(wù)機(jī)構(gòu)及人員管理,關(guān)鍵崗位職責(zé),整理課件,20,財務(wù)機(jī)構(gòu)及人員管理,財務(wù)部門負(fù)責(zé)人,預(yù)算管理,資金管理,總賬與報表管理,銷售與應(yīng)收款管理,成本與費用管理,存貨與應(yīng)付賬款管理,固定資產(chǎn)與在建工程管理,稅務(wù)管理,財務(wù)信息化管理,出納崗位,檔案管理,子公司財務(wù)部門崗位設(shè)置,會計稽核,職能加強(qiáng)崗位,一般財務(wù)會計管理崗,第三章：預(yù)算管理,整理課件,22,預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu),預(yù)算管理責(zé)任制,預(yù)算指標(biāo)體系,預(yù)算編制 執(zhí)行與控制 分析與反饋 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算考核,集團(tuán)公司預(yù)算管理委

12、員會、集團(tuán)公司財務(wù)部門、集團(tuán)公司其他職能部門（包括：規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、調(diào)度部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、基本建設(shè)部門、審計監(jiān)察部門）、子公司,通過劃分預(yù)算管理責(zé)任中心、分級簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書、設(shè)立經(jīng)濟(jì)核算員、建立預(yù)算考評制度等方法將預(yù)算管理責(zé)任落實到各責(zé)任中心。,根據(jù)神華集團(tuán)內(nèi)不同行業(yè)的特點設(shè)定不同的預(yù)算指標(biāo)。指標(biāo)體系是預(yù)算編制和考核的基礎(chǔ)。 預(yù)算指標(biāo)體系分為兩類：考核指標(biāo)和輔助及分析指標(biāo)。,預(yù)算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四類。神華集團(tuán)預(yù)算編制的基本方法是“增量預(yù)算法”。 預(yù)算信息反饋與分析可采用經(jīng)濟(jì)活動分析會和書面報告方式。,預(yù)算管理預(yù)算管理制度結(jié)構(gòu),整理課件,23

13、,預(yù)算管理預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置,集團(tuán)公司設(shè)立預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)神華集團(tuán)全面預(yù)算管理工作，對集團(tuán)公司董事會負(fù)責(zé)。 預(yù)算管理委員會設(shè)主任、副主任，成員包括規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、財務(wù)部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、調(diào)度部門、基本建設(shè)部門和審計監(jiān)察部門的負(fù)責(zé)人。,神華集團(tuán)預(yù)算管理組織體系,財務(wù)部門,審計監(jiān)察部門,基本建設(shè)部門,神華集團(tuán)預(yù)算管理委員會,神華集團(tuán)董事會,子 公 司 預(yù) 算 組 織 體 系,分預(yù)算管理委員會,財務(wù)部門,職能部門,業(yè)務(wù)部門,子公司董事會,調(diào)度部門,生產(chǎn)技術(shù)部門,人力資源部門,規(guī)劃發(fā)展部門,預(yù)算管理委員會的常設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)在集團(tuán)公司財務(wù)部門，負(fù)責(zé)日常的預(yù)算管理工作； 規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部

14、門、生產(chǎn)技術(shù)部門、調(diào)度部門、基本建設(shè)部門和審計監(jiān)察部門負(fù)責(zé)與本部門職責(zé)相關(guān)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和分析； 子公司的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)參照集團(tuán)公司設(shè)立。,整理課件,24,關(guān)鍵組織職責(zé),預(yù)算管理預(yù)算組織機(jī)構(gòu)設(shè)置,集團(tuán)公司董事會是預(yù)算總決策機(jī)構(gòu)，集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的總協(xié)調(diào)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)。,整理課件,25,預(yù)算管理預(yù)算管理責(zé)任制,子公司1,部門1,廠（礦）,集團(tuán)公司,子公司2,車間1,車間2,部門2,一級責(zé)任中心,二級責(zé)任中心,三級責(zé)任中心,逐級分解預(yù)算指標(biāo),分級簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書：集團(tuán)公司與子公司負(fù)責(zé)人、子公司與下屬獨立核算的責(zé)任中心負(fù)責(zé)人根據(jù)預(yù)算目標(biāo)逐級簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書。 逐級分解

15、預(yù)算指標(biāo)：將預(yù)算指標(biāo)層層細(xì)化、逐級分解、落實到各級責(zé)任中心和責(zé)任人。 設(shè)立經(jīng)濟(jì)核算員 預(yù)算責(zé)任考核：各責(zé)任中心應(yīng)定期對下屬責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算責(zé)任考核，預(yù)算指標(biāo)的完成情況要與責(zé)任中心負(fù)責(zé)人和全體職工的薪酬掛鉤。,整理課件,26,預(yù)算指標(biāo)體系作為神華集團(tuán)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的基礎(chǔ)。 各責(zé)任中心根據(jù)業(yè)務(wù)和管理需要相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)。,預(yù)算指標(biāo) 體系,考核指標(biāo),輔助指標(biāo),用于對責(zé)任中心的考核,預(yù)算管理預(yù)算指標(biāo)體系,主營業(yè)務(wù)收入,成本費用,利潤總額,還本付息額,經(jīng)營現(xiàn)金凈流量,資本保值增值率,凈資產(chǎn)收益率,財務(wù)效益狀況,資產(chǎn)營運狀況,償債能力狀況,發(fā)展能力狀況,基建 狀況,總資產(chǎn)報酬率 主營業(yè)務(wù)利潤率 盈余現(xiàn)金

16、保障倍數(shù) 成本費用利潤率,存貨周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 不良資產(chǎn)比率,資產(chǎn)負(fù)債率 現(xiàn)金流動負(fù)債比率 速動比率,銷售（營業(yè)）增長率 三年資本平均增長率 三年收入平均增長率,固定資產(chǎn)投資完成額 固定資產(chǎn)投資成本降低率 固定資產(chǎn)投資完工率,集團(tuán)公司預(yù)算指標(biāo)經(jīng)董事會批準(zhǔn)后逐級分解、下達(dá)到各責(zé)任中心,整理課件,27,預(yù)算管理預(yù)算管理流程,第三階段,第二階段,第一階段,預(yù)算的執(zhí)行與控制,預(yù)算的調(diào)整,預(yù)算 考評,執(zhí)行與控制,調(diào)整,反饋與分析,預(yù)算的反饋與分析,預(yù)算編制,預(yù)算編制,發(fā)展戰(zhàn)略,長期經(jīng)營、資本計劃,預(yù)算管理是一個連續(xù)和循環(huán)的過程，預(yù)算的基本程序進(jìn)一步細(xì)化形成預(yù)算操作手冊。 神華集團(tuán)年度預(yù)算管理流程分

