預(yù)算管理手冊(cè)

1、全面全面預(yù)預(yù)算管理手冊(cè)算管理手冊(cè) 二二一一年十月年十月 目目 錄錄 第一部分第一部分 全面預(yù)算管理流程全面預(yù)算管理流程.1 一、全面預(yù)算管理流程.2 二、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)設(shè)置流程.5 三、預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解流程.7 四、預(yù)算編制流程.10 五、預(yù)算執(zhí)行與控制流程.13 六、預(yù)算分析流程.15 七、預(yù)算調(diào)整流程.17 八、預(yù)算仲裁流程.19 九、預(yù)算考核流程.22 第二部分第二部分 全面預(yù)算管理流程圖全面預(yù)算管理流程圖.24 一、預(yù)算管理總體流程圖.25 二、集團(tuán)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)圖.28 三、預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解流程圖.31 四、預(yù)算編制流程.34 五、預(yù)算執(zhí)行與控制流程.38 六、預(yù)算分析流程圖.41

2、七、預(yù)算調(diào)整流程圖.44 八、預(yù)算考評(píng)流程圖.47 第一部分第一部分 全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理流程流程 一、全面預(yù)算管理流程一、全面預(yù)算管理流程 1 1、總則、總則 1.11.1 為推動(dòng)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的實(shí)施，不斷提升企業(yè)管理水平，特制訂本流程。 1.21.2 全面預(yù)算管理是企業(yè)進(jìn)行資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效管理方法和支 撐工具，服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)。它具有以下重要作用： （1）能夠細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的 監(jiān)控執(zhí)行。 （2）促進(jìn)公司各類資源（尤其是資金）的有效配置和平衡，提高資源利用效率， 通過(guò)資金平衡，防范企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)。 （3

3、）強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低公司日常的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 （4）有效降低公司的運(yùn)營(yíng)成本。 （5）是公司實(shí)施績(jī)效管理的基礎(chǔ)，是員工績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。 1.31.3 全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部流程等實(shí)際情況合理界定各責(zé)任中 心，明確責(zé)任范圍。各子公司應(yīng)在全面預(yù)算的指導(dǎo)和約束下開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以保證 企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 1.41.4 年度預(yù)算期間為每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日。 2 2、預(yù)算管理組織、預(yù)算管理組織 2.12.1 為開(kāi)展預(yù)算工作，公司設(shè)立三級(jí)預(yù)算責(zé)任體系： （1）預(yù)算決策機(jī)構(gòu)集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)，負(fù)責(zé)重大預(yù)算決策事項(xiàng)； （2）預(yù)算工作機(jī)構(gòu)集團(tuán)預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)具體推動(dòng)

4、預(yù)算工作的開(kāi)展； （3）預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)各子公司預(yù)算委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室、內(nèi)部各責(zé)任中心， 包括投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心和費(fèi)用中心。各責(zé)任中心應(yīng)設(shè)置專/兼職預(yù)算員， 協(xié)助預(yù)算管理辦公室預(yù)算工作的開(kāi)展。 2.22.2 各級(jí)預(yù)算機(jī)構(gòu)的定位和預(yù)算職責(zé)具體見(jiàn)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)設(shè)置流程 。 3 3、預(yù)算管理流程、預(yù)算管理流程 3.13.1 目標(biāo)設(shè)定 3.1.1 集團(tuán)公司年度目標(biāo)體系整體分為三個(gè)層次，即集團(tuán)層、子公司層、部門(mén)及作 業(yè)層目標(biāo)。 3.1.2 依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)及市場(chǎng)情況，并結(jié)合各子公司歷史最好績(jī)效水平，測(cè) 算和制定集團(tuán)公司年度汽車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)量及銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)等總目標(biāo)。 3.1.3 集團(tuán)公司（投資中心

5、）按照整車(chē)、零部件等業(yè)務(wù)將預(yù)算目標(biāo)分解、落實(shí)到各子 公司（利潤(rùn)中心） ，形成子公司層產(chǎn)銷(xiāo)及利潤(rùn)目標(biāo)。子公司以集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算目 標(biāo)為基礎(chǔ)，研究公司資源與集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)匹配情況，若差異不大，總部下達(dá) 的預(yù)算目標(biāo)即為子公司預(yù)算目標(biāo)；若差異較大（一般為 20%以上） ，子公司可提出修 正案、分析公司資源與預(yù)算目標(biāo)匹配情況，若未批準(zhǔn)，總部下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)即為公 司預(yù)算目標(biāo)；若獲批準(zhǔn)，雙方商定的預(yù)算目標(biāo)即為公司的預(yù)算目標(biāo)，作為公司制定 業(yè)務(wù)計(jì)劃和編制預(yù)算的基本依據(jù)。 3.1.4 各子公司在制定預(yù)算指標(biāo)時(shí)，應(yīng)從財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算兩個(gè)方面測(cè)算和制定。 3.1.5 子公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)將集團(tuán)批復(fù)的年度預(yù)算指

6、標(biāo)體系進(jìn)行內(nèi)部二次分解。 3.1.6 具體預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解見(jiàn)預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解流程 。 3.23.2 預(yù)算編制 3.2.1 集團(tuán)公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)下發(fā)預(yù)算編制大綱； 3.2.2 各子公司根據(jù)預(yù)算編制大綱編制子公司預(yù)算，經(jīng)其預(yù)算管理辦公室初審、匯 總后報(bào)送其預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行審核，需要修改的，返回修改。初審主要審查是否達(dá)到 公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)。 3.2.3 子公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)將年度預(yù)算報(bào)送集團(tuán)預(yù)算機(jī)構(gòu)評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后，集團(tuán) 公司下發(fā)年度預(yù)算批復(fù) ，由各子公司提交其董事會(huì)審議。原則上集團(tuán)批復(fù)為 各子公司年度預(yù)算最低目標(biāo)。 3.2.4 依據(jù)集團(tuán)批復(fù)的年度預(yù)算方案以及最終確定的年度預(yù)算目標(biāo)，子公司結(jié)合本單

7、 位實(shí)際，須從預(yù)算指標(biāo)（kpi） 、年度工作任務(wù)指標(biāo)（gs）及一票否決項(xiàng)，將預(yù)算算 目標(biāo)在各責(zé)任中心內(nèi)部進(jìn)行層層分解和細(xì)化，轉(zhuǎn)化為各部門(mén)、各層次及員工的責(zé)任 目標(biāo)和工作執(zhí)行目標(biāo)。 3.2.5 具體預(yù)算編制見(jiàn)預(yù)算編制流程 。 3.33.3 預(yù)算執(zhí)行與控制 3.3.1 按照預(yù)算主要指標(biāo)和重點(diǎn)工作推進(jìn)計(jì)劃，集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室定期對(duì)子公 司進(jìn)行監(jiān)督檢查，并將子公司預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的重大差異、問(wèn)題及時(shí)報(bào)告集團(tuán)公司預(yù) 算委員會(huì)。 3.3.2 子公司通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算（細(xì)化的行動(dòng)方案）和財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行雙重控制，達(dá)到預(yù) 算運(yùn)行的有序、可控。 3.3.2 內(nèi)部各責(zé)任中心季度定期向子公司預(yù)算管理辦公室提交次季度預(yù)算執(zhí)行

8、方案 （業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算） ，并按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。預(yù)算管理辦公室進(jìn)行初審和初步平衡， 提出建議提交預(yù)算委員會(huì)審議平衡后下發(fā)執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行可根據(jù)不同授權(quán)簡(jiǎn)化流程， 提高效率。 3.3.3 具體預(yù)算執(zhí)行控制見(jiàn)預(yù)算執(zhí)行與控制流程 。 3.43.4 預(yù)算分析 3.4.1 預(yù)算分析是一種非常重要的反饋及監(jiān)督機(jī)制，各子公司應(yīng)圍繞業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái) 務(wù)預(yù)算的落實(shí)情況進(jìn)行月度、季度深入分析，揭示影響預(yù)算目標(biāo)達(dá)成的深刻原因。 3.4.2 子公司預(yù)算委員會(huì)應(yīng)每月/季度組織召開(kāi)預(yù)算分析會(huì)，討論各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí) 行情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出改進(jìn)意見(jiàn)和要求。 3.4.3 集團(tuán)公司每季度首月中旬組織召開(kāi)上季度預(yù)算分析會(huì)議，聽(tīng)取各子公

