企業(yè)管理的原動(dòng)力在于組織智商

1、企業(yè)管理的原動(dòng)力在于組織智商我們大家都聽說過人有“智商”與“情商”之分。企業(yè)也有“智商”與“非智商”之分， 并且它們有著高低之分。“打造百年老店”或“做領(lǐng)袖品牌”是每個(gè)企業(yè)乃至每個(gè)企業(yè)家的夢(mèng)想，如何實(shí)現(xiàn)這個(gè) 夢(mèng)想，實(shí)際上就是要解決一個(gè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。它是當(dāng)今全球關(guān)注的熱門話題，就 企業(yè)自身而言可持續(xù)發(fā)展是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、龐大的系統(tǒng)工程，一個(gè)環(huán)節(jié)沒做好、一個(gè)細(xì)節(jié) 不留心，都可能造成“一著不慎滿盤皆輸”的后果。高手過招，勝敗往往就在那一寸差距。據(jù)了解，在我國小企業(yè)的平均壽命只有 3.5 歲，集 團(tuán)公司平均壽命只有 7-8 歲；世界上， 30 年前躋身于財(cái)富 100 強(qiáng)的企業(yè)今天已有 1/3 被

2、淘 汰出局。一個(gè)企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就必須不斷地成長。它包含了三個(gè)相互關(guān)聯(lián)層面的含意：企 業(yè)的成長、團(tuán)隊(duì)的成長和個(gè)人的成長。將這三個(gè)方面有機(jī)地結(jié)合起來，其實(shí)就是一個(gè)組織 智商的問題?，F(xiàn)在人們對(duì)組織智商的認(rèn)識(shí)是已經(jīng)把它提升到企業(yè)真正的核心競爭力所在。 國外一些學(xué)者曾經(jīng)花了幾十年的時(shí)間來探求讓企業(yè)能夠不斷做得更好、可以不斷涉足新領(lǐng) 域、能夠引導(dǎo)自身變革的機(jī)制到底是什么？最后得出來的主要結(jié)論是企業(yè)的決策力和執(zhí)行 力。一般看來在優(yōu)秀的企業(yè)中，通過總裁與部屬之間的默契配合、不同人員之間的能力互 補(bǔ)，使他們決策和解決問題的能力達(dá)到了一種最佳水平。我們就將這種企業(yè)稱為擁有“組 織智商”的企業(yè)，只有它們才能夠

3、真正持續(xù)不斷地成長、壯大，并且經(jīng)得起風(fēng)吹雨打，仍 然枝繁葉茂，不斷繁殖。這種“組織智商”基因一般都有 5個(gè)最明顯的特征， 又可稱為“高 智商組織”。一是有很強(qiáng)的外部信息覺察力。高智商組織對(duì)信息的變化有著十分敏銳的洞察力，不 會(huì)面對(duì)異常而不知所措，相反能利用每一次的環(huán)境變化，密切與顧客和供應(yīng)商的關(guān)系，擴(kuò) 大自己產(chǎn)品的影響力。二是有效的決策架構(gòu)。高智商組織中的高層管理者善于將決策權(quán)下放給擁有信息的人員，即管理學(xué)科中所指的“充分授權(quán)” ，讓最了解外部或內(nèi)部變化情況的一線人員迅速做出 決策。三是內(nèi)部智慧傳播機(jī)制。高智商組織致力于建立鼓勵(lì)信息共享、團(tuán)隊(duì)合作和互相信任的企業(yè)文化。通過建設(shè)先進(jìn)的信息基礎(chǔ)設(shè)施

4、作為基礎(chǔ)，充分利用各種先進(jìn)的技術(shù)手段，在企業(yè)內(nèi)部形成有效的組織學(xué)習(xí)，并推進(jìn)內(nèi)部知識(shí)在企業(yè)內(nèi)跨職能、跨層級(jí)和跨越時(shí)間界限 的流動(dòng)，使企業(yè)的任何地方和任何員工都能在需要知識(shí)的時(shí)候獲得最恰當(dāng)?shù)闹С?。四是組織聚焦和持續(xù)創(chuàng)新。高智商組織往往能夠在紛繁的信息中，尋找到與自身發(fā)展密切相關(guān)的信息，并針對(duì)這些信息所代表的機(jī)會(huì)和威脅，迅速地做出明智的行動(dòng)反應(yīng)。五是大腦聯(lián)網(wǎng)。傳遞一個(gè)組織的智商決定于內(nèi)隱知識(shí)與外顯知識(shí)的相互作用。大腦聯(lián) 網(wǎng)是高智商組織最重要的特征。我們大家都聽說過人有“智商”與“情商”之分。企業(yè)也有“智商”與“非智商”之 分，并且它們有著高低之分。一個(gè)企業(yè)剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候并不是一個(gè)真正意義上的系統(tǒng)，它只

