績效考核制度的核心

1、績效考核制度的核心 論文導(dǎo)讀:： 不僅關(guān)乎著企業(yè)的切身利益，同時良好的企業(yè)績效考核模式有利于激發(fā)員工的勞動積極性，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。本文結(jié)合 _多年工作經(jīng)驗，以中國企業(yè)員工績效考核為研究核心，詳細(xì)闡述了現(xiàn)行企業(yè)績效考核存在的問題，各類員工績效考核方法在我國企業(yè)中失效的原因分析，適合我國企業(yè)員工績效考核方法的建設(shè)途徑等三個問題，粗略成文，以饗讀者。 論文關(guān)鍵詞： 績效考核，是指通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果。其的結(jié)果可以影響到員工調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降、職業(yè)生涯設(shè)計等諸多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意度和未來的

2、成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。下面結(jié)合自己十來年的工作經(jīng)歷，淺要談一談目前企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀和存在的問題，以及進(jìn)行有效績效考核的建議。 一、現(xiàn)行企業(yè)績效考核存在的問題 1、考核指標(biāo)主次不分，設(shè)計不夠合理 績效考核是運用各種技術(shù)手段和方法對員工的工作績效進(jìn)行科學(xué)的測量與評定，以滿足組織內(nèi)部人員選擇、配置與培養(yǎng)以及組織變革與發(fā)展的需要。毋庸置疑，績效考核是一項工作，而且是一項技術(shù)性很強(qiáng)的工作。因此，對績效考核的方案設(shè)計與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習(xí)慣

3、于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā)，來設(shè)計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，結(jié)果是將一些非量化指標(biāo)人為地進(jìn)行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標(biāo)導(dǎo)致考核者和被考核者均無所適從。 2、組織執(zhí)行力度不夠 企業(yè)的戰(zhàn)略和計劃固然重要，但是只有執(zhí)行才能使其發(fā)揮出潛在的效用。一個缺乏執(zhí)行力的企業(yè)必將使其制定出的戰(zhàn)略最終成為一紙空文，績效考核也是如此。再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費精力。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變成現(xiàn)實要有一個過程，這個具體的過程就是執(zhí)行，而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設(shè)想變成現(xiàn)實的能力。企業(yè)的執(zhí)行力的強(qiáng)弱由三個關(guān)鍵因素決定，即戰(zhàn)略、人員和運營流程?？冃Э己说挠行?zhí)行也需要有人員的配合及對執(zhí)行方法的選擇

4、和過程的控制。 通過調(diào)查實踐發(fā)現(xiàn)，越來越多的員工甚至一些主管都認(rèn)為績效考核只是一種形式，起不到其應(yīng)有的作用，可有可無；在情面面前，績效考核顯得那么蒼白無力。造成這種執(zhí)行力下降的情況的主要原因可能有： （1）績效考核相關(guān)不充分； （2）績效考核沒有得到高層實際的支持； （3）績效考核指標(biāo)本身設(shè)置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生； （4）各部門、上下級缺乏有效的溝通機(jī)制； （5）“對事先對人”的慣性與文化 。 二、各類員工績效考核方法在我國企業(yè)中失效的原因分析 1、結(jié)果類考評方法失效原因分析 結(jié)果類考評方法在我國企業(yè)中應(yīng)用很普遍，但出現(xiàn)的問題也很多?？偨Y(jié)來看，問題出在要么是目標(biāo)太高，結(jié)果根本

5、無法實現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標(biāo)實現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與主管期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達(dá)不到主管要求的情況。除此之外，結(jié)果導(dǎo)向是一種事后控制，對于已經(jīng)發(fā)生的事情無法進(jìn)行改進(jìn)，因此無助于企業(yè)水平的提高。 2、行為類考評方法失效原因分析 行為類考評方法因其實施困難，在我國的企業(yè)中應(yīng)用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進(jìn)行全面的跟蹤，而且因為近因效應(yīng)的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系 問題而使得考評結(jié)果不夠公平?？傮w而言，這類方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。