17、為三個階段： 預(yù)算編制階段； 預(yù)算執(zhí)行、反饋分析和調(diào)整階段； 預(yù)算考評階段。,整理課件,28,預(yù)算管理預(yù)算編制,主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、營業(yè)費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、人工成本預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、稅金預(yù)算、其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算；,經(jīng)營預(yù)算,投資（權(quán)益投資及債券投資）及收益預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算；,資本預(yù)算,長短期借款預(yù)算、債券籌資預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算；,資金預(yù)算,利潤預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。,財務(wù)預(yù)算,神華集團(tuán)依據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃編制年度預(yù)算，預(yù)算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四個部分。,主要內(nèi)容,預(yù)算種類,整理課件,29,

18、董事會 預(yù)算管理委員會,預(yù)算管理委員會,集團(tuán)公司各部門 各子公司,預(yù)算管理委員會,集團(tuán)公司各部門、各子公司,預(yù)算管理委員會,董事會 預(yù)算管理委員會,預(yù)算管理委員會 財務(wù)部門,預(yù)算管理預(yù)算編制,編制流程,采用兩上兩下模式,神華集團(tuán)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的程序編制年度預(yù)算。,預(yù)算管理委員會與子公司 領(lǐng)導(dǎo)都要參加平衡會,整理課件,30,子公司預(yù)算編制流程,預(yù)算管理預(yù)算編制,集團(tuán)本部預(yù)算編制流程,整理課件,31,預(yù)算管理預(yù)算編制,預(yù)算編制方法,神華集團(tuán)預(yù)算編制的基本方法是“增量預(yù)算法”。對于特殊的公司或預(yù)算項目，經(jīng)集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后方可使用“零基預(yù)算法”或其他預(yù)算方法

19、。,增量預(yù)算法,概念：是以本年實際值或近幾年加權(quán)平均值作為基礎(chǔ)，根據(jù)下年度的預(yù)算目標(biāo)和對未來的預(yù)期確定一個系數(shù)，由基礎(chǔ)值乘以系數(shù)確定預(yù)算值 適用的公司：已正常營運2年以上且市場環(huán)境比較穩(wěn)定的公司 適用的預(yù)算項目：存在成熟的歷史數(shù)據(jù)積累，且由歷史數(shù)據(jù)預(yù)測可獲得比較合理結(jié)果的項目,零基預(yù)算法,概念：不考慮歷史數(shù)據(jù)，每年編制預(yù)算時以業(yè)務(wù)活動計劃為基礎(chǔ)，根據(jù)業(yè)務(wù)量測算每個項目的預(yù)算值 適用的公司：新成立的公司；缺少營運歷史數(shù)據(jù)積累的公司；生產(chǎn)或運營環(huán)境經(jīng)常變化的公司經(jīng)營指標(biāo)出現(xiàn)大幅度變化的公司 適用的預(yù)算項目：難以由歷史數(shù)據(jù)推導(dǎo)出合理結(jié)果的項目；缺少歷史數(shù)據(jù)積累的項目,整理課件,32,預(yù)算管理預(yù)算的執(zhí)

20、行與控制,預(yù)算的事前、事中和事后控制,預(yù)算的控制作用體現(xiàn)在事前、事中和事后三個方面； 預(yù)算方案制定體現(xiàn)為事前控制，預(yù)算的執(zhí)行和控制體現(xiàn)為事中控制，預(yù)算的信息反饋和考核體現(xiàn)為事后控制； 預(yù)算執(zhí)行與控制重點在五個環(huán)節(jié)：業(yè)務(wù)活動、信息提供、業(yè)務(wù)審批、財務(wù)審核、統(tǒng)計記錄；,整理課件,33,預(yù)算管理反饋與分析,神華集團(tuán)預(yù)算信息反饋與分析可采用經(jīng)濟(jì)活動分析會和書面報告方式。,經(jīng) 濟(jì) 活 動 分 析 會,集團(tuán)公司定期組織召開經(jīng)濟(jì)活動分析會，分析預(yù)算執(zhí)行情況。,書面報告,書面報告包括預(yù)算執(zhí)行情況及其分析，采用自下而上的形式逐級匯總、上報；,子公司財務(wù)部門,子公司預(yù)算管理委員會和各部門,子公司財務(wù)部門,集團(tuán)公司

21、 財務(wù)部門,集團(tuán)公司 預(yù)算管理委員會,整理課件,34,預(yù)算管理反饋與分析（續(xù)）,預(yù)算分析報告,預(yù)算完成情況：總結(jié)本期預(yù)算完成情況，差異率10以上的項目要簡述原因； 預(yù)算指標(biāo)分析：對主要指標(biāo)的分析主要業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）的工作量/銷售量、價格、銷售收入、成本費用、利潤總額、還本付息額、稅金、資本支出、現(xiàn)金凈流量、企業(yè)貢獻(xiàn)總額； 除主要指標(biāo)外，實際情況與預(yù)算值差異率超過10的項目也要在分析報告中進(jìn)行分析； 分析造成差異的主要原因，提出后期改進(jìn)措施和建議。,財務(wù)部門,子公司預(yù)算管理 委員會 各責(zé)任中心,財務(wù)部門,子公司 預(yù)算管理委員會,財務(wù)部門,整理課件,35,預(yù)算管理預(yù)算的調(diào)整,預(yù)算調(diào)整,經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)正

22、式下達(dá)的預(yù)算原則上不允許調(diào)整。如果在執(zhí)行過程中出現(xiàn)重大變化需要調(diào)整預(yù)算的，必須按照規(guī)定程序?qū)徟?發(fā)生下列情況之一并且對本公司的支出造成重大影響時，可以申請調(diào)整預(yù)算指標(biāo)： 公司決定追加（或縮減）營運任務(wù) 公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式、經(jīng)營范圍發(fā)生重大調(diào)整 市場形勢發(fā)生重大變化 國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化 生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化 不可抗力等 其他重大情況,整理課件,36,預(yù)算管理預(yù)算的調(diào)整（續(xù)）,各子公司,集團(tuán)公司 財務(wù)部門,集團(tuán)公司 分管領(lǐng)導(dǎo),各子公司,集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會,提交預(yù)算調(diào)整 申請和調(diào)整方案,1,2,上報預(yù)算調(diào)整方案,3,匯總預(yù)算調(diào)整方案,4,審查/批準(zhǔn)預(yù)算 調(diào)整方案,5,集團(tuán)公司 董事會,批準(zhǔn)

23、預(yù)算調(diào)整,6,下達(dá)預(yù)算調(diào)整 通知書,7,集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會,調(diào)整預(yù)算指標(biāo)？,是,否,集團(tuán)公司的預(yù)算調(diào)整方案如果不影響年度預(yù)算指標(biāo)，則經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后即可執(zhí)行；如影響年度預(yù)算指標(biāo)則必須上報集團(tuán)公司董事會審批； 子公司的預(yù)算調(diào)整方案如果不影響集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，則經(jīng)本公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后，上報集團(tuán)公司財務(wù)部門備案；如果影響預(yù)算指標(biāo)則必須上報集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會審批； 對不履行預(yù)算調(diào)整審批程序而擅自執(zhí)行的項目，在預(yù)算考核時一律視作超預(yù)算項目處理。,預(yù)算調(diào)整權(quán)限與流程,方案是否 符合規(guī)定,是，批準(zhǔn)方案,否,整理課件,37,預(yù)算管理預(yù)算的考評,集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會統(tǒng)一組織神華集團(tuán)年