9、司上季 度預(yù)算執(zhí)行情況和下季度預(yù)算改善措施的匯報(bào)。 3.4.3 具體預(yù)算分析見(jiàn)預(yù)算分析流程 。 3.53.5 預(yù)算調(diào)整 3.5.1 預(yù)算調(diào)整是一種重要的修正機(jī)制，使預(yù)算方案能夠更加適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變 化。 3.5.2 每年三季度末，集團(tuán)公司進(jìn)行一次中期評(píng)估和調(diào)整。 3.5.3 集團(tuán)預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)接收預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，并組織相關(guān)部門(mén)對(duì)預(yù)算調(diào)整的 必要性和調(diào)整方向進(jìn)行評(píng)估和論證，將評(píng)估意見(jiàn)按程序報(bào)送集團(tuán)公司審批后，下發(fā) 執(zhí)行。 3.5.4 具體預(yù)算調(diào)整見(jiàn)預(yù)算調(diào)整流程 。 3.63.6 預(yù)算仲裁 3.6.1 各公司應(yīng)當(dāng)建立仲裁機(jī)制，有效化解預(yù)算開(kāi)展過(guò)程中出現(xiàn)的各類矛盾。 3.6.2 各公司預(yù)算管理辦

10、公室承擔(dān)一般爭(zhēng)議的協(xié)調(diào)處理，重大爭(zhēng)議事項(xiàng)由預(yù)算委員 會(huì)仲裁。 3.6.3 具體預(yù)算仲裁見(jiàn)預(yù)算仲裁流程 。 3.73.7 預(yù)算考評(píng) 3.7.1 集團(tuán)及各子公司應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算考評(píng)體系，激勵(lì)各責(zé)任單位完成預(yù)算目標(biāo)。 3.7.2 每考評(píng)期末，預(yù)算管理辦公室應(yīng)當(dāng)會(huì)同有關(guān)部門(mén)對(duì)各責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行情況 進(jìn)行評(píng)估，并進(jìn)行考評(píng)兌現(xiàn)。 3.7.3 具體預(yù)算考核見(jiàn)預(yù)算考評(píng)流程 。 4 4、附則、附則 4.14.1 本流程由集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實(shí)施、檢查與考核，同時(shí) 可根據(jù)實(shí)際情況予以修訂。 4.24.2 本流程自 2010 年 10 月 1 日起執(zhí)行。 二、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)設(shè)置流程二、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

11、流程 1 1、總則、總則 1.11.1 為推動(dòng)全面預(yù)算管理的順利實(shí)施，提升企業(yè)管理水平，根據(jù)集團(tuán)公司和全面預(yù)算 管理制度要求，特制訂本流程。 1.21.2 集團(tuán)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)由集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)、集團(tuán)預(yù)算管理辦公室等組成，推動(dòng) 集團(tuán)預(yù)算工作開(kāi)展。 1.31.3 子公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)由其預(yù)算委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室等組成，推動(dòng)內(nèi)部預(yù)算 工作開(kāi)展。 1.41.4 按照集團(tuán)、子公司及其內(nèi)部預(yù)算責(zé)任，可分為投資中心、利潤(rùn)中心、成本（費(fèi) 用）中心。 2 2、集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)、集團(tuán)預(yù)算委員會(huì) 2.12.1 集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)，是公司實(shí)施全面預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)， 審議各預(yù)算事項(xiàng)。 2.22.2 人

12、員構(gòu)成及具體職責(zé)： 2.2.1 預(yù)算管理委員會(huì)的人員組成應(yīng)堅(jiān)持權(quán)威原則、全面代表原則和效率原則。 2.2.2 具體構(gòu)成： （1）成員：集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、相關(guān)董事、集團(tuán)主要部門(mén)負(fù)責(zé) 人、內(nèi)外部專家及有關(guān)子公司負(fù)責(zé)人。 （2）主要職責(zé)： 確定集團(tuán)公司年度預(yù)算總目標(biāo)和總方針 審定集團(tuán)公司年度預(yù)算（草案） 分解落實(shí)集團(tuán)公司年度預(yù)算（方案） 制定集團(tuán)公司全面預(yù)算編制的方針、程序和要求 組織預(yù)算相關(guān)會(huì)議 預(yù)算調(diào)整和仲裁 審定預(yù)算考評(píng)方案 制定全面預(yù)算管理制度等 3 3、集團(tuán)預(yù)算管理辦公室、集團(tuán)預(yù)算管理辦公室 3.13.1 集團(tuán)預(yù)算管理辦公室，為預(yù)算管理的日常工作機(jī)構(gòu)，成員由集團(tuán)管理部、資產(chǎn)

13、運(yùn) 營(yíng)部，規(guī)劃建設(shè)部、人力資源部等部門(mén)有關(guān)人員組成，辦公室設(shè)在集團(tuán)管理部。 主任由集團(tuán)總會(huì)計(jì)師擔(dān)任，副主任由集團(tuán)管理部、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部部長(zhǎng)擔(dān)任。 3.23.2 主要職責(zé) 負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算管理制度的起草、修訂和報(bào)批工作 根據(jù)全面預(yù)算委員會(huì)的決議，編制企業(yè)年度全面預(yù)算管理大綱 為各子公司全面預(yù)算管理提供咨詢、指導(dǎo)和技術(shù)支持 與子公司溝通落實(shí)預(yù)算的分解目標(biāo) 預(yù)審子公司年度預(yù)算方案，并提出修改意見(jiàn)和建議 匯總子公司預(yù)算，并向預(yù)算委員會(huì)提出審批重點(diǎn)和建議 對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督檢查，并定期召開(kāi)預(yù)算分析會(huì)議 組織預(yù)算審計(jì)、考核及獎(jiǎng)懲 4 4、各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)、各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu) 4.14.1 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)是各子公司

14、預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體，由其預(yù)算委員會(huì)和預(yù)算辦公室構(gòu)成。 其內(nèi)部可劃分為投資中心、利潤(rùn)中心、成本和費(fèi)用中心。 4.24.2 主要職責(zé) 組織子公司年度預(yù)算方案編制 分解落實(shí)其內(nèi)部年度預(yù)算（方案） 進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行、控制及預(yù)算分析與考評(píng) 內(nèi)部預(yù)算矛盾協(xié)調(diào)和持續(xù)改進(jìn) 負(fù)責(zé)與集團(tuán)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)匯報(bào)和溝通 5 5、附則、附則 5.15.1 本流程由集團(tuán)預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實(shí)施、檢查與考核，同時(shí)可根 據(jù)實(shí)際情況予以修訂。 5.2 本流程自 2010 年 10 月 1 日起執(zhí)行。 三、預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解流程三、預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解流程 1 1、總則、總則 1.11.1 為推動(dòng)全面預(yù)算管理的順利實(shí)施，規(guī)范預(yù)算目

15、標(biāo)設(shè)定流程，牽引企業(yè)合理配置資 源，根據(jù)全面預(yù)算管理制度的要求，特制訂本流程。 1.21.2 集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)年度預(yù)算產(chǎn)銷(xiāo)總目標(biāo)的設(shè)定工作。 2、目標(biāo)設(shè)定原則、目標(biāo)設(shè)定原則 2.12.1 恰當(dāng)性。預(yù)算目標(biāo)能夠在現(xiàn)有客觀基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)預(yù)算執(zhí)行部門(mén)主觀努力能夠完成 的指標(biāo)。 2.22.2 全面性。在預(yù)算目標(biāo)屬性上，既包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，又包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)；既有絕對(duì)數(shù) 指標(biāo)；又有相對(duì)數(shù)指標(biāo)；既有定量指標(biāo)又有定性指標(biāo)。在預(yù)算目標(biāo)范圍上，既包括 生產(chǎn)、采供、銷(xiāo)售各環(huán)節(jié)，人財(cái)物各方面的指標(biāo)，又包括各部門(mén)、各個(gè)層級(jí)的指標(biāo)。 2.32.3 導(dǎo)向性。既要以企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，又要便于為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)指明重點(diǎn) 和方向

16、。 2.42.4 可控性。在分解落實(shí)預(yù)算目標(biāo)時(shí)，凡是預(yù)算執(zhí)行部門(mén)不能控制的指標(biāo)，一定要將 其變?yōu)榭煽刂笜?biāo)。 3 3、目標(biāo)設(shè)定的方法、目標(biāo)設(shè)定的方法 3.13.1 預(yù)算目標(biāo)的起點(diǎn) 以成本目標(biāo)為起點(diǎn) 以收入目標(biāo)為起點(diǎn) 以利潤(rùn)目標(biāo)為起點(diǎn) 3.23.2 利潤(rùn)目標(biāo)的確定方法 利潤(rùn)比率法 量本利分析法 經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)法 增長(zhǎng)比率法 標(biāo)桿法及銷(xiāo)售預(yù)測(cè)法等 4 4、目標(biāo)設(shè)定類別、目標(biāo)設(shè)定類別 4.14.1 預(yù)算目標(biāo)包括四類： （1）發(fā)展規(guī)模類指標(biāo)：主要用于衡量本公司的成長(zhǎng)能力。此類指標(biāo)主要包括產(chǎn) 銷(xiāo)量和銷(xiāo)售收入等。 （2）盈利能力類指標(biāo)：主要用于衡量本公司的當(dāng)前盈利能力，為保障生存和未 來(lái)發(fā)展提供現(xiàn)金流。此類指

