[東北師范大學(xué)]2018年春季《企業(yè)戰(zhàn)略管理》期末考核

1、 謀學(xué)網(wǎng)期末作業(yè)考核企業(yè)戰(zhàn)略管理滿分100分一、案例分析（每題25分，共100分。）案例1：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化及其發(fā)展 現(xiàn)在提起沃爾瑪超市，中國大城市的老百姓沒有誰不知道。沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發(fā)展之路。1999年，公司全球銷售總額達(dá)1650億美元，在世界500強(qiáng)中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達(dá)到1913億美元，平均增長率達(dá)到22%，年均銷售總額凈增長近160億美元，不愧為全球零售業(yè)大王。2001年年底，在美國財(cái)富雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪

2、的老板名列第一。冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當(dāng)今世界上最大的零售企業(yè)，必定有其獨(dú)特的經(jīng)營之道。在眾多成功因素當(dāng)中，沃爾瑪企業(yè)文化起了關(guān)鍵的作用。約翰科特在進(jìn)行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績關(guān)系的研究中，驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務(wù)性公司在企業(yè)文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長指數(shù)排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高。惠普公司在兩表中的排名分別為40位和18位。對于這一結(jié)果，約翰科特認(rèn)為，沃爾瑪注重創(chuàng)新，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國管理界，沃爾瑪被公認(rèn)為是最具企業(yè)文化特色的公司之一，并多次被評

3、為最適宜工作的公司之一?？梢哉f，沃爾瑪企業(yè)文化是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實(shí)施的土壤和保障。問題：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化對我國零售業(yè)的啟示。答：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化主要是：創(chuàng)新、勤儉、全心全意為顧客服務(wù)。優(yōu)良的企業(yè)文化會通過企業(yè)的經(jīng)營理念、共同價(jià)值觀等表現(xiàn)出企業(yè)的特殊性，這有利于形成別具一格的企業(yè)戰(zhàn)略；長期形成的企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、鼓勵(lì)等作用，是激發(fā)員工熱情和積極性，統(tǒng)一員工意志和目的，使其為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而協(xié)調(diào)努力的重要手段。我國的零售企業(yè)數(shù)量較多但規(guī)模不大，也幾乎沒有具有特色的企業(yè)文化，但從企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略實(shí)施的角度來說，企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)一個(gè)與整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化氛圍。案例2 福特汽車公司的成本領(lǐng)

4、先戰(zhàn)略 20世紀(jì)20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實(shí)行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累，以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發(fā)出型號齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用，因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。問題：以福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為例，分析實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能的風(fēng)險(xiǎn)。 答：通過這一案例研究企業(yè)

5、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的可能的風(fēng)險(xiǎn)具有典型意義。 （1）技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷。當(dāng)通用汽車公司注意到顧客需求的變化，迅速開發(fā)出型號齊全的各種汽車時(shí)，福特公司要相對生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用，因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。 （2）顧客需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨ｋS著美國人收入的增加，許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛，于是開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。 （3）降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過于專一化，適應(yīng)性差。20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實(shí)

6、行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累，以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本措施等，取得了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛，于是開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。福特公司要想對生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用，因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。 （4）采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價(jià)格，而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩余不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競爭對手通過提高顧客認(rèn)可的價(jià)值，而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩余，使企業(yè)失去了競爭優(yōu)勢。 隨著美國人收入的增加，開始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號、舒適性和密封

7、性。福特汽車公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價(jià)格提供的消費(fèi)者剩余，不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競爭對手通用汽車公司通過開發(fā)出型號齊全的各種汽車，而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩余。 案例3 麥當(dāng)勞在印度銷售的漢堡不加牛肉 印度人有一種文化習(xí)俗，即對牛崇拜，這使得麥當(dāng)勞不得不調(diào)整其服務(wù)。為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統(tǒng)的尊重，麥當(dāng)勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當(dāng)勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。問題：請用戰(zhàn)略管理外部宏觀環(huán)境分析理論，解釋麥當(dāng)勞公司的這一做法。答：企業(yè)外部環(huán)境的宏觀環(huán)境分析，主要從政治法律環(huán)境因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會文化因素、科技因素方面進(jìn)行分析。麥當(dāng)勞這個(gè)做法是針對印度的宗教信仰、民族

8、習(xí)俗而做出的，是在進(jìn)入印度市場之前，對印度進(jìn)行了社會文化分析的基礎(chǔ)上做出的明智之舉。 社會文化因素包括社會文化、社會習(xí)俗、宗教信仰、社會道德觀、價(jià)值觀等。社會文化因素強(qiáng)烈地影響著人們的購買決策和企業(yè)的經(jīng)營行為。不同國家有著不同的主導(dǎo)文化傳統(tǒng)，也有著不同的亞文化群、社會習(xí)俗和道德觀念，從而會影響人們的消費(fèi)方式和購買偏好，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營方式。因此，企業(yè)必須了解社會行為準(zhǔn)則、社會習(xí)俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業(yè)的影響。案例4 IBM的緊縮型戰(zhàn)略 2005年，IBM公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，即賣掉PC業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長。2005年聚焦于一些高價(jià)值產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，與前

9、幾年相比，IBM的發(fā)展變得更加均衡，更為有效。IBM于1981年率先打開個(gè)人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個(gè)人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。但從那以后，個(gè)人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的虧損達(dá)到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，無疑會是一個(gè)明智之舉。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，而聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)

10、整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，對于IBM的品牌價(jià)值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。問題：結(jié)合案例，談?wù)劸o縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。答：緊縮型戰(zhàn)略能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目地堅(jiān)持經(jīng)營無可挽回的事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來致命的打擊。 緊縮型戰(zhàn)略能幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨一個(gè)新的機(jī)遇時(shí)，只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景。相反，通過采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略，企業(yè)往往可以將不良運(yùn)作的資源轉(zhuǎn)移部分到有潛力的發(fā)展點(diǎn)上從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的最大化。 IBM公司在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)虧損的情況之下，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球