24、度預(yù)算考評工作?？荚u結(jié)果作為子公司考核及人力資源部門兌現(xiàn)工效掛鉤方案的重要依據(jù),考評指標(biāo)分為兩類，一類為考核指標(biāo)，用于預(yù)算考核，另一類經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)，用于經(jīng)營者任期內(nèi)經(jīng)營業(yè)績評價。 按照各種類型指標(biāo)的重要性分別確定指標(biāo)權(quán)重?？己酥笜?biāo)的權(quán)重每年由集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會統(tǒng)一制定，隨預(yù)算指標(biāo)下達(dá)到子公司。各子公司可根據(jù)實際情況制定對所屬公司的考評指標(biāo)。,預(yù)算考評,預(yù)算考評指標(biāo),整理課件,38,預(yù)算管理預(yù)算的考評（續(xù)）,預(yù)算考評程序,預(yù)算管理委員會 各子公司,各級公司 預(yù)算管理委員會 財務(wù)部門,各級公司 財務(wù)部門,各級公司預(yù)算管理委員會,勞資部門,制定預(yù)算 考評辦法,1,審查指標(biāo) 完成情況,2,組織

25、各責(zé)任中心進(jìn)行分析,3,組織考核、完成評價報告,4,集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會制定集團(tuán)公司預(yù)算考核辦法，子公司根據(jù)實際情況對考核辦法進(jìn)行細(xì)化 子公司預(yù)算管理委員會組織召開預(yù)算分析會，對本公司及下屬各責(zé)任中心預(yù)算完成情況進(jìn)行分析，確定造成預(yù)算差異的具體原因，編寫自評報告,集團(tuán)公司及子公司預(yù)算管理委員會組織相關(guān)部門計算各責(zé)任中心預(yù)算考評分值，編制考評報告，組織獎罰兌現(xiàn),整理課件,39,預(yù)算管理對目前財務(wù)管理的改進(jìn)與提升,由財務(wù)收支預(yù)算 過渡為全面預(yù)算,體現(xiàn)授權(quán)原則 管理更加規(guī)范,對責(zé)任中心的考評更加全面、合理,以往的預(yù)算僅是財務(wù)收支預(yù)算，預(yù)算的編制主要由財務(wù)部門完成，預(yù)算內(nèi)容也僅涉及財務(wù)預(yù)算，與業(yè)務(wù)部

26、門缺乏有效的銜接。 制度中規(guī)定的預(yù)算體系是全面預(yù)算，主要體現(xiàn)在以下幾方面： 預(yù)算的內(nèi)容除財務(wù)預(yù)算外還包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和資金預(yù)算； 建立了以預(yù)算管理委員會為核心，業(yè)務(wù)部門、職能部門共同參與、各負(fù)其責(zé)的組織體系； 預(yù)算的過程涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，涉及到企業(yè)的所有人員； 全面預(yù)算是一個整體，不同的責(zé)任中心、不同的預(yù)算指標(biāo)相互協(xié)同又相互制約，共同保證集團(tuán)公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。,預(yù)算管理體現(xiàn)了對下授權(quán)的原則，預(yù)算經(jīng)審批后，預(yù)算內(nèi)的支出事項不再一事一批，減少了審批環(huán)節(jié)，提高效率。 集團(tuán)公司對預(yù)算外事項的審批將更加嚴(yán)格，通過一事一批和預(yù)算調(diào)整的方式控制預(yù)算外支出。,預(yù)算考核將作為責(zé)任中心業(yè)務(wù)考核

27、的主要內(nèi)容，以預(yù)算指標(biāo)的考核代替以往單純財務(wù)指標(biāo)的考核，使業(yè)績考評更加科學(xué)、合理，避免了以往單純追求短期利益，而忽視資產(chǎn)質(zhì)量、現(xiàn)金流質(zhì)量等發(fā)展性指標(biāo)的現(xiàn)象。,第四章：資金管理,整理課件,41,資金管理資金管理制度結(jié)構(gòu),資金預(yù)算管理,籌資管理,資金結(jié)算管理,資金運用管理,資金風(fēng)險管理,集團(tuán)公司實行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶的資金集中管理模式 通過統(tǒng)借統(tǒng)還、綜合授信、收支兩條線、資金調(diào)度、零余額賬戶等資金管理方法，統(tǒng)一籌劃、全面監(jiān)控神華集團(tuán)資金活動，充分發(fā)揮集團(tuán)資金整體運作的優(yōu)勢，提高資金運用效率，降低資金成本，控制資金使用風(fēng)險,資金管理原則,擔(dān)保管理,整理課件,42,資金管理資金預(yù)算管理,資金

28、預(yù)算管理從預(yù)算指標(biāo)體系、預(yù)測方法、預(yù)算的反饋和分析等方面對預(yù)算管理體系中資金部分進(jìn)行了細(xì)化。,資金預(yù)算指標(biāo)體系,資金預(yù)算指標(biāo),考核指標(biāo),控制分析指標(biāo),總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；,絕對量指標(biāo),相對量指標(biāo),現(xiàn)金凈流量： 其中：經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量 采購付款額、銷售回款額 投資活動現(xiàn)金凈流量 固定資產(chǎn)、長期股權(quán)投資付款額 合理現(xiàn)金存量 籌資活動現(xiàn)金凈流量 金融機(jī)構(gòu)借款額、還本付息額,償債能力指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金流動負(fù)債比率 資金營運能力指標(biāo)：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率,用于對責(zé)任中心的考核,用于對公司內(nèi)部運營監(jiān)控與分析,整理課件,43,資金預(yù)算的分析與反饋,資金預(yù)算執(zhí)行情況表,各責(zé)任中心要定

29、期對資金預(yù)算的執(zhí)行情況作出分析與反饋。資金預(yù)算的分析與反饋有三種形式：,資金分析報告,集團(tuán)公司和各子公司定期編制資金分析報告，主要包括以下內(nèi)容： 資金指標(biāo)預(yù)算完成情況分析； 本期資金計劃完成情況； 銀行借款和其他重大融資項目進(jìn)展情況； 資金運作中存在的問題及解決措施； 下期資金計劃。,按規(guī)定要求編制,資金管理資金預(yù)算管理（續(xù)）,資金周報,各子公司財務(wù)部門每周向集團(tuán)公司財務(wù)部門報送上周資金周報。資金周報包含以下內(nèi)容： 上周初資金余額； 上周末資金余額； 上周資金流入、流出量； 上周大額資金流入、流出項目的說明。,整理課件,44,資金管理籌資管理,各子公司在每月（季、年）末將下期的籌資計劃報送集團(tuán)