17、標(biāo)包括凈利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率等。 （3）可持續(xù)發(fā)展類指標(biāo)：主要用于衡量本公司的可持續(xù)發(fā)展能力，為未來(lái)發(fā)展 創(chuàng)造盈利能力，是衡量公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要指標(biāo)。此類指標(biāo)包括行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力排名、 總投資額、資產(chǎn)負(fù)債率、研發(fā)投入占比等。 （4）運(yùn)營(yíng)管理類指標(biāo)：主要用于衡量本公司的管理能力，是前三類指標(biāo)的基礎(chǔ) 保障。此類指標(biāo)包括存貨（占用）周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款（占用）周轉(zhuǎn)率，現(xiàn)金流量等。 4.24.2 核心財(cái)務(wù)指標(biāo)與重點(diǎn)工作指標(biāo) 上述四類指標(biāo)應(yīng)按核心指標(biāo)（財(cái)務(wù)類和非財(cái)務(wù)類）和其他一般指標(biāo)來(lái)確定： （1）核心財(cái)務(wù)類指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率目標(biāo)、產(chǎn)銷(xiāo)量目標(biāo)、收入目標(biāo)、利潤(rùn)目 標(biāo)、資產(chǎn)負(fù)債率目標(biāo)、存貨周轉(zhuǎn)率目標(biāo)、應(yīng)收賬款周

18、轉(zhuǎn)率目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、資 本保值增值目標(biāo)、現(xiàn)金流量目標(biāo)等； （2）核心非財(cái)務(wù)類指標(biāo)：如基礎(chǔ)提升目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、研發(fā)和信息化建設(shè) 目標(biāo)、市場(chǎng)占有目標(biāo)等。 （3）其他一般指標(biāo)。 5 5、目標(biāo)設(shè)定與分解流程、目標(biāo)設(shè)定與分解流程 5.15.1 集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)設(shè)定和分解采用“上下上” （上下結(jié)合）的方法。 5.25.2 每年 10 月份，集團(tuán)預(yù)算機(jī)構(gòu)依據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合資源狀況和市場(chǎng)狀況 等設(shè)定年度預(yù)算總產(chǎn)銷(xiāo)總目標(biāo)和重點(diǎn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，并下達(dá)。 5.35.3 子公司預(yù)算委員會(huì)對(duì)預(yù)算總目標(biāo)和公司資源匹配度進(jìn)行研究。 5.45.4 如果預(yù)算目標(biāo)和公司資源匹配度差異太大，公司預(yù)算委員會(huì)擬訂預(yù)算修正案，分

19、析預(yù)算目標(biāo)和公司資源匹配度，并提交集團(tuán)預(yù)算機(jī)構(gòu)，要求增加資源或調(diào)整預(yù)算目 標(biāo)。集團(tuán)預(yù)算機(jī)構(gòu)同意修改的，以修改后的預(yù)算目標(biāo)為準(zhǔn)；集團(tuán)預(yù)算機(jī)構(gòu)不同意修 改的，以集團(tuán)預(yù)算機(jī)構(gòu)設(shè)定目標(biāo)為準(zhǔn)。 5.55.5 預(yù)算目標(biāo)確認(rèn)后，各子公司預(yù)算管理辦公室協(xié)助預(yù)算委員會(huì)對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng) 的分解，形成內(nèi)部二、三級(jí)單位的目標(biāo)體系，并作為責(zé)任中心編制業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù) 預(yù)算的依據(jù)。 預(yù)算分解的原則： （1）定量化原則。分解要明確、具體、便于執(zhí)行和考核。 （2）全局性原則。要有利于公司經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （3）可控性原則。應(yīng)當(dāng)是通過(guò)責(zé)任部門(mén)通過(guò)努力可以達(dá)成的。 （4）公平責(zé)任原則。應(yīng)當(dāng)公平合理，有理有據(jù)。 預(yù)算分解的方式：

20、 （1）按時(shí)間維度分解由年度分解至半年度、季度和月度； （2）橫向分解在各責(zé)任中心之間進(jìn)行分解； （3）縱向分解在各責(zé)任中心內(nèi)部逐級(jí)分解。 5.65.6 待預(yù)算編制完成，集團(tuán)公司下達(dá)預(yù)算批復(fù)后，各子公司應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)部預(yù)算目標(biāo)以 預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書(shū)形式簽字確認(rèn)和監(jiān)控。 6 6、附則、附則 6.16.1 本流程由集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實(shí)施、檢查與考核，同時(shí) 可根據(jù)實(shí)際情況予以修訂。 6.26.2 本流程自 2010 年 10 月 1 日起執(zhí)行。 四、預(yù)算編制流程四、預(yù)算編制流程 1 1、總則、總則 1.11.1 為完善企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，科學(xué)合理地配置預(yù)算資源，根據(jù)全面預(yù)算管理 制度

21、的要求，特制訂本流程。 1.21.2 預(yù)算編制期間為每年的 10-12 月份。 2 2、預(yù)算編制原則、預(yù)算編制原則 2.12.1 一致性原則 各子公司的預(yù)算管理工作要與集團(tuán)公司保持高度一致，其預(yù)算應(yīng)服從于公司下達(dá) 的預(yù)算目標(biāo)。 2.22.2 分級(jí)預(yù)算原則 各級(jí)預(yù)算單位分別編制本級(jí)預(yù)算，然后由上級(jí)預(yù)算單位審核確定。按一級(jí)管理二 級(jí)，二級(jí)管理三級(jí)原則分級(jí)管理。 2.32.3 全面預(yù)算原則 預(yù)算要全面和完整，具體包括業(yè)務(wù)預(yù)算（經(jīng)營(yíng)預(yù)算）和資本預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái) 務(wù)預(yù)算四個(gè)部分。相關(guān)預(yù)算指標(biāo)之間要相互銜接，勾稽關(guān)系要明確，以保證整個(gè)預(yù) 算的綜合平衡。 2.42.4 實(shí)事求是原則 預(yù)算編制要根據(jù)企業(yè)實(shí)際

22、情況，從實(shí)際出發(fā)，充分估計(jì)各項(xiàng)目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中可 能發(fā)生的變動(dòng)因素，保證預(yù)算能切實(shí)可行，充分發(fā)揮其指導(dǎo)和控制作用。 3 3、預(yù)算編制的方法、預(yù)算編制的方法 集團(tuán)各單位應(yīng)當(dāng)以零基預(yù)算法為主，也可結(jié)合不同預(yù)算項(xiàng)目的特點(diǎn)和要求，因地 制宜采取以下不同預(yù)算方法。 固定預(yù)算法和彈性預(yù)算法 增量預(yù)算法與零基預(yù)算法 概率與算法與滾動(dòng)預(yù)算法 作業(yè)預(yù)算法 4 4、預(yù)算編制內(nèi)容、預(yù)算編制內(nèi)容 4.14.1 業(yè)務(wù)預(yù)算，反映預(yù)算期內(nèi)各責(zé)任中心圍繞預(yù)算目標(biāo)所開(kāi)展的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)及其所 需資源的方案，通常由業(yè)務(wù)部門(mén)編制，依據(jù)三級(jí)基礎(chǔ)表編制。編制業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)算一 般要包括：業(yè)務(wù)活動(dòng)方案名稱、業(yè)務(wù)內(nèi)容摘要、預(yù)期達(dá)成效果、預(yù)期財(cái)務(wù)

23、收益、業(yè) 務(wù)重要性級(jí)別等內(nèi)容。業(yè)務(wù)預(yù)算編制時(shí)，需要分析各部門(mén)資源狀況對(duì)部門(mén)預(yù)算目標(biāo) 的影響，并制定對(duì)策預(yù)案以確保預(yù)算目標(biāo)完成，如果資源不能支持部門(mén)預(yù)算目標(biāo)， 需要提出資源支持申請(qǐng)，或者調(diào)整部門(mén)預(yù)算目標(biāo)。 4.24.2 資金預(yù)算，反映預(yù)算期內(nèi)資金缺口及其如何平衡的方案，包括籌資安排、資本運(yùn) 作方案等，通常由財(cái)務(wù)部門(mén)編制。 4.34.3 資本預(yù)算，反映企業(yè)對(duì)預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，主要包括權(quán)益性資 本投資預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算和債券投資預(yù)算等。 4.44.4 財(cái)務(wù)預(yù)算，基于業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算以及預(yù)算準(zhǔn)備而確定的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案， 包括預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)損益表。 4.54