6、3、個人特質(zhì)類的考評方法失效原因分析 個人特質(zhì)類考評方法，因指標(biāo)開發(fā)容易，為我國的許多企業(yè)所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗?、能、勤、績、體”的考評方法，從本質(zhì)上來講就是屬于這一類。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類考核指標(biāo)無法量化，主觀性太強(qiáng)。 在某企業(yè)中關(guān)于“能”的考核指標(biāo)，其中一個分指標(biāo)是“綜合分析能力”，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細(xì)致，善于全面分析問題，邏輯性強(qiáng)。如果以這個標(biāo)準(zhǔn)為甲乙兩員工評了不同的分?jǐn)?shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應(yīng)當(dāng)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)。 三、適合我國企業(yè)員工績效考核方法

7、的建設(shè)途徑 通過分析我國企業(yè)與外企在管理基礎(chǔ)方面的差別，可知本土企業(yè)可行的辦法就是必須從基礎(chǔ)做起。我國企業(yè)可以從以下幾個步驟入手，進(jìn)行員工績效考核體系建設(shè)。 1、完善企業(yè)操作性的業(yè)務(wù)流程 這是企業(yè)管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進(jìn)行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是企業(yè)知識積累的過程，通過操作性的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，可使企業(yè)花費了大量的、物力與財力獲得的經(jīng)驗與知識得以固化，能夠在企業(yè)未來的員工中傳承；可使得員工重新思路，進(jìn)行反思，增加每個環(huán)節(jié)的工作嚴(yán)謹(jǐn)性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來，實現(xiàn)管理的“無縫”連接。 2、制訂明確的工作標(biāo)準(zhǔn)

8、操作性的業(yè)務(wù)流程為員工的工作提供了指導(dǎo)，但業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找距。沒有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無所適從，這是現(xiàn)今我國企業(yè)管理中的一大軟肋。 3、考核內(nèi)容主要定位在操作性業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行上 通過對流程與標(biāo)準(zhǔn)的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會 化過程，從而保證員工的行為按企業(yè)的要求去表現(xiàn)，按企業(yè)要求的目標(biāo)去完成。此階段不必要求上層主管時時關(guān)注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程的記錄和結(jié)果即可。通過與業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)對比，就可以看出員工對公司業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情

9、況，這在本質(zhì)上就是對過程與結(jié)果的考核。 4、人格特質(zhì)的考核 通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎(chǔ)上，將人格特質(zhì)的考核納入到考評系統(tǒng)中來的時機(jī)就已經(jīng)成熟，此時公司就不必關(guān)注員工的行為，因為按公司的要求行事已經(jīng)成為個人的習(xí)慣。通過人格特質(zhì)類的考核，促使員工在親和力、團(tuán)隊意識、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進(jìn)一步提高。當(dāng)然，人格特質(zhì)類的考核指標(biāo)仍應(yīng)是針對與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的人格特征，而與工作無關(guān)的人格特征類指標(biāo)最好不要采用。 四、結(jié)語 綜上，建立科學(xué)合理的企業(yè)績效考核制度，不僅能夠激發(fā)員工的勞動積極性、創(chuàng)造力，而且有利于增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭 力。建立適合企業(yè)自身的員工績效考核制度，除

10、文中論述之措施之外，實踐中還有其它一些問題亟待不斷的去探討研究，鑒于 _水平有限，文中論述不到之處望行業(yè)同仁多多指正，今后亦會加強(qiáng)相關(guān)理論知識的學(xué)習(xí)，為建立健全企業(yè)績效考核制度建言獻(xiàn)策。 國外政府績效考核制度特點：以公民為中心xx-07-30 19:33 | #2樓 20 世紀(jì)80 年代中期以來，國外政府掀起了一輪“ 新公共管理” 運動，政府績效評估是“ 新公共管理” 運動的一項重要改革措施。 英國、美國成為了公共組織績效評估方面引導(dǎo)潮流的積極實踐者。在英、美的帶動與影響下，荷蘭、澳大利亞、新西蘭等國政府也積極地應(yīng)用績效管理與績效評估方法對政府行為實行績效監(jiān)控。1990 年代開始，日本、韓國等