30、公司財務(wù)部門，內(nèi)部平衡、協(xié)調(diào)、優(yōu)化組合。 集團(tuán)公司統(tǒng)一管理神華集團(tuán)外部籌資，子公司對外籌資需報集團(tuán)公司審批。,籌資管理的原則,統(tǒng)一籌資計劃,集中授信,集團(tuán)公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理神華集團(tuán)綜合授信額度工作，對綜合授信額度的使用建立備查簿，掌握使用情況。,籌資組合,子公司籌資應(yīng)首先選擇集團(tuán)內(nèi)部籌集，若內(nèi)部籌資不能滿足需要，應(yīng)以資金風(fēng)險和成本最低化為原則，通過集團(tuán)公司綜合授信借款、申請發(fā)行債券、股票或以上幾種方式組合籌資。,整理課件,45,資金管理籌資管理（續(xù)）,籌資內(nèi)部控制,不相容崗位分離控制,應(yīng)當(dāng)建立籌資業(yè)務(wù)崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保辦理籌資業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督

31、。 籌資業(yè)務(wù)的不相容崗位至少包括： 1）籌資方案的擬定與決策； 2）籌資合同或協(xié)議的訂立與審核； 3）與籌資有關(guān)的各種款項償付的審批與執(zhí)行； 4）籌資業(yè)務(wù)的執(zhí)行與相關(guān)會計記錄。,授權(quán)批準(zhǔn)控制,1）明確授權(quán)批準(zhǔn)的方式、程序和相關(guān)控制措施，規(guī)定審批人的權(quán)限、責(zé)任及經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求。審批人不得超越審批權(quán)限。 2）嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的機(jī)構(gòu)或人員辦理籌資業(yè)務(wù)。,籌資方案集體 決策制度,應(yīng)當(dāng)建立籌資方案的集體決策制度。一般籌資方案可由授權(quán)的相關(guān)部門或人員在職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)批準(zhǔn)；重大籌資方案應(yīng)當(dāng)實行集體審議聯(lián)簽。決策過程應(yīng)有完整的書面記錄。,籌資決策責(zé)任 追究制度,應(yīng)當(dāng)建立籌資決策責(zé)任追究制度，明確相關(guān)部

32、門及人員的責(zé)任，定期或不定期地進(jìn)行檢查。,整理課件,46,資金管理籌資管理（續(xù)）,籌資結(jié)構(gòu)控制,1）合理確定資金需要量，科學(xué)安排權(quán)益資金和負(fù)債資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系。,2）確定適度的負(fù)債額，保持合理的負(fù)債比率。,3）合理確定長期負(fù)債、短期負(fù)債的比例和期限，防止還款期過分集中。,4）確定最佳籌資結(jié)構(gòu)，使得綜合的資金成本最低，公司價值最大，籌資風(fēng)險最小。,5）制定還款計劃，保證按期償還債務(wù)，提高信譽(yù)，降低再籌資風(fēng)險。,6）認(rèn)真應(yīng)對外匯風(fēng)險。制定外匯風(fēng)險管理戰(zhàn)略，在籌資戰(zhàn)略上和具體籌資的過程中做出防范風(fēng)險的安排。,整理課件,47,資金管理籌資管理（續(xù)）,借款籌資管理,國有大型基建項目,經(jīng)營周轉(zhuǎn)與更新

33、改造項目,集團(tuán)公司統(tǒng)借統(tǒng)還。,由集團(tuán)公司統(tǒng)一組織籌資，籌資順序： 1）通過財務(wù)公司內(nèi)部籌集； 2）集團(tuán)公司委托貸款； 3）使用集團(tuán)公司綜合授信額度從外部借款；,子公司若在年度籌資預(yù)算外需要資金時，應(yīng)向集團(tuán)公司財務(wù)部門提出借款申請；集團(tuán)公司對借款申請進(jìn)行審批。,預(yù)算外 借款管理,項目類型,借款管理方式,整理課件,48,資金管理籌資管理（續(xù)）,債券籌資管理,集團(tuán)公司統(tǒng)一組織管理神華集團(tuán)債券發(fā)行工作。子公司債券籌資必須報集團(tuán)公司批準(zhǔn)。債券發(fā)行的程序、種類、發(fā)行價格等按照企業(yè)債券管理條例的規(guī)定辦理。,股票籌資管理,集團(tuán)公司的全資及控股子公司改制成立股份有限公司并發(fā)行股票，應(yīng)報集團(tuán)公司董事會批 準(zhǔn)，由集

34、團(tuán)公司向政府主管部門提出申請。 集團(tuán)公司的參股子公司改制成立股份有限公司并發(fā)行股票，通過集團(tuán)公司委派的董事行使有 關(guān)權(quán)利。 發(fā)行股票的程序、發(fā)行價格等按照公司法、證券法和股票發(fā)行與交易管理暫行條 例的規(guī)定辦理。,集團(tuán)公司的全資子公司及控股子公司吸收股權(quán)籌資必須報集團(tuán)公司董事會審批；參股子公司吸收股權(quán)，集團(tuán)公司通過委派的董事行使有關(guān)權(quán)利。,整理課件,49,資金管理籌資管理（續(xù)）,融資租賃,集團(tuán)公司對融資租賃實行統(tǒng)一管理，子公司的重大融資租賃項目應(yīng)報集團(tuán)公司審批。,商業(yè)信用,商業(yè)信用是指商品交易中以延期付款或預(yù)收貨款方式進(jìn)行購銷活動而形成的借貸關(guān)系，是企業(yè)之間的直接信用行為。 子公司應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督，積

35、極引導(dǎo)，防止失控。,應(yīng)付賬款,商業(yè)匯票,票據(jù)貼現(xiàn),預(yù)收貨款,應(yīng)付費用,整理課件,50,資金管理資金結(jié)算管理,賬戶管理,集團(tuán)公司實行集中賬戶、統(tǒng)一結(jié)算的管理辦法，集中管理神華集團(tuán)的存量資金。,在財務(wù)公司及所屬營業(yè)網(wǎng)點覆蓋范圍內(nèi)的子公司應(yīng)當(dāng)在財務(wù)公司開立結(jié)算戶；對財務(wù)公司網(wǎng)點未能覆蓋地區(qū)的子公司，在集團(tuán)公司統(tǒng)一指定的銀行分支機(jī)構(gòu)開立結(jié)算戶，同時在財務(wù)公司就近網(wǎng)點開立結(jié)算戶。如有特殊原因需要在其他商業(yè)銀行開設(shè)賬戶的，必須報集團(tuán)公司財務(wù)部門批準(zhǔn)。,在其他金融機(jī)構(gòu)有貸款或開立信用證、保函等業(yè)務(wù)的子公司，經(jīng)集團(tuán)公司財務(wù)部門批準(zhǔn)后，可以開設(shè)臨時賬戶。,結(jié)算賬戶實行專戶管理，子公司應(yīng)設(shè)置收入賬戶和支出賬戶。所