5、 是若干個(gè)人工作的簡單相加，隨著他們之間形成良好的信任關(guān)系，形成相互協(xié)調(diào)的工作程 序，這個(gè)企業(yè)就逐漸成了一個(gè)組織系統(tǒng)。它擁有了把個(gè)人思考集中起來，把經(jīng)驗(yàn)積累起來， 從過去的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，可以逐步提高決策與解決問題的能力。這時(shí)，我們就說一個(gè)企業(yè)擁 有了它初步的智商，不過這時(shí)它的智商很低。在時(shí)間進(jìn)程被壓縮的今天，企業(yè)中出現(xiàn)了這樣一個(gè)現(xiàn)狀：學(xué)習(xí)速度V發(fā)展速度V危險(xiǎn)出現(xiàn)的速度。這時(shí)候我們就會(huì)說這個(gè)企業(yè)的智商不足以駕馭該企業(yè)，它的智商偏低。我們 要扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)狀，對(duì)付日益復(fù)雜的環(huán)境，只有建設(shè)組織智商。我們希望達(dá)到的效果是：學(xué) 習(xí)速度發(fā)展速度危險(xiǎn)出現(xiàn)速度，這時(shí)候我們就會(huì)說這個(gè)企業(yè)的智商足以控制并發(fā)展這 個(gè)企業(yè)

6、。一個(gè)新公司很難在沒有經(jīng)過艱苦追求的情況下，就擁有很高的智商。但是今天的企業(yè) 已經(jīng)不可能像昨天那樣有充足的時(shí)間來塑造企業(yè)智商，一切都在加速，今天的現(xiàn)狀是不快 則退，想要建設(shè)一個(gè)足夠聰明的企業(yè)的唯一辦法就是抄近路，有規(guī)劃、有目的地在某些階 段吸取前人的經(jīng)驗(yàn)， 第一次就把事情做正確 （ 決不僅僅是正確地做事 ） 。同時(shí)繞過若干階段， 既快又好的建設(shè)組織智商。小企業(yè)要想挑戰(zhàn)大企業(yè)，唯一的機(jī)會(huì)也在于建設(shè)組織智商。就是說以最快的速度構(gòu)造 最優(yōu)良的企業(yè)DNA小企業(yè)不能像其他大企業(yè)一樣慢慢進(jìn)化，而是要直接對(duì)企業(yè)基因進(jìn)行 跳躍式的改造！直接把猴子改造為智者！具體來講，組織智商建設(shè)包括：知識(shí)管理、知識(shí)型員工開發(fā)

7、、知識(shí)庫建設(shè)、沖突管理(1)與差異敏感專案管理、決策與解決問題能力以及專案管理能力六部分。它的核心是： 如何有效地利用知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)新？促進(jìn)組織內(nèi)部的知識(shí)流通， 提升成員獲取知識(shí)的效率。 (2)知識(shí)型員工的開發(fā)與激勵(lì)管理。 (3) 多個(gè)大腦一起思考，一起解決問題，共同提高，能力上 互補(bǔ)互學(xué)。 (4) 各層次管理者之間不斷提升協(xié)同能力。企業(yè)的組織智商系統(tǒng)的建設(shè)可以分為 4個(gè)階段： (1) 從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，提出理念、方法和 組織，又可稱之為“犯錯(cuò)成本” ；(2) 建立相關(guān)的決策、制度和經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ?，又可稱之為“決 策成本”；(3) 智商庫的建設(shè)，又可稱之為“知識(shí)成本” ；(4) 從循環(huán)和階段中學(xué)習(xí)提升，又

8、可稱之為“提升成本” 。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的來臨，整個(gè)世界發(fā)生了翻天覆地的變化，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)不能像過去 的傳統(tǒng)企業(yè)那樣，僅僅依靠優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)就可以留住客戶的心，保有一定的市場(chǎng)。如 今要想使企業(yè)不被淘汰，甚至比以前發(fā)展得更好，企業(yè)就必須不斷地突破自身的禁錮，不 斷地挖掘越來越多元化的客戶需求，不斷地投入越來越激烈的市場(chǎng)競爭。企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展 過程中或者說企業(yè)在推進(jìn)“組織智商”建設(shè)過程中，就難免會(huì)遇到各種各樣棘手的問題， 比如說：( 一 ) 企業(yè)有遠(yuǎn)大而又宏偉的目標(biāo)，但就是弄不清怎樣做正確的事和正確地做事。無論 高薪聘請(qǐng)的“ CEO、“空降兵”還是“風(fēng)水先生”都于事無補(bǔ)，鈔票花掉了，目標(biāo)卻一個(gè) 也沒

9、有實(shí)現(xiàn)。( 二) 企業(yè)“苦干加巧干” 好不容易掘取了第一桶金， 急于求得更大的發(fā)展，“一擲千金” 之后才驀然回首，恍然大悟，產(chǎn)品根本沒有那么大的市場(chǎng)容量或贏利空間。停下來吧，死 不了那條心；繼續(xù)干吧，又賺不了錢。（三）企業(yè)具有歷史悠久的“中國名牌” 、“老字號(hào)”或“信得過產(chǎn)品” ，但每年也就小敲 小打賣個(gè)幾百萬，頂多上千萬，很難再躍上一個(gè)新臺(tái)階。（ 四 ） 企業(yè)獲得了一個(gè)“好配方”并且弄出來一個(gè)新品牌，盤算著在一兩年或者更短時(shí) 間內(nèi)迅速崛起，先爭盈虧平衡點(diǎn)，再創(chuàng)盈利日高線，但不知從何下手，只得“摸著石頭過 河”。（ 五 ） 企業(yè)產(chǎn)品也好，銷售人員也不錯(cuò)，廣告也投得不少，但終端銷售業(yè)績就是上不去