11、亞洲國家進(jìn)行了大刀闊斧的政府改革，分別先后引入類似政府績效評估的“ 行政評價” 、“ 制度評估” ，以此來回應(yīng)國內(nèi)外的新的挑戰(zhàn)。各國推進(jìn)績效評估的一個核心特點就是將績效評估與政府改革、政府再造緊密結(jié)合起來。其特點概括起來主要有： 堅持以公民為中心，以公民滿意為政府績效的終極標(biāo)準(zhǔn)，評估過程有公民廣泛參與。美國1993 年戈爾報告所提出的改革四大原則里，其中第二項即為“ 顧客優(yōu)先的原則” ，這一原則由具體四個步驟來體現(xiàn)：傾聽顧客的聲音，讓顧客來選擇；使公共組織之間相互競爭；創(chuàng)造市場動力；利用市場機(jī)制解決問題。在1994 年和1995 年國家績效評審委員會又出版了兩份報告：顧客至上：服務(wù)美國民眾的標(biāo)

12、準(zhǔn)；顧客至上：95 年服務(wù)美國民眾的標(biāo)準(zhǔn)；英國在績效示標(biāo)設(shè)計上體現(xiàn)了外向特征和多樣化的滿意度調(diào)查，民間組織對政府部門進(jìn)行獨立評價和審視等。 建立新的責(zé)任機(jī)制。引導(dǎo)行政部門和官員從傳統(tǒng)的對上負(fù)責(zé)，實際是對預(yù)算負(fù)責(zé)，對規(guī)則負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷冃ЫY(jié)果負(fù)責(zé)，對服務(wù)對象負(fù)責(zé)。從具體控制做什么，轉(zhuǎn)為總體控制做的結(jié)果怎么樣。各國政府在推進(jìn)政府績效評估中，都強(qiáng)化了新的責(zé)任機(jī)制。例如，在英國的歷次行政改革方案中，1968 年富爾頓報告強(qiáng)調(diào)責(zé)任管理就是要“ 使個人和單位對已得到盡可能客觀評價的績效負(fù)責(zé)” ；1991 年的“ 財務(wù)管理新方案” 中強(qiáng)調(diào)“ 權(quán)力和責(zé)任被盡可能授予中下級管理者，并使他們知道其應(yīng)達(dá)到的包括成本

13、在內(nèi)的一系列績效目標(biāo)，并對實現(xiàn)這些目標(biāo)負(fù)責(zé)?！?在政府績效評估中積極引入績效預(yù)算。西方各國基本上已經(jīng)建立了較為完善的政府支出績效考評制度和體系，其手段是建立政府部門的績效考評制度，其核心是優(yōu)化公共資源的支出結(jié)構(gòu)，提高使用效率和效益。例如，在經(jīng)合組織成員國中，將績效信息引入到預(yù)算文件中變得越來越普遍：72% 的國家在他們的預(yù)算文件中包含了非財政績效的數(shù)據(jù)；在44% 的國家中，這個數(shù)據(jù)可用于超過3 個季度的程序中；在71% 的國家中，盡管程序的涵蓋有了廣泛的改變，績效數(shù)據(jù)還是包括了績效目標(biāo)；在65% 的國家中，這些結(jié)果包括在主要的預(yù)算文件中和/ 或年度財務(wù)報告文件中。 注重績效評估制度保障的法制化與制度化。國外政府進(jìn)行績效評估時都首先進(jìn)行相關(guān)的立法和制度建設(shè)，第一步，制定基本的法律，包括預(yù)算法、行政法、公共服務(wù)部門法、公務(wù)員法等。第二步，制定基本的績效評估制度，包括確定戰(zhàn)略規(guī)劃、年度績效計劃、績效報告制度、績效評估制度、檢查監(jiān)督制度、評估結(jié)果使用、公開共享制度等。第三步，明確績效評估管理責(zé)任，涉及部門包括預(yù)算財政部門、資金管理部門( 國庫) 、資金使用者、評估主體、評估參與機(jī)構(gòu)或個人。第四步，確定評估工作程序，這涉及績效評估工作的準(zhǔn)備、績效評估設(shè)計、信息獲取、評估分析、提交評估報告、評估信息反饋等階段。第五步，確定