36、有資金流入全部進(jìn)入收入賬戶，所有資金支出賬戶全部進(jìn)入支出賬戶。收支賬戶不得相互串用。,如有資金流量小、業(yè)務(wù)少或其他特殊原因，需要開設(shè)收支綜合的單一賬戶，必須報集團(tuán)公司財務(wù)部門批準(zhǔn)。,整理課件,51,資金管理資金結(jié)算管理（續(xù)）,資金收支管理,內(nèi)部結(jié)算規(guī)定,收入賬戶零余額管理；支出賬戶限額管理，根據(jù)資金收支計劃撥付資金；收支兩條線，收入與支出賬戶分別核算、嚴(yán)格分離。,神華集團(tuán)內(nèi)部交易雙方的資金結(jié)算按交易合同、協(xié)議的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，相互之間不得拖欠。在規(guī)定日期不結(jié)清的，拖欠方應(yīng)比照銀行同期貸款利率，支付資金占用費。,子公司之間除正常業(yè)務(wù)往來外不得有其他資金拆借行為，如有閑置資金應(yīng)委托財務(wù)公司進(jìn)行內(nèi)部貸

37、款或債券投資。,集團(tuán)公司與關(guān)聯(lián)企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)之間應(yīng)每月進(jìn)行一次全面對賬、清賬工作，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)檢查監(jiān)督。,整理課件,52,資金管理資金運用管理,管理原則,授權(quán)審批制度,資金調(diào)度制度,子公司應(yīng)建立健全資金授權(quán)審批制度，明確審批權(quán)限。重大資金支出報請集團(tuán)公司審批。,子公司應(yīng)建立資金調(diào)度制度，每周召開資金調(diào)度會，制定本周資金收支計劃，編制資金調(diào)度報告；子公司周資金收支計劃和資金調(diào)度報告上報集團(tuán)公司審批后，作為財務(wù)公司資金劃撥的依據(jù)。,整理課件,53,資金管理資金運用管理（續(xù)）,投資管理,投資項目的決策、立項、審批及項目前期管理按神華集團(tuán)投資管理暫行規(guī)定執(zhí)行；除投資類和金融類企業(yè)外，子公司不得從事有

38、價證券投資；投資款項按有關(guān)規(guī)定和審批權(quán)限審批支付。,營運資金管理,1）子公司應(yīng)制定合理的營運資金限額和信用政策，明確規(guī)定存貨、應(yīng)收款項的合理限額和周轉(zhuǎn) 率、貨幣資金的最低安全存量； 2) 子公司應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算、營運資金限額和貨幣資金安全存量編制月度銷售回款和物資采購計 劃； 3) 建立存貨庫齡、庫存商品結(jié)構(gòu)和應(yīng)收款項賬齡分析制度，每季度進(jìn)行庫齡、庫存結(jié)構(gòu)和賬齡 分析，掌握營運資金占用情況，及時處理超儲積壓和殘次冷背的庫存； 4) 現(xiàn)金和存貨應(yīng)定期盤點，應(yīng)收賬款應(yīng)定期對賬和催收； 5) 子公司應(yīng)根據(jù)本公司的特點和需要建立營運資金考核指標(biāo)體系，通過指標(biāo)的分析和考核逐步 使各類營運資金存量趨于合理，

39、加速營運資金周轉(zhuǎn)、降低營運風(fēng)險。,整理課件,54,資金管理資金風(fēng)險管理,資金風(fēng)險管理控制體系,神華集團(tuán)資金風(fēng)險控制體系分為三個層面：,集團(tuán)公司,財務(wù)公司,各子公司,負(fù)責(zé)管理神華集團(tuán)整體的資金風(fēng)險，建立風(fēng)險防范機(jī)制，控制集團(tuán)籌資風(fēng)險和投資風(fēng)險；,控制集團(tuán)公司內(nèi)部資金運作風(fēng)險，控制集團(tuán)內(nèi)部投融資比例和規(guī)模，監(jiān)控各子公司資金收支，防范和控制集團(tuán)內(nèi)部資金風(fēng)險；,控制本公司的資金營運風(fēng)險，通過對資金風(fēng)險指標(biāo)的監(jiān)控，及時掌握資金運用狀況，規(guī)避本公司內(nèi)部的營運風(fēng)險。,資金風(fēng)險控制要求,子公司建立風(fēng)險控制責(zé)任制； 籌資過程中選擇合理的資本結(jié)構(gòu)； 規(guī)范日?，F(xiàn)金及其他流動資金管理； 重大采購、銷售、投資前進(jìn)行風(fēng)險

40、評價； 及時收集信息，監(jiān)控風(fēng)險； 合理安排資金預(yù)算，合理安排借款償還期； 每月進(jìn)行資金風(fēng)險分析； 建立風(fēng)險預(yù)警體系和重大資金報告制度。,集團(tuán)公司對子公司資金風(fēng)險控制要求體現(xiàn)在以下八個方面：,整理課件,55,資金管理資金風(fēng)險管理（續(xù)）,風(fēng)險控制指標(biāo)與評價分析,風(fēng)險控制指標(biāo),籌資風(fēng)險指標(biāo),投資風(fēng)險指標(biāo),營運風(fēng)險指標(biāo),資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率、現(xiàn)金流動負(fù)債比率、已獲利息倍數(shù)；,投資回報率、投資現(xiàn)金回報率；,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)報酬率。,資金風(fēng)險的評價分析方法：,資金風(fēng)險指標(biāo)的單獨評價：將公司的實際資金風(fēng)險指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較，對超過標(biāo)準(zhǔn)值的一定比例設(shè)定為

41、預(yù)警值和警告值。,資金風(fēng)險指標(biāo)的綜合評價：根據(jù)各種類型指標(biāo)的重要性，分別確定指標(biāo)權(quán)重，計算風(fēng)險綜合評價指標(biāo)。,第五章：資產(chǎn)管理,整理課件,57,資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理制度結(jié)構(gòu),資產(chǎn)預(yù)算管理,貨幣資金及票據(jù)管理,應(yīng)收款項管理,存貨管理,固定資產(chǎn)管理,在建工程管理,對外投資管理,無形資產(chǎn)管理,流動資產(chǎn),長期資產(chǎn),整理課件,58,資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理的原則,本次編寫的神華集團(tuán)財務(wù)管理制度，圍繞著財政部頒布的內(nèi)控制度，結(jié)合國內(nèi)外其他企業(yè)的資產(chǎn)管理方法，以及神華集團(tuán)內(nèi)各公司現(xiàn)有的資產(chǎn)經(jīng)營，從集團(tuán)公司層面對子公司的資產(chǎn)管理提出了指導(dǎo)性要求。 子公司應(yīng)在本制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司的實際情況進(jìn)一步完善、細(xì)化,資產(chǎn)管理原