10、。 產(chǎn)品越來越少為消費(fèi)者所問津，但問題的癥結(jié)在哪就是“丈二和尚摸不著頭” 。（ 六 ） 企業(yè)只顧埋頭上產(chǎn)量、抓質(zhì)量，但產(chǎn)品包裝土得掉渣，灰頭土臉，眼看著就要被 擠出市場(chǎng)了，但就是不知道如何進(jìn)行“產(chǎn)品革命”與“品牌提升” 。（ 七 ） 企業(yè)的組織架構(gòu)縱橫交錯(cuò)，官職官位念起來一大籮筐，企業(yè)文化不過是掛在墻上 的、形式對(duì)仗的幾句口號(hào)而已，中看不中用。領(lǐng)導(dǎo)干部喪失了創(chuàng)新性，中層干部缺乏了主 動(dòng)性，基層干部沒有了積極性，就是沒招?。?八 ） 企業(yè)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作環(huán)節(jié)多，工作量大，運(yùn)營管理中“信息流、資金流、物流 三者 之間的銜接不暢，出現(xiàn)很大偏差，財(cái)產(chǎn)流失嚴(yán)重，浪費(fèi)驚人何止這些！漏洞就是難堵。（ 九） 企業(yè)

11、有好的技術(shù)，甚至有獨(dú)立的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，可是在產(chǎn)業(yè)化過程中，銀行不肯貸款， 風(fēng)險(xiǎn)資本也不愿投資，創(chuàng)業(yè)板上市更難，私有資本投資家也難找，從哪里獲得資金發(fā)展企 業(yè)呢？（ 十 ） 企業(yè)不缺錢花，就缺做事的人，更缺抓大項(xiàng)目的“干將” ，陷入經(jīng)常性的“不停招 人、不停走人”的惡性循環(huán)，即便費(fèi)了九牛二虎之力“挖”來了一兩個(gè)人才也留不住。這 些都只是企業(yè)在發(fā)展的道路上經(jīng)常遇到的一些表象問題，究其問題的實(shí)質(zhì)，在于以下五個(gè) 方面：第一，組織管理的問題。包括法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、決策管理、 業(yè)績管理、關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)和薪酬體系設(shè)計(jì)等。第二，企業(yè)戰(zhàn)略管理的問題。 大型企業(yè)需要得到的幫助往往是如何使業(yè)務(wù)構(gòu)架更

12、集中， 這其中就涉及到企業(yè)的重組、再造、拼組等。一般來講，小型企業(yè)的問題往往在于如何擴(kuò) 充業(yè)務(wù)范圍，增加產(chǎn)品上、下端線。同時(shí)企業(yè)之間的合資、聯(lián)盟也是經(jīng)常遇到的問題。第三，營銷管理的問題。這其中主要包括產(chǎn)品質(zhì)量管理、價(jià)格策略管理、品牌策略管理、營銷策略與推廣、產(chǎn)品SP促銷等。第四，經(jīng)營管理的問題。根據(jù)行業(yè)的不同而有所不同。如果是保險(xiǎn)公司的話，可能是 公關(guān)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、信用管理等；如果是一家制造性企業(yè)的話，就可能是幫助其改善它 的制造流程，降低成本、創(chuàng)新管理等，尤其創(chuàng)新管理最為重要，也最為棘手。第五，信息管理的問題。這類問題是隨著全球信息化浪潮而衍生出來的，尤其是企業(yè) 信息化已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)顯著標(biāo)志， 企業(yè)對(duì)這方面的需求主要有： 自動(dòng)化辦公制度、 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、企業(yè)信息化規(guī)劃、企業(yè)信息化實(shí)施與持續(xù)改善等?！捌髽I(yè)的成長、團(tuán)隊(duì)的成長、個(gè)人的成長”這三者之間相互關(guān)聯(lián)，構(gòu)筑了“組織智商” 三個(gè)層次的核心內(nèi)容，那么領(lǐng)導(dǎo)者的地位以及他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和方法將決定一個(gè)組織的最終 績效， 組織領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個(gè)以最終成效為目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)。 這是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是 獲得最終成效，所有的組織都希望領(lǐng)導(dǎo)者有能力將大膽的設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)要完成最終 成效，這個(gè)成效不僅包括效率，還包括效果。效率是輸入和輸出之間的關(guān)系問題，效果是 使活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。這兩者應(yīng)該同時(shí)包含在管理中。所以，領(lǐng)導(dǎo)者