24、.5 預(yù)算準(zhǔn)備，為應(yīng)對(duì)內(nèi)外部不確定性而保留的一部分資源，包括預(yù)算內(nèi)資源準(zhǔn)備 （實(shí)質(zhì)保留資源，預(yù)算方案內(nèi)體現(xiàn)）和預(yù)算外資源準(zhǔn)備（保留可獲得資源的能力， 預(yù)算方案內(nèi)不體現(xiàn)，如銀行授信額度） 。通常由預(yù)算委員會(huì)確定準(zhǔn)備額度，并從嚴(yán)控 制使用。 5 5、預(yù)算編制程序、預(yù)算編制程序 5.15.1 預(yù)算編制啟動(dòng) 每年 10 月，集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室根據(jù)確定的預(yù)算總目標(biāo)和分業(yè)務(wù)目標(biāo)，組 織預(yù)算編制啟動(dòng)會(huì)議，下發(fā)年度預(yù)算編制大綱 ，并指導(dǎo)各單位預(yù)算編制。 5.25.2 預(yù)算編制 5.2.1 年度計(jì)劃確定 每年 11 月，各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)年度預(yù)算編制大綱和分解的預(yù)算目標(biāo)， 擬定本單位年度計(jì)劃，細(xì)化行動(dòng)方

25、案并進(jìn)行優(yōu)化，作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)。 5.2.2 業(yè)務(wù)預(yù)算編制 基于年度計(jì)劃，各單位的責(zé)任中心確定各項(xiàng)資源需求，評(píng)估預(yù)期效果和測(cè)算財(cái)務(wù) 收益，形成業(yè)務(wù)預(yù)算，并按要求上報(bào)上一級(jí)預(yù)算管理辦公室。業(yè)務(wù)預(yù)算的編制要求 采用零基預(yù)算方法。 5.2.3 財(cái)務(wù)預(yù)算編制 預(yù)算管理辦公室組織相關(guān)部門(mén)，對(duì)現(xiàn)有資源及分布情況進(jìn)行測(cè)算，并評(píng)估可獲取 的資源水平（包括未來(lái)業(yè)務(wù)活動(dòng)流入、新增融資能力等） ，確定總體資源及分布狀況。 5.2.4 資源匹配與平衡 （1）預(yù)算管理辦公室需要對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)提交的業(yè)務(wù)預(yù)算（含底稿資料）進(jìn)行評(píng)估 （按重要性排序，可組織相關(guān)部門(mén)參與評(píng)估） ，對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃方案建議優(yōu)化的，返回責(zé) 任中心完善。 （

26、2）預(yù)算管理辦公室將各責(zé)任中心業(yè)務(wù)預(yù)算方案與企業(yè)所可擁有的資源進(jìn)行匹 配，在資源許可范圍內(nèi)選擇和確定業(yè)務(wù)預(yù)算方案（草案） 。對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算超出內(nèi)部可支 配資源的缺口，可通過(guò)外部渠道進(jìn)行籌集。原則上應(yīng)保留部分資源以應(yīng)對(duì)不確定性 事項(xiàng)的發(fā)生。 5.35.3 提交和審查 5.3.1 每年 11 月份，子公司預(yù)算管理辦公室匯總編制單位預(yù)算方案，報(bào)送預(yù)算委員 會(huì)審核。需要修改的，返回預(yù)算管理辦公室組織修改。 5.3.2 每年 12 月份，預(yù)算管理辦公室將預(yù)算方案報(bào)送集團(tuán)公司預(yù)算機(jī)構(gòu)。 5.45.4 審議批準(zhǔn) 5.4.1 每年 12 月份，集團(tuán)公司預(yù)算機(jī)構(gòu)組織對(duì)各子公司的年度預(yù)算方案進(jìn)行評(píng)審， 通過(guò)或修正后，

27、集團(tuán)公司對(duì)各子公司下發(fā)年度預(yù)算批復(fù)。 5.4.2 每年 12 月份，各子公司預(yù)算委會(huì)將集團(tuán)審議通過(guò)的預(yù)算方案提交公司董事會(huì) 審議（集團(tuán)公司批復(fù)的預(yù)算主要指標(biāo)僅為公司預(yù)算最低目標(biāo)，董事會(huì)審議時(shí)，某些 指標(biāo)可高于集團(tuán)批復(fù)指標(biāo)） 。 5.55.5 分解執(zhí)行 次年 1 月份，各單位（預(yù)算管理辦公室協(xié)助）預(yù)算委員會(huì)將董事會(huì)審批后的年度 預(yù)算方案在公司內(nèi)部分解，并以預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書(shū)的形式下發(fā)各部門(mén)/責(zé)任中心執(zhí) 行，同時(shí)將年度預(yù)算方案報(bào)送集團(tuán)預(yù)算機(jī)構(gòu)備案。 6 6、預(yù)算編制表格體系見(jiàn)陜汽集團(tuán)預(yù)算表格體系 （略） 7 7、附則、附則 7.17.1 本流程由集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實(shí)施、檢查與考核

28、，同時(shí) 可根據(jù)實(shí)際情況予以修訂。 7.27.2 本流程自 2010 年 10 月 1 日起執(zhí)行。 五、預(yù)算執(zhí)行與控制流程五、預(yù)算執(zhí)行與控制流程 1 1、總則、總則 1.11.1 為完善全面預(yù)算管理體系，加強(qiáng)過(guò)程控制，保證資源按照預(yù)算目標(biāo)合理配置，根 據(jù)全面預(yù)算管理的要求，特制訂本流程。 1.21.2 集團(tuán)預(yù)算管理辦公室是預(yù)算監(jiān)督的主要責(zé)任單位。 1.31.3 各子公司是預(yù)算執(zhí)行控制的主要責(zé)任單位。 2 2、預(yù)算執(zhí)行的方法與內(nèi)容、預(yù)算執(zhí)行的方法與內(nèi)容 2.12.1 銷(xiāo)售預(yù)算的執(zhí)行，關(guān)鍵抓住銷(xiāo)售活動(dòng)的“計(jì)劃、控制、反饋、考核”四個(gè)環(huán)節(jié)。 2.22.2 產(chǎn)品成本預(yù)算的執(zhí)行，關(guān)鍵在于把握各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)的

29、“指令、實(shí)施、控制、核 算、考核”五個(gè)環(huán)節(jié)。 2.32.3 費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行，關(guān)鍵是各項(xiàng)費(fèi)用支出必須按照“申批、執(zhí)行、核算、考核” 的程序進(jìn)行。 2.42.4 材料采購(gòu)預(yù)算的執(zhí)行，一般需要按照“立項(xiàng)、實(shí)施、支付、核算、考核”的程 序進(jìn)行。 2.52.5 現(xiàn)金預(yù)算的執(zhí)行，做好現(xiàn)金收入和支出的執(zhí)行等。 3 3、預(yù)算控制的原則、預(yù)算控制的原則 3.13.1 及時(shí)性原則，通過(guò)對(duì)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的 偏差，并及時(shí)采取措施加以糾正。 3.23.2 重要性原則，預(yù)算控制不需要面面俱到，而是要抓住重點(diǎn)，對(duì)重點(diǎn)預(yù)算項(xiàng)目嚴(yán)格 管理；對(duì)于一般項(xiàng)目則簡(jiǎn)化流程。對(duì)關(guān)鍵性指標(biāo)要按月跟蹤、檢查

30、，并對(duì)發(fā)展趨勢(shì) 作出科學(xué)合理的預(yù)測(cè)。 3.33.3 剛性與柔性結(jié)合的原則，對(duì)于不能明確區(qū)分的項(xiàng)目，可以控制總額，即柔性控制； 而對(duì)于某些嚴(yán)格控制的項(xiàng)目，則必須實(shí)行剛性控制。 3.43.4 預(yù)算指標(biāo)控制和流程控制相結(jié)合的原則，預(yù)算指標(biāo)是從事后對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分析 控制的角度來(lái)進(jìn)行控制，流程控制是通過(guò)審批對(duì)其合理性進(jìn)行過(guò)程控制的方法。 4 4、預(yù)算控制的方法、預(yù)算控制的方法 預(yù)算控制主要通過(guò)授權(quán)控制、反饋控制、預(yù)警控制、調(diào)整控制和制度控制等方法。 。 4.14.1 子公司應(yīng)當(dāng)每周月季做好資金、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)和投資控制，并平衡 業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金計(jì)劃。 4.24.2 各子公司應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，

31、按時(shí)組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù) 算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險(xiǎn)。 4.34.3 建立和完善公司各種定額標(biāo)準(zhǔn)及制度，提高各類定額標(biāo)準(zhǔn)水平。 4.44.4 各預(yù)算執(zhí)行單位都要建立全面預(yù)算管理臺(tái)賬，按預(yù)算項(xiàng)目詳細(xì)記錄預(yù)算額、實(shí)際 發(fā)生額、差異額、累計(jì)預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累計(jì)差異額。 4.54.5 各子公司的預(yù)算管理辦公室根據(jù)臺(tái)賬信息設(shè)定預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，每月最后一周、每季最 后一月、每年最后一季分別對(duì)月度、季度、年度各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警。 4.64.6 建立嚴(yán)格、規(guī)范的財(cái)務(wù)收支分級(jí)授權(quán)審批制度，在預(yù)算指導(dǎo)下實(shí)行集權(quán)與分權(quán)的 統(tǒng)一。 4.74.7 預(yù)算支出如遇特殊情況確需突破時(shí)，必須由超