42、則,分級歸口管理,安全高效,建立健全資產(chǎn)管理責(zé)任制，根據(jù)“誰使用誰負(fù)責(zé)”的原則，將資產(chǎn)的購置、保管、使用、處置等環(huán)節(jié)的管理職責(zé)，明確到集團(tuán)各部門和子公司。,要求各子公司建立資產(chǎn)出入庫、定額儲備、盤點、授權(quán)審批、賬(庫)齡分析等內(nèi)控制度，加強(qiáng)資產(chǎn)的保管和維護(hù)，定期檢查資產(chǎn)使用狀況，控制資產(chǎn)占用額度，盤活不良資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)運行的安全高效。,整理課件,59,資產(chǎn)管理資產(chǎn)預(yù)算管理,資產(chǎn)預(yù)算管理從預(yù)算指標(biāo)體系、預(yù)算的反饋和分析、預(yù)測方法等方面對預(yù)算管理體系進(jìn)行了細(xì)化。,資產(chǎn)預(yù)算指標(biāo),資產(chǎn)預(yù)算指標(biāo)體系,考核指標(biāo),控制分析指標(biāo),總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；,絕對量指標(biāo),相對量指標(biāo),應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)、在建工程、短期

43、投資、長期投資、無形資產(chǎn)等；,資產(chǎn)營運狀況指標(biāo)：存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比率； 償債能力指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率； 基本建設(shè)指標(biāo)：固定資產(chǎn)投資額、固定資產(chǎn)投資成本降低率、固定資產(chǎn)投資完工率；,用于對責(zé)任中心的考核,用于對公司內(nèi)部運營監(jiān)控與分析,資產(chǎn)指標(biāo)預(yù)測方法,資產(chǎn)管理資產(chǎn)預(yù)算管理（續(xù)）,資產(chǎn)預(yù)算的分析與反饋,資產(chǎn)預(yù)算指標(biāo)的預(yù)測方法主要有以下三種：,各責(zé)任中心要定期對資產(chǎn)預(yù)算的執(zhí)行情況作出分析與反饋。,預(yù)算執(zhí)行情況分析報告,集團(tuán)公司和各子公司每半年末編制本期資產(chǎn)預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，分析報告要包括以下內(nèi)容： 分析本公司本期資產(chǎn)預(yù)算完成情況； 資產(chǎn)管理中存在的問

44、題及解決建議； 重大固定資產(chǎn)和在建工程項目進(jìn)展情況及存在的問題； 下期資產(chǎn)預(yù)算的重大調(diào)整。,整理課件,61,資產(chǎn)管理貨幣資金及票據(jù)管理,貨幣資金及票據(jù)管理規(guī)范：各單位對于重要貨幣資金支付業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)實行集體決策和審批，并建立責(zé)任追究制度，防范貪污、侵占、挪用貨幣資金等行為。,現(xiàn)金,銀行存款,外匯,票據(jù)及印章,現(xiàn)金開支范圍必須符合現(xiàn)金管理暫行條例； 制定現(xiàn)金庫存限額并嚴(yán)格執(zhí)行； 現(xiàn)金由專人保管并配備保險箱； 現(xiàn)金要做到日期月結(jié)，并建立盤點清查制度；,開立外匯賬戶必須經(jīng)集團(tuán)公司審批； 嚴(yán)格遵守外匯管理條例、結(jié)匯、售匯和付匯管理規(guī)定等法律、法規(guī)； 外匯貸款由集團(tuán)公司統(tǒng)一辦理，實行統(tǒng)借統(tǒng)還； 積極通過外

45、匯套期保值的方法防范匯率變動風(fēng)險；,賬戶的開立與管理要符合人民幣結(jié)算賬戶管理辦法和集團(tuán)公司賬戶管理規(guī)定； 建立銀行存款收支授權(quán)審批制度、報銷制度和稽核制度，履行用款手續(xù)； 銀行存款必須逐筆登記日記賬，每月與銀行對賬單核對，編制余額調(diào)節(jié)表。,嚴(yán)格遵守票據(jù)法和支付結(jié)算辦法，加強(qiáng)對票據(jù)的購買、保管、領(lǐng)用、簽發(fā)等環(huán)節(jié)的控制； 各子公司應(yīng)建立印章的使用和保管制度，并嚴(yán)格執(zhí)行；,整理課件,62,資產(chǎn)管理應(yīng)收款項管理,應(yīng)收賬款內(nèi)部控制流程,銷售部門 財務(wù)部門,銷售部門 財務(wù)部門,倉儲部門 財務(wù)部門,銷售部門,銷售部門 財務(wù)部門,銷售部門 財務(wù)部門,其他應(yīng)收款管理規(guī)范,明確員工借款使用范圍，建立借款授權(quán)審批制

46、度； 建立備用金管理制度，對備用金實行定額、專人管 理，規(guī)范備用金的審批、登記、報銷、歸還程序； 財務(wù)部門應(yīng)每月對其他應(yīng)收款進(jìn)行賬齡分析。,壞賬管理規(guī)范,建立壞賬清理制度； 按規(guī)定計提壞賬準(zhǔn)備； 壞賬核銷前必須取得難以收回的確鑿證據(jù)； 建立壞賬核銷授權(quán)審批制度。,整理課件,63,資產(chǎn)管理存貨管理,存貨內(nèi)部控制流程,生產(chǎn)部門 物資供應(yīng)部門,倉儲部門質(zhì)檢部門 物資供應(yīng)部門,審批部門,采購部門,財務(wù)部門,根據(jù)審批權(quán)限報公司領(lǐng)導(dǎo)或集團(tuán)公司審批,2,簽訂合同存貨采購,3,驗收入庫儲存保管,4,使用部門,倉儲部門生產(chǎn)部門財務(wù)部門物資供應(yīng)部門,資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)管理,固定資產(chǎn)購置內(nèi)部控制流程,使用部門,采購部

47、門管理部門 使用部門,審批部門,采購部門,財務(wù)部門,管理部門使用部門,采購部門管理部門使用部門財務(wù)部門,固定資產(chǎn)報廢內(nèi)部控制流程,使用部門 管理部門,管理部門,管理部門,審批部門,財務(wù)部門,整理課件,65,資產(chǎn)管理在建工程管理,規(guī)劃部門,基建部門 財務(wù)部門,董事會 規(guī)劃部門 基建部門 財務(wù)部門,規(guī)劃部門 基建部門 財務(wù)部門,規(guī)劃部門 基建部門 財務(wù)部門 使用部門,規(guī)劃部門 基建部門 使用部門 財務(wù)部門,規(guī)劃部門 基建部門 財務(wù)部門,基建部門 使用部門 財務(wù)部門,在建工程內(nèi)部控制流程,整理課件,66,組織機(jī)構(gòu)與職責(zé) 集團(tuán)公司：執(zhí)行根據(jù)國家有關(guān)投資管理規(guī)定，制定神華集團(tuán)對外投資管理制度及有關(guān)規(guī)定，

48、指導(dǎo)監(jiān)督檢查、分析考核子公司對外投資 子公司：貫徹執(zhí)行國家和神華集團(tuán)對外投資管理制度及有關(guān)規(guī)定，制定并完善本公司對外投資管理制度實施細(xì)則，本公司日常投資管理工作,授權(quán)審批 所有的對外投資申請必須提交可行性研究報告、擬定的章程等文件，經(jīng)各公司內(nèi)部審批程序批準(zhǔn)后，上報集團(tuán)公司嚴(yán)格論證審批，嚴(yán)禁擅自對外投資，且對外投資比例不得超過公司凈資產(chǎn)的50 盤點清查 (1)定期盤點證券投資資產(chǎn)，將盤點記錄與賬面記錄互相核對以確認(rèn)賬實一致； (2)定期檢查核實投資的保存和防護(hù)措施，防止各種證券及單據(jù)的失竊和毀損。 投資分析 (1)掌握被投資企業(yè)的經(jīng)營成果與財務(wù)狀況，負(fù)責(zé)對外投資及投資收益的財務(wù)分析； (2)及時

49、編報會計報表和財務(wù)分析報告，反饋投資信息； (3)監(jiān)督投資收益的足額收回。,資產(chǎn)管理對外投資管理,內(nèi)部控制,神華集團(tuán)對外投資分集團(tuán)公司與子公司兩個層級,第六章：收入、成本,費用管理,整理課件,68,收入管理,成本費用管理,成本費用 組織機(jī)構(gòu)及職責(zé),成本費用管理責(zé)任制,成本費用開支范圍,成本費用預(yù)算管理,成本控制方法,收入確認(rèn)原則,收入預(yù)算管理,商品銷售收入和提供勞務(wù)收入的確認(rèn)原則,收入預(yù)算指標(biāo)體系，預(yù)測方法及分析方法,對成本費用承擔(dān)管理責(zé)任的機(jī)構(gòu)是集團(tuán)公司和各子公司,通過三級管理責(zé)任制和領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制、部門負(fù)責(zé)制，落實成本費用管理、控制責(zé)任,明確成本、銷售、管理費用、財務(wù)費用的具體開支范圍,成本費

50、用指標(biāo)體系，預(yù)測方法，執(zhí)行與控制的基本要求和分析方法,推薦目標(biāo)成本費用控制法、作業(yè)成本控制法，子公司可根據(jù)實際情況選用,收入、成本費用管理制度結(jié)構(gòu),整理課件,69,收入、成本費用管理收入確認(rèn)原則,收入指銷售商品、提供勞務(wù)所產(chǎn)生的主營及其他業(yè)務(wù)收入，其確認(rèn)原則如下：,銷售商品收入,提供勞務(wù)收入,銷售商品的收入，公司應(yīng)當(dāng)在下列條件均能滿足時予以確認(rèn)： 已將商品所有權(quán)上的主要風(fēng)險和報酬轉(zhuǎn)移給購貨方 既沒有保留通常與所有權(quán)相聯(lián)系的繼續(xù)管理權(quán)，也沒有對已售出的商品實施控制 與交易相關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益能夠流入 相關(guān)的收入和成本能夠可靠計量 銷售商品的收入應(yīng)按公司與購貨方簽訂的合同或協(xié)議金額或雙方接受的金額確定

51、為鼓勵債務(wù)人在規(guī)定的期限內(nèi)付款而給予債務(wù)人的現(xiàn)金折扣應(yīng)在實際發(fā)生時作為當(dāng)期費用，不得沖減銷售收入 因售出商品的質(zhì)量不合格等原因而在售價上給予的銷售折讓，應(yīng)在實際發(fā)生時沖減當(dāng)期銷售收入 已經(jīng)確認(rèn)收入的售出商品發(fā)生銷售退回，應(yīng)當(dāng)沖減退回當(dāng)期的收入，若該項銷售已發(fā)生現(xiàn)金折扣，應(yīng)在退回當(dāng)期一并處理 分期收款銷售，按合同約定的收款日期分期確認(rèn)收入 出口商品銷售按離岸價確認(rèn)收入,在同一會計年度內(nèi)開始并完成的勞務(wù)，應(yīng)當(dāng)在完成勞務(wù)時確認(rèn) 如果勞務(wù)的開始和完成分屬不同的會計年度，在提供勞務(wù)交易的結(jié)果能夠可靠估計的情況下，應(yīng)當(dāng)在資產(chǎn)負(fù)債表日按完工百分比法確認(rèn)相關(guān)的勞務(wù)收入。,整理課件,70,收入、成本費用管理收入

52、預(yù)測,收入指標(biāo)預(yù)測,根據(jù)本年度運/銷量實際發(fā)生額，結(jié)合下年度公司發(fā)展規(guī)劃和預(yù)期的市場情況確定下年業(yè)務(wù)量增長率： 下年運（銷）量預(yù)測數(shù)本年運（銷）量實際數(shù)（1預(yù)計增長率） 在充分調(diào)查研究及市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)本年銷售價格預(yù)測下年度價格 下年主營業(yè)務(wù)收入預(yù)測數(shù)下年運（銷）量預(yù)測數(shù)下年價格預(yù)測數(shù),整理課件,71,收入、成本費用管理收入預(yù)算管理,預(yù)算執(zhí)行與控制,職責(zé)分離制度 權(quán)責(zé)發(fā)生制：不得采取收入沖減支出等手段隱瞞、截留收入，杜絕小金庫。 配比原則,加強(qiáng)發(fā)票的管理 集團(tuán)本部與各子公司應(yīng)根據(jù)中華人民共和國發(fā)票管理辦法制定本公司的發(fā)票管理制度。 建立發(fā)票領(lǐng)用登記簿，對已開具的發(fā)票存根和發(fā)票登記簿應(yīng)當(dāng)保

53、存五年 內(nèi)部收入應(yīng)開具收據(jù)，建立收據(jù)領(lǐng)用登記簿，收據(jù)存根和收據(jù)領(lǐng)用登記簿應(yīng)保存五年 收據(jù)不能用于對外結(jié)算 發(fā)票和收據(jù)開出時都應(yīng)加蓋財務(wù)專用章或發(fā)票專用章，未蓋財務(wù)專用章或發(fā)票專用章的發(fā)票和收據(jù)不能入賬,整理課件,72,收入、成本費用管理收入預(yù)算管理,預(yù)算反饋與分析,將銷售收入的預(yù)算執(zhí)行情況分解為“價格”和“產(chǎn)/運/銷量”兩方面因素進(jìn)行分析 a主要產(chǎn)品或服務(wù)的銷售數(shù)量的變動 b主要產(chǎn)品或服務(wù)的銷售價格的變動 c主要產(chǎn)品或服務(wù)銷售結(jié)構(gòu)的變化，按行業(yè)性質(zhì)、銷售區(qū) 域進(jìn)行分析 d主要產(chǎn)品或服務(wù)的銷售數(shù)量、銷售價格和銷售收入年度 趨勢分析 e主要產(chǎn)品或服務(wù)的主要客戶、各銷售區(qū)域的銷售情況趨勢分析 f分析