32、預(yù)算部門(mén)提出申請(qǐng)，說(shuō)明原因，經(jīng) 其預(yù)算管理機(jī)構(gòu)審批實(shí)施預(yù)算追加。 4.7.1 日常經(jīng)營(yíng)涉及追加預(yù)算的，由總經(jīng)理批準(zhǔn)，重大資本性支出追加必須由董事會(huì) 批準(zhǔn)。 4.7.2 追加的預(yù)算原則上通過(guò)超預(yù)算部門(mén)的預(yù)算節(jié)約進(jìn)行彌補(bǔ)，無(wú)法彌補(bǔ)的，從公司 預(yù)算準(zhǔn)備中列支，以保證全年預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 4.84.8 預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨年度。 5 5、控制程序、控制程序 5.15.1 子公司預(yù)算管理辦公室每季末的最后一周負(fù)責(zé)對(duì)各責(zé)任中心業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金計(jì)劃 進(jìn)行初審和初步平衡，提出建議提交其預(yù)算委員會(huì)審議。 5.25.2 子公司預(yù)算委員會(huì)每季度末的最后一周，對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金計(jì)劃進(jìn)行平衡后，下 發(fā)執(zhí)行。

33、5.35.3 各子公司將確定后的下季度預(yù)算情況報(bào)送集團(tuán)預(yù)算管理辦公室備案。 5.45.4 在預(yù)算執(zhí)行中各責(zé)任中心應(yīng)當(dāng)按照預(yù)算管理的流程進(jìn)行報(bào)告，各預(yù)算監(jiān)控部門(mén)和 責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)按照事中和事后控制的要求做好監(jiān)督和控制。 5.55.5 集團(tuán)預(yù)算管理辦公室依據(jù)上報(bào)的預(yù)算備案進(jìn)行監(jiān)督、檢查和監(jiān)控。 6 6、附則、附則 6.16.1 本流程由集團(tuán)預(yù)算管理辦公室制定、解釋、檢查與考核，同時(shí)可根據(jù)實(shí)際情況予 以修訂。 6.26.2 本流程自 2010 年 10 月 1 日起執(zhí)行。 六、預(yù)算分析流程六、預(yù)算分析流程 1 1、總則、總則 1.11.1 為完善企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，全面監(jiān)控集團(tuán)各單位預(yù)算的執(zhí)行，發(fā)

34、現(xiàn)潛在問(wèn) 題，剖析深層原因，提出管理建議和改進(jìn)措施，根據(jù)全面預(yù)算管理制度要求，特制 訂本流程。 1.21.2 各子公司是預(yù)算分析的責(zé)任單位，并應(yīng)設(shè)立專（兼）職預(yù)算機(jī)構(gòu)/人員來(lái)負(fù)責(zé)預(yù) 算的執(zhí)行分析。 2.2.預(yù)算分析步驟和內(nèi)容預(yù)算分析步驟和內(nèi)容 2.12.1 首先確定預(yù)算分析對(duì)象，即應(yīng)當(dāng)關(guān)注哪些預(yù)算和指標(biāo)的分析：對(duì)實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng) 目標(biāo)具有重要影響；實(shí)際完成值與預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生重大差異。 2.22.2 其次確定預(yù)算差異重要性指標(biāo)，即預(yù)算差異在什么樣的范圍需要進(jìn)行重點(diǎn)分析。 一般按照預(yù)算值為標(biāo)準(zhǔn)，其主要指標(biāo)的正負(fù)偏差在 10%以上應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)分析。 2.32.3 再次收集數(shù)據(jù)（包括實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)、標(biāo)桿

35、企業(yè)數(shù)據(jù)和外部環(huán)境變化數(shù) 據(jù)） ，計(jì)算差異進(jìn)行分解，找出和分析引起差異的原因。 2.42.4 最后撰寫(xiě)詳細(xì)的分析報(bào)告。業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)重要差異的解釋和報(bào)告；預(yù)算管理部 門(mén)進(jìn)行匯總和確認(rèn)；預(yù)算分析結(jié)果應(yīng)用，包括改進(jìn)措施及建議。 3 3、預(yù)算分析的方法、預(yù)算分析的方法 狹義的預(yù)算分析通常是指預(yù)算和實(shí)際的比較，并找出差異形成的原因，廣義的預(yù) 算分析可以擴(kuò)展至經(jīng)營(yíng)層面的經(jīng)營(yíng)分析，主要包括： 差異分析，以利潤(rùn)出發(fā)，層層分解為銷(xiāo)售收入差異、成本費(fèi)用差異和期間費(fèi)用差 異，及其他更明細(xì)的差異。 對(duì)比分析，主要指預(yù)算實(shí)際數(shù)與預(yù)算、去年同期、上期實(shí)際、下期預(yù)測(cè)等對(duì)比 （同比或環(huán)比） 。 標(biāo)桿分析，是指選擇行業(yè)內(nèi)有代表性

36、的標(biāo)桿企業(yè)作為比較對(duì)象，找出自身的差距， 提出改進(jìn)措施。 進(jìn)度分析，按照周期不同，可分為月度分析、季度分析和年度分析。 結(jié)構(gòu)分析，是指分析某一子項(xiàng)成員占父項(xiàng)的百分比，以及因?yàn)閷?shí)際數(shù)結(jié)構(gòu)和預(yù)算 結(jié)構(gòu)之間的差異對(duì)預(yù)算完成情況的影響。 其他還有趨勢(shì)分析、排名分析、價(jià)值樹(shù)分析、投入產(chǎn)出分析。 4 4、預(yù)算分析報(bào)告、預(yù)算分析報(bào)告 4.14.1 預(yù)算分析報(bào)告按照?qǐng)?bào)告對(duì)象不同，可以分為面向高層管理者的預(yù)算執(zhí)行情況摘要、 面向中層管理人員的預(yù)算匯總分析報(bào)告及面向一般管理人員或預(yù)算管理人員的預(yù)算 明細(xì)差異分析報(bào)告。 4.24.2 預(yù)算分析報(bào)告的內(nèi)容 關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況，包括差異額和差異幅度等。 影響指標(biāo)完成的內(nèi)

37、外部因素分析，指預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間差異產(chǎn)生的原 因，導(dǎo)致差異的內(nèi)外部因素和確定差異產(chǎn)生的責(zé)任人。 上期改進(jìn)建議執(zhí)行情況追蹤。 本期差異的改進(jìn)建議及應(yīng)對(duì)措施。 根據(jù)變動(dòng)情況預(yù)測(cè)其趨勢(shì)及規(guī)律。 4.34.3 預(yù)算分析格式具體見(jiàn)陜汽集團(tuán)預(yù)算分析樣表 5 5、預(yù)算分析會(huì)、預(yù)算分析會(huì) 5.15.1 集團(tuán)會(huì)議組織 5.1.1 開(kāi)會(huì)時(shí)間：集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)定期組織，一般在季度首月，按先基層后集團(tuán)的順 序安排。 5.1.2 參加人員：集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算管理機(jī)構(gòu)人員、各責(zé)任單位負(fù)責(zé)人。 5.1.3 會(huì)議組織：集團(tuán)預(yù)算管理辦公室 5.1.4 會(huì)議議程： 預(yù)算管理辦公室闡述上期公司主要指標(biāo)完成情況和監(jiān)督檢查情況

38、。 各責(zé)任單位報(bào)告上期改進(jìn)情況、本期目標(biāo)完成情況、差異原因及改進(jìn)措施。 與會(huì)人員進(jìn)行質(zhì)詢和討論，并形成關(guān)鍵意見(jiàn)。 公司領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)和指示。 預(yù)算管理辦公室會(huì)后形成“會(huì)議紀(jì)要”下發(fā)，并跟蹤會(huì)議提出的措施的落實(shí)。 6 6、有關(guān)說(shuō)明、有關(guān)說(shuō)明 各子公司應(yīng)當(dāng)于每月、每季、每年定期召開(kāi)本單位內(nèi)部分析會(huì)議，并將預(yù)算分 析會(huì)會(huì)議時(shí)間和地點(diǎn)定期報(bào)告集團(tuán)預(yù)算管理辦公室。原則上在集團(tuán)召開(kāi)預(yù)算分析會(huì) 前，各單位應(yīng)將預(yù)算分析會(huì)召開(kāi)完畢并報(bào)告集團(tuán)預(yù)算管理辦公室。 7 7、附則、附則 7.17.1 本流程由集團(tuán)預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實(shí)施、檢查與考核，同時(shí)可根 據(jù)實(shí)際情況予以修訂。 7.27.2 本流程自 2010