54、影響銷售收入的重要因素： 生產(chǎn)經(jīng)營和銷售工作的組織 銷售方式和銷售渠道的選擇 銷售價格與銷售結(jié)算方式的選擇 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、種類的變化 市場的變化、競爭對手的變化,整理課件,73,收入、成本費用管理成本費用管理責(zé)任制,集團(tuán)公司應(yīng)建立成本費用責(zé)任制，根據(jù)業(yè)務(wù)和管理職能分單位、分級、分部門建立責(zé)任中心，將成本費用控制的責(zé)任分解到各責(zé)任中心，并通過嚴(yán)格考核加以落實 根據(jù)成本費用分級管理原則，實行子公司、礦（廠、段）、區(qū)隊三級成本管理體制,領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制,子公司應(yīng)建立各級領(lǐng)導(dǎo)成本費用管理負(fù)責(zé)制度，做到 少投入、多產(chǎn)出，提高經(jīng)濟(jì)效益，全面完成各項經(jīng)濟(jì) 技術(shù)指標(biāo)。,整理課件,74,收入、成本費用管理成本費用預(yù)算管理

55、,子公司應(yīng)建立成本費用預(yù)算指標(biāo)體系。,控制與分析指標(biāo),可控成本,不可控成本,各子公司原則上應(yīng)按照下述流程、方法進(jìn)行成本費用指標(biāo)預(yù)測。對于特殊行業(yè)或特殊業(yè)務(wù)，可根據(jù)需求自行確定，但應(yīng)在預(yù)算編制說明中披露： 據(jù)公司管理權(quán)限和業(yè)務(wù)特點，將成本劃分為可控成本和不可控成本 分別對可控成本和不可控成本進(jìn)行成本性態(tài)分析，劃分為固定、變動和混合成本 使用項目分解法、歷史成本分析法等方法對混合成本進(jìn)行變動成本、固定成本比重劃分 根據(jù)定率法等方法預(yù)測下期固定成本 根據(jù)業(yè)務(wù)量變化，預(yù)測變動成本 將固定成本、變動成本按項目歸集到可控成本和不可控成本 根據(jù)成本預(yù)測結(jié)果，填列成本預(yù)算表,根據(jù)實際采用基期調(diào)整，定率法、業(yè)務(wù)

56、量法預(yù)測,材料,工資及福利,燃料,電力,租賃費,大修理費,銷售費用,折舊,維簡費,井巷基金,長貸利息,集團(tuán)管理費,綠化費,收入、成本費用管理成本費用預(yù)算管理（續(xù)）,預(yù)算執(zhí)行與控制,成本費用的日?？刂?嚴(yán)格的審批制度,成本費用的職責(zé)分離,采購環(huán)節(jié)：制定安全儲備量及儲備限額，執(zhí)行集團(tuán)公司采購招標(biāo)辦法，采用集中采購方式，以及建立計量和驗收制度 生產(chǎn)環(huán)節(jié)：實行定額管理，制定科學(xué)的管理措施，推廣新技術(shù)，改革工藝流程，提高勞動生產(chǎn)率 銷售環(huán)節(jié)：嚴(yán)格預(yù)算管理以及控制信用風(fēng)險、嚴(yán)格審核發(fā)貨指示、對發(fā)出貨物進(jìn)行動態(tài)跟蹤、控制運輸途中產(chǎn)品的數(shù)量及質(zhì)量損耗、及時進(jìn)行貨款的結(jié)算以及建立貨款催收計劃等 管理機(jī)構(gòu)經(jīng)費控制

57、 ：費用包干制 財務(wù)費用控制：制定合理的籌資計劃，嚴(yán)格控制籌資規(guī)模和籌資期限，壓縮不合理的資金占用,嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度 審批人應(yīng)當(dāng)根據(jù)成本費用業(yè)務(wù)授權(quán)批準(zhǔn)制度的規(guī)定，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批，不得超越審批權(quán)限； 經(jīng)辦人應(yīng)當(dāng)在職責(zé)范圍內(nèi)，按照審批意見辦理成本費用業(yè)務(wù)。 各子公司應(yīng)實行限額控制。 對于預(yù)算外重大支出的成本費用應(yīng)列明原因。 成本費用審批實行回避制度，任何人均不得審批本人及直系親屬的成本費用開支。,子公司應(yīng)當(dāng)建立成本費用的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保辦理成本費用業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督 成本費用不相容崗位至少包括： 成本費用預(yù)算的編制與審批 成本費用支出的審

58、批與執(zhí)行 成本費用支出的執(zhí)行與相關(guān)會計記錄 各公司應(yīng)當(dāng)配備合格的人員辦理成本費用業(yè)務(wù)。辦理成本費用業(yè)務(wù)的人員應(yīng)當(dāng)具備良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德,整理課件,76,收入、成本費用管理成本費用預(yù)算管理（續(xù)）,預(yù)算反饋與分析,成本分析,按成本性態(tài)分別分析固定和變動成本預(yù)算執(zhí)行情況 產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量的變化 固定成本的主要組成、變動趨勢、預(yù)算差異分析 單位變動成本變動趨勢、預(yù)算差異分析 單位變動成本主要組成如單位材料成本、人工成本差異、趨勢分析 結(jié)合上述情況，對單位邊際利潤率進(jìn)行差異分析 分析影響成本的重要因素： 生產(chǎn)經(jīng)營組織的變化 生產(chǎn)工藝、技術(shù)水平的變化 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化 成本歸集、分配方法的變化等,費用分

59、析,分析銷售費用、管理費用和財務(wù)費用的預(yù)算執(zhí)行情況 銷售費用的主要組成、變動趨勢，預(yù)算差異分析 銷售費用的主要構(gòu)成分析 管理費用的主要組成、變動趨勢、預(yù)算差異分析 財務(wù)費用的主要組成、變動趨勢、預(yù)算差異與合理性分析 分析影響費用的重要因素： 銷售組織的變化 銷售渠道、方式的變化 管理部門組織結(jié)構(gòu)的變化 費用控制方法的變化 借款規(guī)模的變化 籌資手段、方法的變化等,整理課件,77,收入、成本費用管理成本費用預(yù)算管理（續(xù)）,成本費用分析舉例,直接材料費總差異,量 差,價 差,總差異=實際金額-預(yù)算金額=量差+價差 量差=（實際用量-預(yù)算用量）預(yù)算價格，一般由材料使用的生產(chǎn)部門產(chǎn)生，由主要的生產(chǎn)業(yè)務(wù)部

60、門負(fù)責(zé)，超過重大差異要解釋原因，并提出改進(jìn)建議與意見 價差=（實際價格-預(yù)算價格） 預(yù)算用量，一般由采購部門產(chǎn)生，原因可能由于整個市場原材料上漲造成，亦有可能由于采購人員未以最低的成本尋到最合適的價格，后者主要由采購主要負(fù)責(zé)人承擔(dān)責(zé)任，超過重大差異要解釋原因，并提出改進(jìn)建議 以上分析只是考慮了一般的情況，對于實際業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的特殊情況，則視具體情況具體分析,整理課件,78,收入、成本費用管理成本費用預(yù)算管理（續(xù)）,成本控制方法,目標(biāo)成本費用控制法,作業(yè)成本 控制法,子公司管理層應(yīng)明確總體目標(biāo)，并以此作為一切工作的中心 子公司管理層推行目標(biāo)成本費用管理 上級應(yīng)指導(dǎo)下級確定成本費用控制目標(biāo)，解決實際