39、年 10 月 1 日起執(zhí)行。 七、預(yù)算調(diào)整流程七、預(yù)算調(diào)整流程 1 1、總則、總則 為完善公司的全面預(yù)算管理體系，增加預(yù)算對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性，更好地配置企 業(yè)資源，根據(jù)全面預(yù)算管理制度的要求，特制訂本流程。 2 2、預(yù)算調(diào)整應(yīng)堅(jiān)持下列原則：、預(yù)算調(diào)整應(yīng)堅(jiān)持下列原則： (1)例外原則。應(yīng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性 差異方面。 (2)內(nèi)部挖潛原則。當(dāng)不利于預(yù)算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)首先通過(guò)內(nèi)部挖潛或 采取其他補(bǔ)救措施彌補(bǔ)；只有在無(wú)法實(shí)現(xiàn)的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。 (3)目標(biāo)原則。預(yù)算調(diào)整的結(jié)果不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 (4)最優(yōu)化原則。應(yīng)當(dāng)能在經(jīng)濟(jì)

40、上實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化。 3 3、預(yù)算調(diào)整時(shí)間、預(yù)算調(diào)整時(shí)間 每年三季度末，集團(tuán)公司進(jìn)行一次中期評(píng)估，符合有關(guān)原則和條件的，可以進(jìn)行 預(yù)算調(diào)整。 4 4、預(yù)算調(diào)整的條件、預(yù)算調(diào)整的條件 （1）國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化，政府政策進(jìn)行調(diào)整，對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重大影響 的； （2）市場(chǎng)環(huán)境因素發(fā)生重大變化，需要調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時(shí)； （3）出現(xiàn)突發(fā)事件及其它不可抗力事件，導(dǎo)致原預(yù)算不能執(zhí)行時(shí)； （4）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)重大調(diào)整，導(dǎo)致現(xiàn)行預(yù)算與實(shí)際差距甚遠(yuǎn)時(shí)； （5）獲得大額預(yù)算外資源，如股東注資、大額稅收返還，對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重大影 響的； （6）其他經(jīng)集團(tuán)預(yù)算機(jī)構(gòu)認(rèn)定的可調(diào)整情形。 5 5、預(yù)算調(diào)整內(nèi)容、預(yù)算調(diào)

41、整內(nèi)容 5.15.1 預(yù)算目標(biāo)調(diào)整 5.1.1 出現(xiàn)以下情況，可以調(diào)高預(yù)算目標(biāo)： （1）期初低估目標(biāo)，中期預(yù)測(cè)目標(biāo)比原設(shè)定目標(biāo)偏差 20以上的； （2）獲得額外資源，達(dá)到年初凈資產(chǎn)總額 20以上的。 5.1.2 出現(xiàn)以下情況，可以調(diào)低預(yù)算目標(biāo)： （1）期初高估目標(biāo)，中期預(yù)測(cè)目標(biāo)比原設(shè)定目標(biāo)偏差 20以上的； （2）出現(xiàn)重大意外事件導(dǎo)致資源過(guò)度消耗，達(dá)到年初凈資產(chǎn)總額 20以上的。 5.25.2 預(yù)算資源配置調(diào)整 當(dāng)出現(xiàn)“預(yù)算調(diào)整的條件”對(duì)收入實(shí)現(xiàn)和年初凈資產(chǎn)總額影響在 20%以上時(shí)，應(yīng) 當(dāng)調(diào)整預(yù)算資源配置： 5.35.3 各單位預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)定期/不定期評(píng)估內(nèi)外部環(huán)境的變化，主動(dòng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算

42、環(huán)境的評(píng)估和適應(yīng)調(diào)整，提升預(yù)算資源的配置效率。 6 6、預(yù)算調(diào)整程序、預(yù)算調(diào)整程序 6.16.1 調(diào)整要求和申請(qǐng) 6.1.1 來(lái)源包括： （1）集團(tuán)公司在評(píng)估中期預(yù)算完成情況、環(huán)境和預(yù)算資源變化情況后，提出預(yù)算 調(diào)整要求的； （2）集團(tuán)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)基于對(duì)中期預(yù)算整體運(yùn)行情況的分析，提出的預(yù)算調(diào)整申 請(qǐng)； （3）各子公司基于對(duì)本單位各責(zé)任中心中期預(yù)算運(yùn)行情況的分析，提出預(yù)算調(diào)整 申請(qǐng)。 6.1.2 預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，應(yīng)詳細(xì)說(shuō)明調(diào)整原因，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素 變化情況及其對(duì)預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，并提出預(yù)算調(diào)整建議幅度等。 6.26.2 評(píng)審 集團(tuán)預(yù)算管理辦公室對(duì)預(yù)算調(diào)整要求和申請(qǐng)進(jìn)行匯總

43、，并組織相關(guān)部門(mén)對(duì)預(yù)算調(diào) 整的必要性和調(diào)整方向進(jìn)行評(píng)估和論證，提出預(yù)算調(diào)整意見(jiàn)和建議，報(bào)送集團(tuán)公司。 6.36.3 審批和執(zhí)行 集團(tuán)預(yù)算機(jī)構(gòu)將預(yù)算調(diào)整方案提交集團(tuán)公司審批后，通知各執(zhí)行中心（子公司） 編制調(diào)整后方案，并在內(nèi)部進(jìn)行分解和下發(fā)各部門(mén)執(zhí)行，同時(shí)報(bào)送集團(tuán)預(yù)算管理辦 公室備案。 7 7、附則、附則 7.17.1 本流程由集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實(shí)施、檢查與考核，同時(shí) 可根據(jù)實(shí)際情況予以修訂。 7.27.2 本流程自 2010 年 10 月 1 日起執(zhí)行。 八、預(yù)算仲裁流程八、預(yù)算仲裁流程（什么情況下需仲裁）（什么情況下需仲裁） 1 1、總則、總則 1.11.1 為保證集團(tuán)

44、公司全面預(yù)算管理的順利開(kāi)展，協(xié)調(diào)預(yù)算矛盾，根據(jù)全面預(yù)算管理制 度的要求，特制訂本流程。 1.21.2 預(yù)算仲裁應(yīng)堅(jiān)持下列原則： 1.2.1 公正原則； 1.2.2 整體利益高于局部利益原則。 2 2、預(yù)算仲裁機(jī)構(gòu)、預(yù)算仲裁機(jī)構(gòu) 2.12.1 集團(tuán)公司預(yù)算委員會(huì)是企業(yè)的預(yù)算事項(xiàng)仲裁機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核 等過(guò)程中存在的各類分歧、矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)和仲裁。 2.22.2 集團(tuán)預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)受理預(yù)算仲裁的申請(qǐng)，并協(xié)助預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行預(yù)算矛盾 的初步協(xié)調(diào)。 3 3、預(yù)算仲裁事項(xiàng)、預(yù)算仲裁事項(xiàng) 3.13.1 各子公司可以將以下預(yù)算爭(zhēng)議事項(xiàng)提交預(yù)算委員會(huì)仲裁： 3.1.1 預(yù)算指標(biāo)范圍差異； 3.1

45、.2 預(yù)算指標(biāo)結(jié)果計(jì)算差異； 3.1.3 預(yù)算責(zé)任認(rèn)定差異； 3.1.4 預(yù)算考核差異； 3.1.5 其他事項(xiàng)。 3.23.2 需要仲裁的，各子公司應(yīng)通過(guò)其預(yù)算管理辦公室書(shū)面申請(qǐng)。 4 4、預(yù)算仲裁程序、預(yù)算仲裁程序 4.14.1 申請(qǐng) 4.1.1 由子公司向集團(tuán)預(yù)算管理辦公室書(shū)面提交仲裁申請(qǐng)。 4.1.2 仲裁申請(qǐng)應(yīng)詳細(xì)說(shuō)明事由、原因等。 4.24.2 協(xié)調(diào) 集團(tuán)預(yù)算管理辦公室應(yīng)在 3 日內(nèi)對(duì)仲裁申請(qǐng)進(jìn)行初步協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不成的，出具書(shū) 面意見(jiàn)/建議后，提交預(yù)算委員會(huì)仲裁。涉及預(yù)算管理辦公室的仲裁事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)回避。 4.34.3 預(yù)算仲裁 集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)對(duì)一般事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)在收到申請(qǐng) 5 個(gè)工作日內(nèi)解決

46、，重大仲裁事項(xiàng)在 收到申請(qǐng) 10 個(gè)工作日內(nèi)完成仲裁，并出具書(shū)面仲裁意見(jiàn)，該仲裁為終審裁定。 5 5、附則、附則 5.15.1 本流程由集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實(shí)施、檢查與考核，同時(shí) 可根據(jù)實(shí)際情況予以修訂。 5.25.2 本流程自 2010 年 10 月 1 日起執(zhí)行。 附 1 預(yù)算仲裁申請(qǐng)表 預(yù)算仲裁申請(qǐng)表 申請(qǐng)單位： 申請(qǐng)編號(hào)： 提 交 人： 提交日期： 仲裁事項(xiàng)： 事由及原因 遞交材料包括但不限于：（可追加附頁(yè)） （1）仲裁事項(xiàng)說(shuō)明 （2）申請(qǐng)意見(jiàn)/建議 （3）支持資料等 預(yù)算仲裁意見(jiàn) 預(yù)算管理辦公室： 日期： 集團(tuán)公司： 日期： 九、預(yù)算考評(píng)流程九、預(yù)算考評(píng)流程 1

47、1、總則、總則 1.11.1 為完善企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，建立預(yù)算激勵(lì)與約束機(jī)制，有效保證預(yù)算目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)，根據(jù)全面預(yù)算管理制度的要求，特制訂本流程。 2 2、預(yù)算考評(píng)原則、預(yù)算考評(píng)原則 （1）目標(biāo)原則，即以年度目標(biāo)為基準(zhǔn)，按目標(biāo)完成情況評(píng)價(jià)目標(biāo)執(zhí)行者的業(yè)績(jī)； （2）激勵(lì)原則，即年度目標(biāo)是對(duì)目標(biāo)執(zhí)行者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù)，將采取考評(píng)和 激勵(lì)相結(jié)合的方式； （3）時(shí)效原則，即年度目標(biāo)考評(píng)應(yīng)采取動(dòng)態(tài)機(jī)制，每期目標(biāo)執(zhí)行完畢立即進(jìn)行； （4）例外原則，即對(duì)一些阻礙目標(biāo)執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場(chǎng)的 變化、重大意外災(zāi)害等，考評(píng)時(shí)應(yīng)作為特殊情況處理； （5）分級(jí)考評(píng)原則，即年度目標(biāo)考評(píng)要根據(jù)組織

48、結(jié)構(gòu)層次和年度目標(biāo)的分解層次 進(jìn)行。 3 3、預(yù)算考評(píng)時(shí)間、預(yù)算考評(píng)時(shí)間 3.13.1 集團(tuán)對(duì)子公司級(jí)年度目標(biāo)考評(píng)的時(shí)間為年度末。 3.23.2 子公司內(nèi)部考評(píng)時(shí)間為月度末、季度末、年度末。 4 4、預(yù)算考評(píng)組織、預(yù)算考評(píng)組織 4.1 子公司級(jí)年度目標(biāo)評(píng)價(jià)由集團(tuán)預(yù)算管理辦公室組織考評(píng)，考評(píng)結(jié)果報(bào)集團(tuán)預(yù)算管 理委員會(huì)審核后，由子公司董事會(huì)決策，并將執(zhí)行結(jié)果報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理辦公室備案。 4.2 子公司內(nèi)部月/季/年度目標(biāo)評(píng)價(jià)由其預(yù)算管理辦公室組織考評(píng)，評(píng)價(jià)結(jié)果報(bào)其預(yù) 算管理委員會(huì)審批后執(zhí)行。 5 5、預(yù)算考評(píng)內(nèi)容、預(yù)算考評(píng)內(nèi)容 5.1 集團(tuán)對(duì)各子公司年度目標(biāo)考評(píng)采取預(yù)算指標(biāo)（kpi） 、工作任務(wù)指標(biāo)

49、（gs）和一 票否決項(xiàng)相結(jié)合的方法。 5.2 集團(tuán)依據(jù)各子公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及年度目標(biāo)分解結(jié)果確定其 kpi 指標(biāo)、gs 指標(biāo)和 一票否決項(xiàng)，對(duì)前兩者進(jìn)行量化并設(shè)定權(quán)重。期末，計(jì)算各子公司的 kpi 和 gs 評(píng) 價(jià)得分，并與績(jī)效工資掛鉤。 6、預(yù)算考評(píng)方法、預(yù)算考評(píng)方法 6.1 預(yù)算指標(biāo)權(quán)重設(shè)定。 （1）權(quán)重分割思路。兩次分割、重要性及可操作性原則。 （2）具體流程： 首先在財(cái)務(wù)類和非財(cái)務(wù)類指標(biāo)之間進(jìn)行權(quán)重分割。 其次在每一類指標(biāo)中再區(qū)分核心指標(biāo)和其他指標(biāo)。 應(yīng)遵循以下基本原則：財(cái)務(wù)類權(quán)重非財(cái)務(wù)類權(quán)重；核心指標(biāo)權(quán)重其他指標(biāo)權(quán) 重,權(quán)重比例盡可能方便計(jì)算和衡量。 6.2 考評(píng)方法 （1）kpi 指

50、標(biāo)和 gs 指標(biāo)采取百分制考評(píng)，滿分為 100 分； （2）kpi 指標(biāo)和 gs 指標(biāo)的權(quán)重之和為 100%； （3）kpi 指標(biāo)和 gs 指標(biāo)加權(quán)得分=該項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分*該項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重； （4）當(dāng) kpi 指標(biāo)和 gs 指標(biāo)加權(quán)得分0.6 時(shí)，本期考評(píng)得分為 0 分；當(dāng) kpi 指 標(biāo)和 gs 指標(biāo)加權(quán)得分1.5 時(shí)，本期考評(píng)得分為 1.5 分； （5）未出現(xiàn)一票否決項(xiàng)：本期考評(píng)得分=kpi 得分+gs 得分； （6）出現(xiàn)一票否決項(xiàng)：本期考評(píng)得分為 0 分，由相應(yīng)董事會(huì)審定； （7）各項(xiàng)權(quán)重根據(jù)實(shí)際指標(biāo)情況酌情調(diào)整。 7 7、考評(píng)結(jié)果運(yùn)用、考評(píng)結(jié)果運(yùn)用 7.17.1 集團(tuán)對(duì)子公司年度目標(biāo)考評(píng)結(jié)果作

51、為子公司經(jīng)營(yíng)班子年薪發(fā)放的依據(jù)。 7.27.2 集團(tuán)對(duì)子公司年度目標(biāo)考評(píng)結(jié)果作為子公司經(jīng)營(yíng)班子成員職務(wù)晉升或降職調(diào)整的 依據(jù)。 8 8、附則、附則 8.18.1 本流程由公司預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實(shí)施、檢查與考核，同時(shí)可根 據(jù)實(shí)際情況予以修訂。 8.28.2 本流程自 2010 年 10 月 1 日起執(zhí)行。 第二部分第二部分 全面預(yù)算管理流程圖全面預(yù)算管理流程圖 1 預(yù)算管理總體流程圖預(yù)算管理總體流程圖 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 年度產(chǎn)銷(xiāo)總目標(biāo) 制定政策、確定產(chǎn)銷(xiāo)總 量、下達(dá)編制任務(wù) 集團(tuán)公司 集團(tuán)公司預(yù)算委員會(huì) 集團(tuán)預(yù)算管理辦公室 各子公司 下達(dá)和分解預(yù)算指標(biāo)、擬定 并下發(fā)預(yù)算編制大綱 編制預(yù)算并

52、初審 匯總預(yù)算并初審 預(yù)算方案評(píng)審審核審批 是 否 否 下發(fā)預(yù)算批復(fù) 是 指標(biāo)分解、執(zhí)行 并進(jìn)行預(yù)算控制 匯總各子公司 監(jiān)督、控制 提供參考依據(jù) 申請(qǐng)調(diào)整預(yù)算 審核 審批 是 否 否 是 下達(dá)調(diào)整計(jì)劃執(zhí)行調(diào)整后預(yù)算 監(jiān)督執(zhí)行和控制 審核審批 是 否 否 是 出具綜合分析報(bào)告及考評(píng)報(bào)告 偏差分析、相應(yīng)措 施、考評(píng)方案 存檔 執(zhí)行考評(píng) 預(yù)算分析、考評(píng) 預(yù)算分析報(bào)告 （會(huì)議） 意見(jiàn)反饋 預(yù)算分析 預(yù)算改進(jìn) 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算考評(píng) 執(zhí)行控制 預(yù)算編制 目標(biāo)設(shè)定 子公司董事 會(huì)審議 審核 開(kāi)始 結(jié)束 一、一、 預(yù)算管理總體流程預(yù)算管理總體流程職責(zé)職責(zé) 主要職責(zé)主要職責(zé)： 1集團(tuán)公司 下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)產(chǎn)銷(xiāo)總目標(biāo)

53、審批子公司年度預(yù)算方案（含預(yù)算調(diào)整方案） 2 集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì) 下達(dá)編制任務(wù) 組織對(duì)子公司預(yù)算方案進(jìn)行集中評(píng)審 審核子公司預(yù)算調(diào)整方案 審議子公司預(yù)算分析報(bào)告和預(yù)算考評(píng)報(bào)告 3 集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室 下達(dá)和分解預(yù)算指標(biāo)，擬定預(yù)算編制大綱 匯總子公司預(yù)算（及預(yù)算調(diào)整）并進(jìn)行初審，提出修訂意見(jiàn)，再報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)審核 下發(fā)預(yù)算批復(fù) 初步審核子公司預(yù)算分析報(bào)告并進(jìn)行意見(jiàn)反饋 督促、落實(shí)子公司預(yù)算編制、執(zhí)行、控制的全過(guò)程及基礎(chǔ)管理工作提升 出具子公司綜合分析報(bào)告和考評(píng)報(bào)告并報(bào)集團(tuán)審核 4各子公司 編制預(yù)算、監(jiān)督內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行 進(jìn)行預(yù)算控制、分析、考評(píng) 協(xié)調(diào)和仲裁內(nèi)部預(yù)算爭(zhēng)議 5 子公司內(nèi)部各

54、責(zé)任中心 編制部門(mén)預(yù)算 按制度和流程要求嚴(yán)格執(zhí)行 及時(shí)反饋執(zhí)行結(jié)果和意見(jiàn) 2 集團(tuán)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)圖集團(tuán)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)圖 集團(tuán)公司董事會(huì) 費(fèi)用中心成本公司利潤(rùn)中心 子公司各責(zé)任中心 子公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu) 集團(tuán)公司預(yù)算委員會(huì) 決策機(jī)構(gòu) 集團(tuán)預(yù)算管理辦公室 工作機(jī)構(gòu) 執(zhí)行機(jī)構(gòu) 成本中心 利潤(rùn)中心 投資中心 預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu) 二、二、 預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)職責(zé)職責(zé) 主要職責(zé)主要職責(zé)： 1集團(tuán)董事會(huì) 依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度經(jīng)營(yíng)總目標(biāo) 2集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì) 確定年度預(yù)算總目標(biāo)和總方針 審議、綜合平衡集團(tuán)公司年度預(yù)算（草案） 分解落實(shí)年度預(yù)算目標(biāo)（方案） 預(yù)算調(diào)整和仲裁 確定預(yù)算考核方案 3集團(tuán)預(yù)算管

55、理辦公室 擬定、修訂預(yù)算管理制度和編制年度預(yù)算管理大綱 組織年度預(yù)算方案編制和評(píng)審 協(xié)助分解落實(shí)年度預(yù)算目標(biāo)（方案） 進(jìn)行預(yù)算過(guò)程管理和控制、并監(jiān)督檢查、溝通指導(dǎo) 落實(shí)預(yù)算管理制度，進(jìn)行預(yù)算匯總、 ，組織預(yù)算分析和考評(píng)等會(huì)議 對(duì)子公司提供預(yù)算咨詢和技術(shù)支持 4各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu) 組織進(jìn)行內(nèi)部年度預(yù)算方案編制 層層分解和落實(shí)年度預(yù)算目標(biāo) 進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行控制和匯總分析 內(nèi)部預(yù)算考評(píng)和持續(xù)改進(jìn) 向集團(tuán)預(yù)算管理辦公室報(bào)告和溝通 3 預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解流程圖預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解流程圖 集團(tuán)公司 集團(tuán)預(yù)算管理機(jī)構(gòu) 各子公司 依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo) 下達(dá)年度預(yù)算總目標(biāo) 將總目標(biāo)分解為各子公司 預(yù)算目標(biāo) 根據(jù)集團(tuán)分解的目標(biāo)

56、， 確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 匯總執(zhí)行中心 目標(biāo)，綜合平衡 組織內(nèi)部目標(biāo)分 解，開(kāi)始預(yù)算編制 是否符合集團(tuán) 目標(biāo)要求 意見(jiàn)反饋總體目標(biāo)協(xié)商 否 是 上 下 上審批 開(kāi)始 結(jié)束 三、三、 預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解流程預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解流程職責(zé)職責(zé)關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn) 主要職責(zé)主要職責(zé)： 1集團(tuán)公司 下達(dá)年度預(yù)算總目標(biāo) 審批子公司年度預(yù)算目標(biāo)體系 2 集團(tuán)預(yù)算管理機(jī)構(gòu) 分解年度預(yù)算目標(biāo) 組織評(píng)審子公司的預(yù)算目標(biāo)體系，并提出修訂意見(jiàn) 3各子公司 平衡目標(biāo)和資源配置 內(nèi)部測(cè)算，確定預(yù)算目標(biāo) 組織內(nèi)部目標(biāo)分解和預(yù)算編制 關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn) 預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與溝通落實(shí) 預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)以集團(tuán)公司下達(dá)的年度產(chǎn)銷(xiāo)目標(biāo)為基礎(chǔ)

57、預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)緊密結(jié)合子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，以保證規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)考慮企業(yè)所擁有的資源狀況、市場(chǎng)變化及歷史數(shù)據(jù)，設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)既具備挑戰(zhàn)性又具有 可行性，充分調(diào)動(dòng)全員的積極性 批復(fù)的預(yù)算目標(biāo)具有較強(qiáng)剛性，子公司在平衡各項(xiàng)資源后，如確實(shí)不能支持集團(tuán)公司的目標(biāo)，應(yīng)及時(shí)與集團(tuán) 公司預(yù)算機(jī)構(gòu)溝通，申請(qǐng)調(diào)整 4 預(yù)算編制流程預(yù)算編制流程 4.14.1 全面預(yù)算編制時(shí)間進(jìn)度圖全面預(yù)算編制時(shí)間進(jìn)度圖 10 月中旬 集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì) 下達(dá) 年度預(yù)算編制任務(wù) 集團(tuán)預(yù)算管理辦公室 下達(dá) 編制大綱等具體編制要求 11 月中旬 各子公司 編制 子公司預(yù)算草案并上報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理辦公室 11 月下旬 集團(tuán)

58、預(yù)算管理辦公室 審查、匯總 子公司預(yù)算草案并提出修訂意見(jiàn)反饋 12 月上旬 集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì) 評(píng)審 預(yù)算方案 12 月中旬 集團(tuán)公司 批復(fù) 總預(yù)算 子公司董事會(huì) 審議 預(yù)算 12 月下旬 子公司預(yù)算機(jī)構(gòu) 分解、下達(dá) 總預(yù)算 預(yù)算期 各預(yù)算責(zé)任中心 執(zhí)行 預(yù)算 4.24.2 預(yù)算編制流程圖預(yù)算編制流程圖 四、預(yù)算編制流程四、預(yù)算編制流程職責(zé)職責(zé)關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn) 主要職責(zé)主要職責(zé) 集團(tuán)公司 集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)集團(tuán)預(yù)算管理辦公室 各子公司 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 協(xié)助目標(biāo)分解 編制年度預(yù)算大綱 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算編制 年度預(yù)算草案 方案初審 評(píng)審 初步 意見(jiàn) 下發(fā)批復(fù) 預(yù)算執(zhí)行 簽訂預(yù)算責(zé)任書(shū) 備案 批

59、準(zhǔn) 確定預(yù)算總目標(biāo) 和分業(yè)務(wù)目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃、宏觀 經(jīng)濟(jì)、行業(yè)情況 召開(kāi)年度預(yù)算 啟動(dòng)大會(huì) 組織各責(zé)任中心執(zhí)行 董事會(huì) 修正意見(jiàn) 開(kāi)始 結(jié)束 1集團(tuán)公司 確定年度經(jīng)營(yíng)總目標(biāo) 召開(kāi)年度預(yù)算啟動(dòng)大會(huì) 審議預(yù)算方案 2集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì) 確定預(yù)算總目標(biāo)和分業(yè)務(wù)目標(biāo) 評(píng)審子公司年度預(yù)算方案并提出修訂意見(jiàn) 3集團(tuán)預(yù)算管理辦公室 協(xié)助目標(biāo)分解，編制下發(fā)年度預(yù)算大綱 子公司年度預(yù)算方案初審，提出修訂意見(jiàn) 下發(fā)批復(fù)并備案 4各子公司 組織編制預(yù)算方案并提交集團(tuán)評(píng)審 根據(jù)意見(jiàn)修訂年度預(yù)算方案 執(zhí)行批準(zhǔn)后的預(yù)算方案并分解各責(zé)任中心 關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn) 1預(yù)算編制 集團(tuán)與子公司預(yù)算管理辦公室應(yīng)做好預(yù)算編制的準(zhǔn)備和指

60、導(dǎo)工作，確保按要求完成預(yù)算編制 各執(zhí)行中心做好資源匹配與平衡 2預(yù)算方案初審 集團(tuán)及子公司預(yù)算管理辦公室在初審方案時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下方面： 目標(biāo)是否落實(shí)，如未落實(shí)，則重新編制 是否注重財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算相結(jié)合 成本費(fèi)用控制 數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性等 3預(yù)算方案評(píng)審及批準(zhǔn) 預(yù)算方案以集團(tuán)公司批復(fù)后為準(zhǔn) 5 預(yù)算執(zhí)行與控制流程預(yù)算執(zhí)行與控制流程 5.15.1 預(yù)算執(zhí)行與控制示意圖預(yù)算執(zhí)行與控制示意圖 編制預(yù)算 改進(jìn)措施 矯正差異 修訂預(yù)算 執(zhí)行預(yù)算 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 確定差異原因 通過(guò) 通過(guò) 實(shí)際與預(yù)算 比較 編制執(zhí)行 實(shí)際計(jì)算 是否與預(yù)算相比 是否與預(yù)算相比 是否與預(yù)算相比 是 是 是 否 否 否 5.2